«Говорить не то, что может сказать каждый,
а то, что никто не осмеливается сказать».
Анаис Нин, французская писательница
Спросите гениального музыканта, каким образом ему удается достичь непревзойденного звучания, инструменты у музыкантов практически одинаковые; спросите спортсмена, как он преодолевает дополнительные сантиметры, которые отделяют его от остальных. Все спортсмены на старте были в одних условиях. Спросите маркетолога, как он создал продукт, который вызывает восхищение?
Говорят, что у каждого маркетолога свой маркетинг. Для меня маркетинг – это образ мышления и отношение к бизнесу. Отношение, ориентированное на потребителя. Это склонность к инновациям и жажда перемен. Желание принять вызов, постоянное стремление учиться. Умение формулировать идею и мысли. Умение заражать энтузиазмом окружающих. Страсть и целеустремленность, подкрепленная своим опытом и уверенностью. Маркетинг придает мне системное мышление, направление действия, жажду новизны, высокую скорость принятия решений, здоровый авантюризм и дух экспериментирования.
Маркетинг выглядит таким увлекательным, таким заманчивым и легким, как игра на флейте. Но только до тех пор, пока Вы не попробуете заняться им сами…
Увы, реальный бизнес – совсем иной. Чаще нам в жизни придется сталкиваться с компаниями, в которых мертвый маркетинг. К сожалению, это большинство компаний.
Не мозговые штурмы рождают идеи, который взрывают рынок, а отношение к маркетингу. Всех – каждого менеджера, а отвечает за это отношение генеральный директор. Маркетинг – это ответственность всего предприятия, а не одного отдела. Энтони Браун из IBM сказал: «Есть два типа корпораций – с маркетинговым отделом и с маркетинговой душой. Последние наиболее успешны».
Зайдите в отдел маркетинга и посмотрите на пол. Полы российских компаний устланы мертвыми идеями…
Именно от атмосферы, царящей в Вашей компании, зависит, будет ли маркетолог, подобно ежу, сворачиваться в комок при первых признаках сопротивления и неприятия или же, подобно щенку, будет радостно и активно встречать все новое.
В одних российских компаниях еще до сих пор сохранился затхлый дух семейного бизнеса. В других до сих пор гуляет лихой ветер девяностых с его ориентацией на челночный бизнес. Там по доброй традиции маркетингом занимается секретарша (ну конечно, в свободное от «важной» работы время). В третьих маркетинг (там портить нечего) отдали на откуп подрастающим племянникам после Лондонской бизнес-школы(«А почему бы тебе не заняться маркетингом, сынок?»).
Все эти компании объединяет одно – они не имеют даже рудиментарного представления о маркетинге, хотя, следуя моде, завели отделы, которые называют маркетинговыми.
Генералы формируют замкнутый круг. Они нанимают плохо оплачиваемых, неопытных, неуважаемых маркетологов, всячески пытаясь доказать, что маркетинг сам по себе бесполезен. В таких условиях он точно становится бесполезным. Еще бы, ведь туда направляют худших сотрудников, это же самый никчемный отдел. Надо отдавать себе отчет в том, что многим нынешним студентам-маркетологам уготована судьба мусорного человечка на побегушках, в наклоненной позе, который до бесконечности будет согласовывать стодолларовый бюджет, суетиться и отстукивать чечетку в валенках. Доживут ли они до того времени, когда маркетологов будут покупать, как футболистов? Мы с Вами вряд ли. А наши дети?
Маркетолог, если это не первое место его работы, испытывает замешательство, на совете директоров, он не уверен, что может повлиять на других, хотя этого ему и хочется. Опыт показывает, что ему будет крайне сложно утвердиться в компании, не имея поддержки первого лица. В результате его стиль общения, как правило, отличает нерешительность. Остальные директора мгновенно на это реагируют: они считают, исходя из практического опыта, что он ничего не сможет изменить в компании. Они перестают обращать на него внимание и таким образом подтверждают его изначальное мнение о себе самом как о человеке, который мало что может сделать в такой ситуации. Маркетолог теряет уверенность с каждым днем, проведенным в компании, все реже и реже вступает в противоречия с другими директорами. Таким образом он все больше и больше убеждает окружающих, что ничего не может дать, и постепенно приходит к роли того человека, от которого нет вклада.
Необходимо знать: финальный результат является следствием первоначальных ожиданий и установок, порождающих определенный стиль коммуникаций, который всегда приводит к подтверждению начальных ожиданий. Таким образом, им удается блестяще сформировать замкнутый круг.
Видимо, памятуя о тех годах, когда достаточно было хитро растаможить и 300% прибыли были гарантированы на каждом контейнере из Китая, наши генералы требуют мгновенных результатов. Ими движет чувство совершения немедленной деятельности, вызываемое тестостероном. Удивительно, как о молниеносном решении проблем со спросом и качеством продукции могут говорить генералы, которые при этом не могут решить банальной проблемы неисправности в компьютере. Иногда мне приходилось ждать неделями на новом месте, прежде чем мне установят необходимое программное обеспечение.
Когда директор по маркетингу приступает к работе, он, как это положено, начинает с аудита и диагностики ситуации. Как правило, ему приходится проводить совсем не быстрые и совсем не дешевые исследования (например, такие как U&A – отношение и потребление, для изучения категории в целом), так как в готовом виде данных ни о целевой аудитории, ни о рынке, ни о критериях выбора целевых групп, конечно же, нет. Понятно, что если с первого дня пребывания в новой компании директор по маркетингу начнет переделывать торговые марки, то ценность его решений будет примерно такая же, как ценность рецепта лекарства, выписанного по фотографии больного. Генерал начинает беспокоиться, потому что он ну никак не видит осязаемой продукции: большого количества дешевых рекламок, бесполезных и противоречащих друг другу слоганов и другой так полюбившейся ему маркетинговой белиберды. Ему трудно понять, что сейчас идет закладка фундамента настоящего маркетингового понимания рынка, что, возможно, выращивается та самая курица, которая потом много лет подряд будет нести ему лично золотые яйца. Вы думаете, генералы из всех сил стараются повысить ее яйценоскость?
Когда человек только-только начинает немного понимать рынок, у него появляются первые гипотезы, набираются первые бренд-менеджеры, он только-только начинает анализировать основные вводные будущего маркетингового плана – его увольняют, с формулировкой: «Нет результатов – продажи не выросли». Затем в течение полугода персональщики безрезультатно ищут новую звезду. В отделах HR, видимо, работают представители Господа Бога – иначе как объяснить, что им удается оценивать маркетологов за 40-минутное собеседование. Затем весь цикл повторяется три-четыре раза. Раз за разом проводятся разные исследования, раз за разом разрабатываются противоречащие друг другу концепции, но при этом ни одна из них даже не начинает претворяться в жизнь.
Затем приходит новый директор по маркетингу и люди в отделе устремляются к нему с надеждой. Система их верований, убеждений и опыт работы остаются пока еще прежними, просто лишь потому, что для глубинных изменений нужно время и условия. Наконец все сотрудники отдела маркетинга становятся вовлеченными в процесс поворота ориентации компании от шефа к потребителю, начинают искренне верить, что с новым руководителем это получится. В этот момент директора по маркетингу всегда увольняют. В образовавшемся вакууме сотрудники отдела начинают работать в «свободном плаванье». Никто в компании не может им объяснить, что произошло. Иногда от бывшего лидера остаются «маркетинговые планы», рядовые сотрудники отдела маркетинга пытаются их исполнить, находясь в состоянии эйфории. Куда там. Ресурсы и бюджеты пропадают, словно всасываются в черную дыру. Оставшиеся расходуются на затыкание дыр и тушение пожаров. Через некоторое время культ маркетинга угасает, а маркетологи продолжают маркетоложить. Часто, приходя на новую должность, я в результате археологических раскопок обнаруживал бесценные следы продвинутых маркетинговых директоров и то, как они пытались осуществить невероятные бесплодные изменения по улучшению компании. Чаще всего это были потрясающие обдуманные и выверенные планы, которые никто в компании не собирался реализовывать, и обоснованные и утвержденные на всех мыслимых уровнях бюджеты, которые никто и не собирался выделять.
Маркетолог в российской компании должен быть достаточно зрелым, мудрым, опытным и крайне реалистичным человеком, чтобы понимать, что почти всем его надеждам на улучшение не суждено сбыться. Такая зрелость необходима для того, чтобы избежать пораженческой раболепной реакции и не отказаться от продолжения сотрудничества, как это обычно бывает, когда искренние усилия помочь ни к чему не приводят. Директора по маркетингу можно сравнить с дирижером или главным конструктором. Компании, где нет директора по маркетингу, напоминают мне бригады слесарей и инженеров, пытающихся создать самолет без авиаконструктора. Да, технологи и инженеры могут произвести бездефектное изделие, но брендом оно может стать только благодаря работе маркетологов.
Для того чтобы получить отдачу от маркетинга, надо его сформировать, «прописать» его статус на фирме. На рынке конкурируют системы, а не бренды. Вашей системе маркетинга придется конкурировать с вражьей системой. Насколько сильный отдел Вы создали? Он сплоченный и мотивированный? Все читают одинаковые книги, все посещают одни и те же тренинги. Если у Вас маркетинг такой же, как и у конкурентов, то откуда Вы возьмете преимущество? Что Вы сделали, чтобы Ваш маркетинг был быстрее, больше, умнее? Оперативное? У Вас более совершенная система получения информации о рынке? Нет. У Вас в два раза меньше уходит времени на тестирование и запуск новой продукции, чем у конкурентов? Нет? Ну, тогда, может быть, у Вас сосредоточены лучшие умы в отрасли? Тоже нет. Может быть, Вы более точно знаете, что нужно Вашей целевой аудитории, потому что досконально изучаете потребителей? Снова нет? Вы способны генерировать миллион новых идей, как улучшить продукт? Нет. Не было ни одной за последние полгода? Тогда скажите мне, почему решили, что обгоните конкурентов? Просто скажите мне: «за-счет-чего»?
Трудно нам представить генерала, который отказывается от своего жесткого контроля, парализующего все и вся на фирме, вплоть до утверждения счетов на туалетную бумагу и макетов крошечных рекламок. Трудно нам представить генерала, который думает о владении рынком, а не о владении оборудованием и заводами. Трудно нам представить генерала, который без гнева способен воспринимать отрицательную информацию. А придется. Ведь именно тщательный сбор рекламаций, изучение жалоб, организация каналов для жалоб, формирование правильной, а главное, мгновенной реакции на бракованную продукцию делают организацию восприимчивой к рынку. Разработайте программу решения конфликтных ситуаций, причем всегда в пользу Клиента. Вы на порядок обгоните конкурентов, если начнете собирать жалобы на ИХ товары, а они этого не делают! Таким образом, Вы будете знать, на чем можно сконцентрировать усилия, к чему клиенты будут наиболее восприимчивы. Поощряйте выражение недовольства. Генералы должны воспитывать в себе стойкость к отрицательной информации, которую собирают маркетологи. Более того, Генералы должны требовать от маркетинга наладить каналы сбора именно отрицательной информации в первую очередь. И чем более профессионально и агрессивно маркетологи представляют интересы клиента, тем лучше для фирмы. Вот что пишет Карл Сьюэлл в своей ошеломляющей книге «Клиенты навсегда» (уверен, Вы читали эту потрясающую книгу): «Нет жалоб? Что-то не так… Поощряйте клиентов говорить Вам о том, что Вы делаете неправильно». Если Вы не верите мне, то Вам следует прислушаться к Карлу, потому что этот «парень из Техаса» увеличил продажи с $10млн до $250 млн, в том числе и потому, что увлеченно собирал жалобы. Профессиональный маркетолог – как шерстяной свитер: колючий, но согревает в стужу.
Большинство генералов заботит снижение издержек. Для этого они нанимают все более и более дешевую рабочую силу – гастарбайтеров. Это в свою очередь сказывается на снижении качества продукции. Затем они пытаются увеличить масштабы производства, вкладывая все имеющиеся средства в производственные мощности, при этом действительно себестоимость незначительно снижается, но напрочь пропадает способность к молниеносному реагированию на изменение рынка. А покупателей интересует в первую очередь быстрая реакция на потребности, а не цена на несколько процентов меньше. Джозеф Блэкберн, декан Оуэнской школы бизнеса, говорит: «Фирмы, которым удается ускорить время реагирования, сообщают о темпах роста, втрое превышающих среднеотраслевые». Инновации, а не себестоимость, – вот что делает фирму успешной. Идти по тропинке снижения цен сродни прогулке по болоту. Независимо от того, какую цену Вы установите, найдется кто-то больше Вас, кто сумеет стать еще более эффективным. Но самое обидное, когда более низкую цену предложит российская компания, просто потому, что они не смогли правильно рассчитать свои издержки.
Инновации, инновации и еще раз инновации. Кто у вас высказывает новые идеи? Как построена система мозговых штурмов? У нас в российских компаниях есть свой проверенный инструментарий работы. Имя ему – «командировка-совещание-отчет-командировка». Мерилом эффективности является, конечно же, количество командировок, умноженное на лесть шефу и количество проведенных на работе выходных. В особо продвинутых компаниях раз в год тренинги то ли по продажам, то ли по тайм-менеджменту, впрочем без разницы – результат один. В перерывах между совещаниями все заполняют авансовые отчеты. Скажите честно, какое количество новых идей обсуждали с Вами подчиненные за последнюю неделю? Ух ты, ни одной. Ладно, а за последний месяц? Ух ты, тоже ни одной?! А за полгода? Ну, тогда за год? Вынужден открыть Вам страшную тайну: новые идеи как сперматозоиды – их нужно иметь миллионы, для того чтобы цели достиг один!
Вы можете оценить жизнеспособность компании по количеству новых продуктов. Я знаю много компаний, которые довольствуются прибылью от продуктов, выпущенных в 90-е годы. Однако они терпят сокрушительное поражение при любой попытке выпустить новый продукт на сегодняшний рынок. Но самое поразительное, что они до сих пор не понимают – почему.
В российских компаниях – «бессмысленных и беспощадных» – похоже, больше думают не о том, что делать, а кто виноват и как наказать? Откажитесь от своей пагубной привычки наказывать всех за малейшее неповиновение. Дайте людям сделать продукты хоть немножечко лучше. Как Вы стимулируете людей за новые идеи? Один генерал похвалился мне: «В моей компании лучшее поощрение – это снятие предыдущего наказания». Вряд ли это вдохновляет людей делать Ваш бизнес совершеннее с каждым днем.
Я рекомендую Вам ввести премию: «Честно стырено!» Вручайте ее каждый месяц сотруднику, который усовершенствовал продукт идеями, придуманными НЕ в Вашей компании. Пусть размер этой премии будет равен окладу сотрудника. Уверяю Вас, очень быстро на Ваших продуктах не останется паутины. Все сотрудники неожиданно начнут подмечать все лучшее в отрасли, и нести они эти идеи будут к Вам. Запомните: тырить – это здорово! Введите в обязанность маркетологам покупать каждый месяц все новинки на Вашем рынке, и особенно региональные звезды. Разбирайте их по винтикам – смотрите, что можно стырить. Не верите мне? Открою секрет: вовсе не Coca-cola и Pepsi изобрели газированные кола-напитки.
Последовательная реализация маркетинговых планов – вот что нужно любой российской компании. Любых планов. Больших или маленьких. Слабых или сильных. Хоть каких! Запомните: рыночные результаты – функция как стратегии, так и ее осуществления. Однако даже посредственные стратегии, последовательно реализуемые, дают в сто раз больше преимуществ по сравнению с теми, кто даже не приступил к осуществлению блестящих стратегий. Так в чем же проблема? Что мешает действовать? Надо постоянно улучшать товары. Предлагать рынку инновации. Быстро подстраиваться под изменения потребления. Надо руководствоваться пожеланиями потребителей. Надо постоянно проводить опросы потребителей – довольны /нет. Надо внедрять (имплементировать) маркетинговые процессы на предприятиях, а не декларировать. Надо открывать горячие линии, надо немедленно реагировать на жалобы. Нужен сильный маркетинг. А откуда ему взяться-то….
Почему российские маркетологи не могут смотреть далеко вперед? Да потому что им всегда ищут замену, им приходится всегда ждать удара в спину. Я бы еще понял, если бы только маркетологи пытались работать в состоянии «нам бы ночь простоять да день продержаться». Но самое чудовищное – когда точно так же ведут себя наемные генеральные директора. Когда я выхожу на новую работу, первым делом спрашиваю генерального директора: какая Ваша основная цель? Помню, как я был поражен, когда получил ответ: «Моя основная задача не сесть в тюрьму! А если получится, то еще и денег заработать». Я долго приходил в себя… Надо ли говорить, что при такой ориентации стрелка увеличения доли рынка, за последние 5 лет управления такого директора, даже и не вздрогнула. Оказалось, что шокирован происходящим не только я. Вот что пишет Акио Морита, основатель Sony, в своей книге «Сделано в Японии» (уверен, Вы читали эту потрясающую книгу): «Когда несколько лет назад я посетил американский завод телевизоров, я сказал управляющему, что ему надо купить более современное оборудование, чтобы повысить производительность компании. Его ответ потряс меня. Он заявил, что его оклад зависит от финансовых успехов компании. И что он не пойдет ни на какие долгосрочные вложения, которые могут привести к сокращению его оклада и от которых выиграет следующий управляющий, который придет через год или около того».
Себя не узнаете? О каком стратегическом – да что там о стратегическом, – о каком вообще маркетинге может идти речь?
Другой генеральный директор постоянно мне твердил, что наша задача – «Отжать по максимуму». При такой ориентации собственников о маркетинге в российских компаниях можно забыть. А так большинство генералов и сделало.
Не вписывается пока долгосрочный стратегический маркетинг в понятия нынешних собственников о бизнесе. Неведомо им, что удовлетворение клиента – их основная задача. Один владелец бизнеса, по совместительству генеральный директор трех своих компаний, как-то пожаловался мне, что, дескать, весь бизнес в России строится по принципу: «Урвать и убежать». Он, конечно, говорил не о себе (как можно?), но к его бизнесу это относилось в полной мере. Оттого и такое отношение к маркетингу: если я тебе дал утром три рубля, то ты обязан мне принести к вечеру десять. Оттого и ориентация на немедленный результат. К сожалению, это не только моя точка зрения. Вот что пишут по этому поводу Игорь Манн, Михаил Иванов и Михаил Фербер: «По нашим наблюдениям, не менее 80% российского бизнеса рассчитано на одноразовые продажи». Не знаю, уж кто из них троих наблюдал, но подмечено верно! Другой владелец заводов пожаловался мне, что выпускать на рынок тщательно продуманную и сформулированную торговую марку ему лень, да и деньги на продвижение надо тратить, тем более и риск присутствует, гораздо проще ему протащить через Государственную думу (он же депутат) законопроект о минимальной допустимой цене на водку, а после этого тупо поднять цены на все свои низкомаржинальные бренды на 30–40%. Вот и увеличится прибыль сразу в пять раз. Что, съели, господа маркетологи? Вот Вам: никаких исследований, никаких разработок, никакой стратегии, никакого маркетинга – пустое все это! Так он и поступил. Им так проще. А потребители? Купят, никуда не денутся, цены-то поднимут все. Когда говорят деньги – мораль безмолвствует.
Но если бы это было бы только проблемой генералов. Ан нет. Формируется замкнутый круг. Генералы нанимают малоопытных, неуважаемых маркетологов, неспособных обеспечить себе необходимый статус на фирме, неспособных управлять изменениями. Генералы убеждены, что маркетинг бесполезен, так как богатыми их сделал дармовой доступ к государственным ресурсам, а не удовлетворение потребителей. Они создают условия, при которых маркетинг действительно становится бесполезным и начинает обслуживать только шефа и финансового директора. Делает им вовремя визитки, готовит буклеты для их заграничных вояжей, пафосные стенды на выставках, нанимает стендисток с пышными формами. Планирование в маркетинге превращается во «вспышка справа – вспышка слева». Когда они пытаются немного привстать, им приходится уклоняться от летящих снарядов. В остальное время они тушат пожары и борются с падением продаж промо-акциями и распродажами. Реже они играют в игрушку маркетингового планирования – это когда пишутся маркетинговые планы, которые никто не будет выполнять, а указанные бюджеты никто и не собирался выделять. Хорошо, что у них не остается времени на вопросы типа: «Зачем я здесь?» Как курильщик с наслаждением описывает, какое удовольствие он получает, вдыхая вредоносный дым, а затем расписывает Вам причины, по которым он больше курить не будет, так руководитель описывает, как он торжественно изгнал дармоедов маркетологов, а теперь ищет настоящего профессионала.Это напоминает мне постоянное стремление найти новую диету, тренажер, который поможет стать подтянутым, или волшебный эликсир молодости.
Врач в больнице назначает лечение и видит, что надо скорректировать, если оно не дает результатов. Врач, в поликлинике выписав рецепт, как правило, больного больше не встречает. Врачи из стационаров ценятся намного выше. Не знаете почему? В 99% случаев маркетолог через шесть месяцев после изменений оказывается уже вне компании и не видит, какое воздействие на самом деле оказали его инициативы. Неспособность к эффективному завершению проектов в маркетинге – одна из причин такой низкой репутации отрасли. Это означает огромное количество начатых и брошенных стратегий и программ. Это плохо для брендов. Руководителей отдела маркетинга увольняют, прежде чем стратегия даже успевает начать внедряться на практике.
Вот что пишут Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг в своей статье «Директор по маркетингу – увольнение неизбежно»: «Высшее руководство ссылается на возрастающую конкуренцию, падение эффективности телерекламы, фрагментацию аудитории, избалованных потребителей, плохие отношения с агентствами и еще целый ряд внешних факторов, чтобы объяснить плохие результаты маркетинга и упадок брендов. А все, что им нужно сделать, – это посмотреть внутрь – на барьер, стоящий на пути к маркетинговому успеху, который называется „сегодня-здесь-а-завтра-там“».
Соответственно маркетолог не знает ничего о том, как связаны между собой вводные маркетинговые данные и конечные маркетинговые результаты. План маркетинга – это фикция. Он редко написан правильно и никогда не доводится до конца. Никто, слышите, никто в компании не может сказать: «А мы бы достигли планового уровня продаж». Потому что плановый рекламный бюджет и не выделяется. Потому что человека, который его написал, всегда уже нет в компании. Потому что наши маркетологи не имеют ни малейшего понятия о том, как различные элементы плана взаимодействуют. Что произойдет, если в третьем квартале мы увеличим объем рекламы на телевидении на 40%, а количество дегустаций уменьшим? Только одно: продажи либо уменьшатся, либо увеличатся, а может, и не изменятся. Хедхантеры пытаются отыскать умных маркетологов, а им следует гоняться за мудрыми маркетологами, потому что умный знает, как из запущенной маркетинговой ситуации можно выкарабкаться (в теории, конечно), а мудрый в нее не попадает. Чувствуете разницу?
По неэффективности маркетинг стоит на первом месте. Если бы так работала наша авиация, то большая часть населения погибла бы в катастрофах. Если бы так работали, скажем, агрономы, то 90% посевов даже не всходило бы. Но в маркетинге гибнут продукты, торговые марки, карьеры и фирмы. Все это обходится без помпезных некрологов, и узнаем мы об этом только по очередной смене места работы маркетологов.
Мы имеем не то, чего заслуживаем, и не то, чего хотим, — мы имеем то, что на самом деле имеем.
Кстати, а какой статус маркетинга в Вашей компании? А-а впрочем, я и так знаю…
Материал впервые опубликован на сайте автора.
