Красным по Бирюзовому.

"Цвет" компании - это характеристика ее корпоративной культуры. И я бы не стал ставить вопрос в такой формулировке - "Внедрение бирюзовой культуры".
Корпоративная культура зависит от многих факторов
- этап жизненного цикла (этап эфолюции) - т.е. какие системные задачи решает компания 
- уровень зрелости компании - как она решает эти задачи с точки зрения коммуникаций и выбора решений
- уровень зрелости руководителя, который влияет на уровень зрелости компании, но не равен ему (это как раз в т.ч. о компаниях, которые обречены быть "красными") - этол о том, какие ценнсти и подходы транслирует руководитель
- социальная среда - это о гармонизации компании с социумом

При этом говорить о внедрении бирюзовых подходов в конкретной компании - это все равно, что говорить о внедрении ответственности в семейных отношениях в сознание конкретного человека. 
Если этот человек - это подросток 14 лет, то результат "внедрения" будет неудовлетворительным.

Вообще, понятие "внедрение" подразумевает проект. Т.е. мероприятие, ограниченное временными рамками и ресурсами.

К преобразованию компании в смысле цветности больше подходит термины "воспитание" и "выращивание". И это не проект, а венчурная социальная программа. Т.е. долгосрочный комплекс меропритяий (в т.ч. проектов), имеющих определенную социальную направленность, но обладающий высокими рисками.

Таким образом, по моим оценкам (подтвержденным опытом) именно "внедрение" бирюзовости однозначно обречено на провал. И такой проект - это заведомо карго-культ.

Несмотря на наоичие опыта участия в построении бирюзовых подходов как в российских, так и в зарубежных компаниях, похвастаться хорошими результатами не могу.

И основная причина, как я и сказал - это подход к такому преобразованию, как к проекту и как следствие, либо отказ от идеи, либо ее реализация в логике карго-культа или "потемкинской деревни".
А корни такого подхода - позиция руководителя. Его незрелость.

Готовность к переходу должна созреть внутри компании, а не определяться одномоментным решением. 
 

Павел Вайнштейн пишет:
Готовность к переходу должна созреть внутри компании, а не определяться одномоментным решением. 

То есть для этого должна возникнуть необходимость?

Михаил Лурье пишет:
То есть для этого должна возникнуть необходимость?

Одновременно и необходимость, и готовность.

Простой пример:

Предположим компания очень хочет участвовать в Гос. Тендере.
По условиям гос.тендеров для участия компания должна иметь сертификат ИСО 9000. Таким образом, получение сертификата ИСО - это необходимость.

Теперь будем считать, что его нельзя купить "левым" способом. Только честно получить. Для того, чтобы получить такой сертификат, нужно выстроить систему менеджмента и обеспечить выполнение ряда требований. При этом, если данная работа не проводилась заранее, невозможно обеспечить эти требования быстро в рамках существующей системы. Т.е. если мы попытаемся реализовать возникшую необходимость и пригласим сертификационный орган, то с треском провалимся. Компания не готова к исполнению соответствующих требований

Это и есть готовность.

Если теперь перенести это на ситуацию с "бирюзовой трансформацией", то возникают те же два условия.

1. Необходимость.

Поскольку автором темы является директор компании Станислав Щербаков, можно предположить, что он же является и заказчиком/инициатором данного изменения.

Соответственно, мы можем провести с ним небольшую коуч-сессию, в рамках которой он найдет ответы на следующие вопросы:

• Что такое бирюзовая компания, которую он хочет построить (это первичное устранение неопределенностей) и чем она отличается от того, что есть сейчас

Далее анализ решения по технологии "Квадрат Декарта"

• Что получит лично сам Станислав. Т.е. как изменится его жизнь после того, как компания станет такой, как он написал. Это проверка целеполагания дично для него. И тут же вопрос - что он потеряет при такой трнансформации. Это веривикация решения
• Что получит компания после этих изменений. Это проверка целеполагания в рамках компании. И тут же аналогично - что потеряет компания (верификация в рамках компании)
• Что получат сотрудники и потеряют сотрудники. Это проверка экологии.
• Аналогичным образом отвечаем на вопрос - что мы потеряет Станислав, компания, сотрулники, если переход к бирюзовой технологии не будет реализован.

Все это вместе - это материал для анализа необходимости или допустимссти перехода.

Если Станиславу не лень, то он может попробовать ответить на эти вопросы.
И дальше, если решение о переходе будет необходимым или допустимым, можно переходить к анализу готовности компании. Но это гораздо сложнее. При этом мы не сможем оценить готовность к переходу, а только готовность к запуску процессов перехода.

Замечание 1. Плохо, что тут не достаточно инструментов для структуризации информации в сообщении. Либо я просто не нашел. Например, простейший инструмент скрытие/раскрытие фрагмента текста.

Замечание 2. Основоположником идеи бирюзовых компаний считается Федерик Лалу. И хотя его идея похожа на спиральную динамику Грейвза, есть и отличия. Причем я говорю не только про шкалу цветов.

Но самое важное - если внимательно читать Лалу, то он не говорит о том, что существует вариант сделать компнанию бирюзовой. Он говорит о том, что в будущем, когда общество изменится, компании начнут становиться бирюзовыми.

Т.е. это не план действий на текущее время а прогноз на будущее.

В каком-то смысле идеи бирюзовой компании похожи на идеи коммунизма. В целом все хорошо. Выглядит привлекательно и вдохновляет. Однако, практически общество не готово к реализации коммунистической илеи прямо сейчас. В т.ч. по психологическим, ценностнвм и нравственным причинам. Ожидается, что мы придем к этому в будущем, когда дорастем (читайте фантастов. Например, Ефремова). И это как раз о готовности.
Аналогичная ситуация и с бирюзовыми компаниями. Лалу ожидает, что когда0нибудь мы к этому придем.  

Павел Вайнштейн пишет:
Но самое важное - если внимательно читать Лалу, то он не говорит о том, что существует вариант сделать компнанию бирюзовой. Он говорит о том, что в будущем, когда общество изменится, компании начнут становиться бирюзовыми.

Т.е. это не план действий на текущее время а прогноз на будущее.

А можно проводить переход на бирюзовость в отдельных подразделениях компании, например, в RND или в отделе продаж?

Михаил Лурье пишет:
А можно проводить переход на бирюзовость в отдельных подразделениях компании, например, в RND или в отделе продаж?

Этот вопрос не совсем понятен. Если мы говорим, что сейчас вообще построение реально бирюзовой компании под большим вопросом.

Или Вы именно в связи с этим как бы говорите:

"ОК. Построить бирюзовость в рамках всей компании не получится. Но может можно взять какое-то отдельное (очень продвинутое) подразделение и реализовать бирюзовость в более узких рамках этого подразделения?"

Вопрос в этом?  

Павел Вайнштейн пишет:
Или Вы именно в связи с этим как бы говорите:

"ОК. Построить бирюзовость в рамках всей компании не получится. Но может можно взять какое-то отдельное (очень продвинутое) подразделение и реализовать бирюзовость в более узких рамках этого подразделения?"

Вопрос в этом?  

Именно так, причем есть смысл это делать именно в тех подразделениях, где нужно иметь возможность набрать квалифицированных, состоявшихся, творческих работников, от которых персонально многое зависит. И желательно, чтобы они работали с максимальной мобилизацией своих личных ресурсов, где достаточно сложно формализовать их работу.

Михаил Лурье пишет:
Именно так, причем есть смысл это делать именно в тех подразделениях, где нужно иметь возможность набрать квалифицированных, состоявшихся, творческих работников, от которых персонально многое зависит. И желательно, чтобы они работали с максимальной мобилизацией своих личных ресурсов, где достаточно сложно формализовать их работу.

Тогда давайте сначала ответим на вопрос - что такое бирюзовая компания (или бирюзовое подразделение), которое  Вы хотите получить.

Мы же все знаем притчу про юную принцессу, которая просила луну с неба.

Тут возможна аналогичная ситуация

************************************

Впрочем, с учетом Вашего последнего комментария обсуждение вообще меняет логику.

Изначально я считал, что у Вас чисто теоретический научный интерес - можно ли сделать, в т.ч. в отдельном подразделении. И я отвечал в соответствии с такой научной целью. При этом ответ 100% верный - прежде, чем оценить возможность, нужно определить понятие (желаемый результат).

Однако, сейчас ситуация становится прикладной.

У вас в компании (в подразделении) есть некоторая проблема, которую вы хотите решить с помощью бирюзовой трансформации. И далее Вы спрашиваете, можно ли это осуществить в рамках одного подразделения.

Иными словами, не определив само понятие бирюзовости, Вы исходите из того, что оно (это нечто неопределенное) решит ваши проблемы. И елдинственный вопрос - возможность реализации.

Это не совсем правильный подход.
Начните с другой стороны:

1. Какую проблему вы хотите решить
2. Почему она не решается сейчас (что делаете и почему не получается)
3. Каковы причины данной проблемы и что нужно изменить, чтобы их устранить
4. Какие есть варианты подобных изменений (в т.ч. условное бирюзовое преобразование в соответствии с Вашим пониманием)

И только после этого, когда определены цели, причины проблем и предлагаемый инструмент (бирюзовость) можно обсуждать реализуемость данного инструмента , как Вы его представляете, в ваших условиях (это валидация №1) а также вероятность решения с его помощью исходной проблемы (валидация №2).

При этом останется еще вопрос верификации данного решения.

Иными словами, Вам в любом случае нужно определить Ваше понимание термина "бирюзовая компаний", но после перехода обсуждения в практическую плоскость это становится только 4-м пунктом, а начинать нужно с решаемой проблемы. 

Павел Вайнштейн пишет:
Что такое бирюзовая компания, которую он хочет построить (это первичное устранение неопределенностей) и чем она отличается от того, что есть сейчас

Станислав Щербаков пока ничего бирюзового строить не хочет. Он хочет разобраться с вопросом, является ли бирюзовость компании результатом ее развития или же все таки это отражение внешних условий и личности руководителя (основателя). Метафора - сможет ли когда нибудь комплекс РЖД стать бирюзовым пространством :)). (сильная шутка для тех кто в теме) или же специфика его бизнеса такова (не зря же отдельный род войск существует - железнодорожные), что быть РЖД - в цвете "бордо".

Павел Вайнштейн пишет:
Лалу ожидает, что когда0нибудь мы к этому придем.  

Лалу то может и ожидает, а у нас активно декларируют работу по переходу в состояние бирюзовой организации.  Хотя отсутствие формализованной структуры - это не всегда Бир.Орг. Иногда  - это просто беспорядок в управлении.

Добрый день, Станислав.

Станислав Щербаков пишет:
Станислав Щербаков пока ничего бирюзового строить не хочет. Он хочет разобраться с вопросом, является ли бирюзовость компании результатом ее развития или же все таки это отражение внешних условий и личности руководителя (основателя).

Т.е. Ваш интерес чисто научный. ОК. Не буду углубляться в мотивы и отвечу строго по теме.

Как я уже писал выше, бирюзовая трансфоромация - это многофакторная система и на ее динамику влияют все перечисленные Вами факторы. Т.е. нельзя ответить на этот вопрос в формате "или-или". Тут ответ "и то и другое".

Павел Вайнштейн пишет:

• этап жизненного цикла (этап эволюции) - т.е. какие системные задачи решает компания
• уровень зрелости компании - как она решает эти задачи с точки зрения коммуникаций и выбора решений
• уровень зрелости руководителя, который влияет на уровень зрелости компании, но не равен ему (это как раз в т.ч. о компаниях, которые обречены быть "красными") - этол о том, какие ценнсти и подходы транслирует руководитель
• социальная среда - это о гармонизации компании с социумом

Станислав Щербаков пишет:
Лалу то может и ожидает, а у нас активно декларируют работу по переходу в состояние бирюзовой организации.  Хотя отсутствие формализованной структуры - это не всегда Бир.Орг. Иногда  - это просто беспорядок в управлении.

С этим согласен на 100%. Помимо понятия "бирюзовая организация" Вы наверняка знаете и другое понятие "Фанк-менеджмент". Как-то раз один мой потенциальный клиент в лице собственника заявил, что будет строить фанк-менеджмент. Он прочитал общее описание идеи, понял, что при фан-менеджменте наборы инструкций минимальны и сказал - "Отлично! У нас как раз нет никаких инструкций. Значит мы близки к Фанк-менеджменту. И вместо того, чтобы тратить время на повышение зрелости компании, трансформацию корп.культуры,  построение регулярного менеджмента и т.д. мы сразу перейдем к технологиям фанк-менеджмента". 

Таким образом, он просто прикрыл существующий в компании бардак красивыми словами о переходе на самую современную и прогрессивную технологию.

Что касается активного декларирования перехода в состояние бирюзовости, то это типичный карго-культ. Каждая компания строит что-то свое, удобное для собственника или еще кого-то и соответствующее их личным представлениям и называет это бирюзовостью.

Аналогичная ситуация повсеместно наблюдается и со многими другими хорошими технологиями

OKR
CJM
СМК
и др

У кого то есть реальный опыт внедрения модели спиральной динамики

Для начала я бы предложил прочитать Грейвза в оригинале, хотя это требует определённых усилий. Будет понятнее, что  и когда он исследовал и к каким выводам пришёл.

К примеру, никакой "спиральной динамики" у него нет, а названия его основной концепции много раз менялись. Затем (уже на финише) из его идей сделали нечто коммерческое и придумали новое название. Сложно сказать, имеет ли всё это хоть какой-то практический смысл в наше время. Доказательства правоты Грейвза кому-то нужно собирать заново.

То же касается и книги Лалу, хотя этот автор на столь глобальные выводы не претендует. Если кому-то нравится сама идея - отлично, почему нет.

Евгений Равич пишет:
Для начала я бы предложил прочитать Грейвза в оригинале

Соглашусь с Евгением. Читать такие вещи нужно в оригинале, т.к. при переводах возникает два типа искажений

• просто ошибки понимания у переводчика в соответствии с теорией Коржибски
• осознаннно внесенные переводчиками искажения и интерпретации (чтобы уложить не понятый материал в свою логику и окружающую реальность).

Далее, если читать, то нужно брать не только Гревза, но и его последователей (кторые, как правильно заметил Евгений, дали теории коммерческое название "спиральная динамика" и определили цвета. Однако при этом скорректировали и сами идеи Грейвза)

После этого можно переходить к Лалу, который вообще был не столько разработчиком нового взгляда, сколько популяризатором. До него идею динамики компании предложил другой автор.Но Лалу очень красиво все это продал.

При этом есои Грейвз рассматривал в первую очередь динамику эволюции мышления конкретного человека и уже от нее - динамику социальных групп, то Лалу сосредоточился на динамике социальных групп в привязке к бизнесу.

Лично я, после изучения всего комплекса, увидел, что вариантов "Бирюзовости" множество. Что единой непротиворечивой системы нет и это не воспроизводимая технология построения компании, а не до конца проработанная концепция существования.

При этом каждый руководитель, принявщий этот концепт, пытается его реализовать в рамках своего субъектвного понимания, что приводит к появлению сотен разных бирюзовых вариантов А на деле как говорит сам Лалу бирюзовых компаний пока нет вообще.

Именно поэтому исходные вопросы о возможности создания такой компании я перевел в плоскость определения понятия "бирюзовая компания". Т.е. что конкретно видит каждый из нас за этим термином. И у каждого это будет свое понимание. И каждый сможет честно сказать:

"Мы будем строить свою систему по мотивам работ Грейвза, Лалу и др и назовем это бирюзовой компанией. Не потому, что это реальная реализация соответствующих идей, а потому, что такое обозначение нашей работы в публичном пространстве - это декларация о прогрессивном характере нашей компании"

Ну или кто-то будет искренне верить, что то, что он "запилил" - это и есть бирюзовая компания "как завещали авторы". Блажен кто верует!

Павел Вайнштейн пишет:
Именно поэтому исходные вопросы о возможности создания такой компании я перевел в плоскость определения понятия "бирюзовая компания". Т.е. что конкретно видит каждый из нас за этим термином. И у каждого это будет свое понимание.

... именно потому, что это не термин в привычном понимании.

И главное - нет никаких причин специально к этому стремиться. Бизнес - искусство возможного. Есть фундаментальные основы для создания  жизнеспособных компаний и показатели, на которые нужно ориентироваться. Дело не в названиях и не в каких-то условных цветах.

Добрый день.
Случаной увидел такую ветку на этом сайте и попал на ваш вопрос.

Лично бирюзовую компанию в РФ не видел и не работал в ней, но от уважаемых мной знакомых слышал, что более и менее нормальные примеры реализации концепции "бирюзы" есть в компании "Вкусвилл" и "Oil energy" - не реклама.

Лично я применяю концепцию "командной организации труда" так как в таких системах есть лидер, а в "бирюзе" нет лидера - там все равны. Но это отдельная тема для дискуссии. Если интересно, то напишите, мне пожалуйста и я смогу ответить на этот вопрос со своего опыта и опыта крупного предприятия в РФ по этой теме.