Как оценить работу операционного директора: от выбора KPI до расчета зарплаты

Редакция Executive.ru продолжает цикл статей о том, как оценивать работу топ-менеджеров в компании и рассчитывать их KPI. Ранее на сайте уже выходили публикации о расчете зарплаты генерального директора, о KPI для HR-директора и директора по маркетингу, а также об оценке работы финансового директора.

В этот раз мы попросили экспертов рассказать о роли операционного директора в компании. За что он должен отвечать? Что должно входить в его ключевые показатели эффективности? Как рассчитать его зарплату?

Как работает операционный директор: теория

Владимир Елькин, директор по развитию компании SalesSolution

Операционный директор (Chief Operating Officer, COO) отвечает за управление операционной деятельностью. Его основная задача — обеспечение эффективной работы вверенных подразделений, направленных на достижение стратегических целей бизнеса.

Что входит в основные обязанности операционного директора:

Управление процессами в компании: координация производственных, cбытовых, логистических и административных процессов.
Повышение эффективности: построение и оптимизация бизнес-процессов, сокращение затрат в рамках бонусного плана, контроль и улучшение качества на всех участках работы.
Контроль за выполнением KPI: обеспечение достижения целей каждого подразделения согласно плану.
Взаимодействие с другими отделами: создание и поддержание внутреннего взаимодействия между командами, особенно важно тесное взаимодействие с продажами и IT.
Риск-менеджмент: управление операционными рисками и предотвращение сбоев или снижения эффективности.

По каким KPI оценить работу операционного директора

Производственные показатели:

Объем производства/услуг, шт, тонны, рубли.
Загрузка производства, в %.
Снижение времени простоя оборудования на любом из участков.
Уровень брака или дефектов (в % от общей продукции).

Финансовые показатели:

Оптимизация затрат: снижение себестоимости производства продукции/услуги, либо то, что особенно актуально сейчас, сделать рост себестоимости ниже, чем в среднем по рынку.
Доходность или маржинальность каждой операции в бизнес-процессе.
Увеличение маржинальности по приоритетным направлениям/товарам.

Качество и эффективность:

Уровень выполнения SLA (соглашений об уровне обслуживания).
Среднее время выполнения заказов: внедрение передовых технологий и работа с поставками по оптимизации этого показателя.
Уровень удовлетворенности клиентов (NPS).

Управление персоналом:

Производительность сотрудников: план по росту показателя или привязка к бенчмаркам отрасли, в связи с постоянным дефицитом кадров на рынке.
Уровень текучести кадров в операционных подразделениях: работа по снижению за счет автоматизации и гибких KPI.
Удовлетворенность команды: опросы вовлеченности, аттестации.

Стратегические показатели:

Выполнение стратегических целей компании.
Успешная реализация крупных проектов, например, внедрение новых технологий.
Автоматизация процессов (в % к предыдущему периоду).

Должен ли операционный директор участвовать в разработке стратегии

Артем Бондаренко, независимый директор, директор по стратегическому маркетингу

Операционный директор и его команда следят за тем, чтобы бизнес-процесс не останавливался и выполнялся в те сроки и с теми показателями качества, которые заложены в регламенты. Часто эти регламенты составляют генеральный и коммерческий директор, но когда один человек реализует стратегию, созданную другими, это нерационально — в 99% случаев он скажет, что «спущенные сверху» инструкции не соответствуют реальной жизни.

Операционный директор тоже должен участвовать в разработке стратегии компании на долгосрочную перспективу: тогда он сможет внедрить все, что обсуждалось в процессе ее создания, потому что знает обо всех нюансах и сам участвовал в принятии решений.

Как рассчитать зарплату операционного директора

Владимир Елькин, директор по развитию компании SalesSolution

Компенсация состоит из трех частей:

Базовая часть – фиксированная заработная плата, которая определяется рыночными условиями, уровнем ответственности и квалификацией сотрудника. Она может составлять 40–70% от общей компенсации.
Бонусная часть – определяется на основе выполнения KPI. Обычно составляет 30–60% от годового дохода. Может быть привязана к финансовым результатам компании (выручке, прибыли) или другим показателям (оптимизация затрат, качество работы, объем или загруженность производства). Формируется на основе квартального, годового результата.
Дополнительные выплаты – разовые премии за успешную реализацию крупных проектов. Сюда же можно отнести премии за время работы в компании.

Для компаний с сильной ориентацией на результаты операционного директора бонус должен превышать базовую часть, что мотивирует на достижение высоких показателей.

Виталий Новиков, бизнес-тренер, преподаватель ИМИСП

В компании с высоким оборотом товарного запаса или с высокими темпами производства бонус может быть не ежегодным, а ежеквартальным. Генеральный директор и акционеры могут ежеквартально систематизировать выплату бонусов через привязку к годовой премии. Таким образом, компания может избежать ситуации, при которой за один квартал планы выполняются, а за другой — нет. Например, годовой бонус можно получить в полном объеме только в случае, если все квартальные планы выполнены.

Отдельно должен быть бонус за вклад в реализацию стратегических задач компании, который тоже выплачивается по результатам работы за год.

Как работает операционный директор: практика

Вадим Демьянович, руководитель проекта «Наша Футболка», эксперт Executive.ru

Когда я работал в оптово-логистической компании операционный директор отвечал за эффективность всех бизнес-процессов, кроме финансов, и соответственно за закупки и продажи, в том числе.

Поэтому был оклад и три бонусных части (премии) по следующим показателям:

Выполнение плана по продажам (20% от оклада).
Соблюдение прибыльности, исчисляемой в 3 % по разнице между доходом и расходами (20% от оклада).
Число просроченных долгов не должно превышать 5% от общего числа (10% от оклада).

Операционный директор был замотивирован контролировать качество работы основных служб предприятия, следить за тем, чтобы не раздавали скидки направо и налево, своевременно собирались долги и совершенствовались техпроцессы, оптимизировались затраты.

Павел Носков, генеральный менеджер ресторанной сети Pub Life Group

Операционный директор отвечает за управление операционной деятельностью сети или группы ресторанов, обеспечивая их стабильную работу и соответствие стратегическим целям бизнеса. У такого руководителя есть несколько ключевых задач.

Стратегическое управление – реализация стратегии развития сети ресторанов: рост выручки, открытие новых точек, внедрение инноваций. Сюда же относится и оптимизацию процессов для увеличения рентабельности.
Управление операциями. Контроль работы ресторанов: скорость обслуживания, качество блюд, соблюдение стандартов бренда. А также мониторинг и анализ ключевых показателей каждого заведения.
Финансовый контроль, обеспечение выполнения операционного бюджета, например, себестоимость блюд, управление издержками. И в целом контроль доходности ресторанов.

В его обязанности также входит управление качеством сервиса, обеспечение высокой удовлетворенности гостей. Снижение числа жалоб и увеличение положительных отзывов. Разумеется, управление командой, подбор, обучение и развитие управляющих ресторанов, взаимодействие с шеф-поварами, менеджерами смен, маркетингом и HR - все это тоже входит в обязанности операционного директора в ресторанном бизнесе.

KPI операционного директора ресторанной компании

Финансовые KPI, которые включают в себя выполнение бюджетов ресторанов: снижение доли издержек (% от выручки) и рентабельность каждого заведения (EBITDA). Увеличение средней выручки на одного гостя (средний чек), а также рост общего оборота сети (%). Мы также оцениваем работу операционного директора через уровень удовлетворенности гостей: показатель NPS (Net Promoter Score), плюс количество положительных отзывов/жалоб (например, на TripAdvisor, Google Maps). Замеряется и время обслуживания гостей (среднее время подачи блюд).

К ключевым показателям эффективности также относится скорость адаптации новых ресторанов (достижение плановых KPI в течение первых трех месяцев). Соблюдение стандартов сети: результаты внутренних аудитов ресторанов (например, 95% соответствия чек-листам) и снижение операционных потерь (порча продуктов, возвраты блюд).

К HR-показателям эффективности работы операционного директора обычно относится текучесть кадров среди управляющих ресторанов и линейного персонала (%), количество проведенных тренингов и уровень их эффективности. удовлетворенность сотрудников по результатам опросов.

Некоторые компании также оценивают работу операционного директора по таким KPI, как, внедрение новых технологий (например, автоматизация учета, онлайн-резервирование) или успешные проекты по запуску новых продуктов или услуг (например, обновление меню, внедрение доставки).

Пример расчета зарплаты операционного директора в ресторанной компании

Фиксированная часть оклада устанавливается на уровне рынка и обычно составляет 50–70% от общей компенсации.
Переменная часть (бонусы) зависит от выполнения ключевых KPI.

Пример структуры зарплаты:

Фикс: 250–400 тыс. руб./месяц.
Бонус: до 50 тыс. руб. за выполнение месячного плана сети.
Годовой бонус: до 15% от прироста прибыли всей сети.

Пример расчета:

Если цель — увеличение EBITDA на 10%, то бонус может составлять и 15% от суммы прироста.

План: EBITDA 20 млн руб.
Факт: EBITDA 22 млн руб.
Бонус: (22 млн – 20 млн) × 15% = 300 тыс. руб.

Бывают компании, в которых предусмотрены и долгосрочные бонусы: процент от прироста выручки сети за год или доля в прибыли новых ресторанов. Например, бонус за успешный запуск двух новых ресторанов.

Вадим Чермошенцев, основатель компании PayPeople

Основной функцией операционного директора является выстраивание эффективных бизнес-процессов, которые позволяют компании достигать операционных целей и задач, поставленных собственниками. Фактически это выполнение плана, поставленного от акционеров по выручке и по рентабельности.

Операционный директор должен прописывать бизнес-процессы, контролировать метрики, внедрять и проводить ритуалы в компании, такие как еженедельные планерки, еженедельные совещания, собирать статистику, поддерживать жизнедеятельность и контроль компании.

Основные показатели эффективности операционного директора (KPI):

выручка компании на год
норма рентабельности
сумма дивидендов, которые получают акционеры.

Зарплата операционного директора рассчитывается следующим образом: есть окладная часть, ее сумма разнится в зависимости от роста компании и компетенций. К окладу прибавляется KPI. Он бывает двух типов:

Привязывается к выполненным задачам: по выручке, по рентабельности, в зависимости от достижения годовых целей.
Добавляется к чистой прибыли, которую получили собственники. То есть, по сути дела, к дивидендам.

Алексей Оносов, основатель компании «Юнисофт»

В нашей компании операционный директор курирует производственные процессы в полиграфии.

Ключевые показатели эффективности (KPI) работы COO:

Финансовые показатели: выручка, прибыль, рентабельность, снижение издержек.
Операционные показатели: производительность труда, эффективность использования ресурсов, время выполнения заказов, процент брака/рекламаций.
Клиентские показатели: удовлетворенность клиентов, количество новых клиентов, процент удержания клиентов.
Показатели развития: внедрение инноваций, оптимизация процессов, развитие персонала.

Пример KPI, которые используем мы:

Увеличение выручки на 15% за год.
Снижение производственных издержек на 10%.
Рост производительности труда на 20%.
Сокращение времени выполнения заказов на 30%.
Снижение процента брака до 0,5%.
Повышение удовлетворенности клиентов до 95%.
Внедрение 2 новых технологий в производство.
Оптимизация 5 ключевых бизнес-процессов.

Расчет зарплаты операционного директора

Зарплата состоит из фиксированной и переменной частей. Фиксированная часть зависит от масштабов компании, отрасли и региона. Переменная часть привязана к выполнению KPI.

KPI и их вес в переменной части:

Выручка (вес 30%)
Прибыль (25%)
Производительность труда (15%)
Удовлетворенность клиентов (15%)
Внедрение инноваций (15%)

Мы регулярно, раз в полгода, пересматриваем KPI и систему мотивации, чтобы она соответствовала текущим целям компании.

Примеры KPI из нашей практики

Увеличение выручки:

Цель: рост на 15% за год. Базовое значение: 100 млн руб. Целевое значение: 115 млн руб.
Расчет: (Фактическая выручка - Базовая) / (Целевая - Базовая) * 100%
Пример: при выручке 110 млн руб (110 - 100) / (115 - 100) * 100% = 66,7% выполнения.

Снижение издержек:

Цель: снижение на 10%. Базовое значение: 50 млн руб. Целевое значение: 45 млн руб.
Расчет: (Базовые издержки - Фактические) / (Базовые - Целевые) * 100%.
Пример: при издержках 47 млн руб. (50 - 47) / (50 - 45) * 100% = 60% выполнения.

Производительность труда:

Цель: рост на 20%. Базовое значение: 1 млн руб. на сотрудника. Целевое значение: 1,2 млн руб.
Расчет: (Фактическая - Базовая) / (Целевая - Базовая) * 100%
Пример: при 1,15 млн руб. на сотрудника (1,15 - 1) / (1,2 - 1) * 100% = 75% выполнения

Удовлетворенность клиентов:

Цель: 95% по опросам. Базовое значение: 85%. Целевое значение: 95%.
Расчет: (Фактическая – Базовая) / (Целевая – Базовая) * 100%
Пример: при 92% удовлетворенности (92 – 85) / (95 – 85) * 100% = 70% выполнения

Внедрение инноваций:

Цель: 2 новые технологии за год.
Расчет: количество внедренных технологий / 2 * 100%.
Пример: при внедрении 1 технологии 1 / 2 * 100% = 50% выполнения

Такой подход к формированию KPI и расчету зарплаты позволяет объективно оценивать работу операционного директора и мотивировать его на достижение стратегических целей компании.

KPI – это не догма, а инструмент. Их нужно регулярно пересматривать и адаптировать под меняющиеся условия рынка и задачи бизнеса.

Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Вы тоже можете оставить комментарии на запросы редакции:

Посмотреть открытые запросы

Читайте также:

+1448 Антон Соболев Управляющий партнер, Санкт-Петербург 16 декабря 2024, 11:34

Евгений Равич пишет:

Верно. Отличие в том, что риск - это способная быть оцифрованной неопределенность. Неопределенность, которую мы не можем оценить, не может считаться для нас риском.

Не обязательно. Есть количественные и качественные оценки, как и приемлемые и неприемлемые риски. Но нужно хорошо понимать, о чём мы вообще говорим. Количественные оценки возможны далеко не всегда и, в свою очередь, основаны на каких-то допущениях или корпоративной практике.

Согласен, понимать необходимо, и тут нам помогает магистральный стандарт в области риск-менеджмента (ISO 31000), который четко различает эти понятия:

- “Риск… представляют в виде последствий возможного события и соответствующей вероятности”.

- “Неопределенность - это состояние полного или частичного отсутствия информации, необходимой для понимания события, его последствий и их вероятностей”.

Такого же взгляда придерживается американская инженерная школа (тут), а также российский академический корпус (тут и тут).

Как пример - один из:

Обычно говорят о принятии решения в условиях неопределённости и/или неполной информации. Почти уверен, что подобных решений - подавляющее большинство, но с этим можно бороться простыми способами.

Хотя на “бытовом” уровне мы можем говорить о принятии решений в условиях неопределенности, даже для качественной оценки возможных исходов нам потребуется сортировка таких оценок в рамках ранговой шкалы, и мы с неизбежностью станем сравнивать между собой конкретные числа – в данном случае, ранги. А “приемлемыми” или “неприемлемыми” риски становятся после их сравнения с определенным значением (лимитом), установление которого является отдельной задачей (домен risk capacity / risk appetite / risk tolerance).

В отношении рисунка - да, такие матрицы часто встречаются в риск-менеджменте, но они как раз и строятся на количественной оценке (пусть даже и качественных параметров): гранулярности и вероятности, и последствий, - все определяются численно до построения матрицы. Вопрос будет только в том, как эти оценки обосновываются - актуарной статистикой или же экспертным мнением.

Как мы понимаем, таких факторов могут быть сотни и тысячи. В больших проектах даже не сосчитать.

Это возможно, но не критично: составляются реестры рисков и вводится критерий существенности, определяется первоочередной периметр для анализа. Основные риски все равно конечны в их количестве.

Насколько я могу оценить, это были вопросы финансистов. С производственниками или любым сервисом Вы работали?

Я только привел примеры с более-менее простыми моделями, которые иллюстрированы конкретными данными. А так - да, работал, и разные проекты были: автопром, ж/д, авиаперевозки, производство удобрений и проч. Из размещенного в общем доступе – есть, например, про углеводороды (тут и тут), про НИОКР (тут и тут), про риск-процедуры в СМК промпредприятий (тут).

Если есть конкретная постановка вопроса - могу по ней пройтись.

Почему нет. Возьмите последние новости о печалях германского автопрома. С какими рисками им придётся столкнуться в ближайшие 5 лет?

Новостями я бы это считал с большой оговоркой - скорее, реализация ожидаемого сценария. Глобально там - два фактора: энергоносители (стоимость примерно в 10 раз выше, чем в РФ) и интересы США (консолидация промкомпаний внутри североамериканского континента), - оба находятся за пределами зоны контроля Германии, соответственно, наиболее вероятный сценарий - негативный.

В части пятилетки - хотя обычно прогнозы такого масштаба вырабатываются в рамках форсайт-сессий коллегиями экспертов, из того, что «на поверхности», я бы ожидал:

В проекции собственно авторынка - увеличение конкуренции: китайские производители (конгломерат BYD), будут усиливать свои позиции в Европе, что усложнит восстановление спроса.
В проекции эффективности производства – рост издержек (энергоносители), падение маржи.
В проекции сбыта – снижение реализации имеющихся запасов (падение покупательной способности целевой аудитории), затоваривание складов.
В проекции внутреннего спроса на макроуровне - стагнация: низкая деловая активность и ограничения бюджетных ресурсов усугубят старые проблемы.
В проекции геополитики - обострение торговых войн, санкций и/или внешнеполитических факторов, которые могут повлиять на замедление экспорта.
В проекции R&D - технологическое торможение: медленная адаптация новых технологий (например, автономного вождения) по сравнению с конкурентами.
В проекции социального направления - нестабильность: массовые увольнения приведут к увеличению числа безработных и росту протестных настроений, фактор AfD.

Понял. C @Risk я работал и кое-что помню. Crystal Ball когда-то смотрел, но это было еще до покупки Hyperion и их продуктов могучим Oracle.

@Risk и Crystal Ball фактически являются флагманскими продуктами на рынке и прямыми конкурентами. Отличия - в том, что @Risk в коробке Decision Tools имеет больше функционала, но он "нарезан" на модули, и их нужно покупать отдельно, а в Crystal Ball можно в одном пакете получить и стохастический генератор, и оптимизатор.