Как заинтересовать сотрудников в генерации идей?

C трудом себе представляю ситуацию, когда коленчатый вал дает указание ЦЕНТРАЛЬНОМУ ПРОЦЕССОРУ о том, как ему (центральному процессору) , управлять тормозной системой.
Возникает вопрос, а ЗАЧЕМ нужен такой процессор?

года два назад ставилась аналогичная в чем то задача:

http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=903889

были такие предложения:

Основные идеи и предложения (тезисно):

1. Внедрение «японской системы» обязательных рацпредложений.
2. Увеличение премии за конструктивные идеи.
3. Раздача «стимулирующей» литературы. Отчет о прочитанном.
4. Ранжирование способностей сотрудников. Организационные изменения.
5. Создание внешних условий для новаторства.
6. Вброс в систему «сырых предложений».
7. Сегментация направлений генерации идей.
8. Выделение ключевых проблем в работе.
9. Расширение возрастного состава сотрудников.
10. Организация «полезного» досуга.
11. Организация внешнего мониторинга.
12. Построение прогноза.
13. Побыть в «шкуре» потребителя.
14. Авторитарность руководства и новаторство.
15. Построение работы с критикой.
16. Корректировка миссии и видения компании.
17. Создание отдела маркетинга.
18. Создание адаптивной организации.
19. Менеджер – дизайнер. Рокировка.
20. Создание временного отдела маркетинга.
21. Ориентация на каталитические механизмы.

===================================================================

Развернутое описание предлагаемых действий:

1. По примеру японских предприятий в обязательном порядке каждый сотрудник должен ежемесячно внести любой предложение, которое будет способствовать улучшению процесса производства, продаж, работы с клиентами и т.п. Срок 1 месяц можно пересмотреть. Каждый может предлагать не только на своем месте, но и на чужих участках.
2. Увеличить размер премии за дельные предложения. Нынешняя сумма не достаточно мотивирует. Предложение идет вразрез с пунктом 1, но я предлагаю разные варианты улучшений, в том числе и взаимоисключающие.
3. Купить и раздать соответствующую литературу. Например книги Э. Годрата (Цель-1 и Цель-2). Книги о японских принципах и т.п. Заставьте отчитаться о прочитанном. Каждый должен написать краткое предложение о том, что из прочитанного подходит к Вашей компании и что можно внедрять уже сейчас.
4. Необходимо учитывать, что не каждый специалист способен к креативу и предложениям в области маркетинга, но многие способны к простым рацпредложениям «японского» типа или улучшениям в стиле ТОС (теория ограничений Голдрата). Проведите анализ метапрограмм сотрудников. Посмотрите какие люди превалируют в каждом из подразделений. Перераспределите с целью повышения эффективности. Организуйте ротацию персонала.
5. Для того чтобы сотрудники могли генерировать идеи необходимо создать соответствующие условия. Условия как временные так и пространственные. Также необходима избыточность в персонале. Люди не могут роиться вокруг проектов, если они перегружены работой и их рабочий день расписан по секундам. Необходимой подпиткой для самоорганизации являются разговоры в коридорах и у кофеварочных автоматов (к сожалению, российский менталитет ведет к тому, что люди используют возможности не только для разговоров по делам, а часто для и сплетен). Посмотрите на свою компанию, неужели у Вас не бывает цейтнота и перегрузки, как у Вас проходят летние отпуска. Если оставшееся сотрудники ворчат из-за дополнительной нагрузки, это верный признак отсутствия избыточности. «Корпоративная анорексия» (сокращение штатов до минимума), жертвами которой стали многие организации, чревата скрытыми издержками. Это и потеря доходов из-за невозможности опекать клиентов, и сокращение доли на рынке вследствие недостаточного анализа новых тенденций и возникающих возможностей, и, что самое важное, потеря ведущих специалистов, которые находят другого работодателя, не желая гадать, на чью голову падет меч в следующий раз.
6. Можно попробовать запустить механизм не идей с «нуля», а механизм переработки и улучшения «сырых» предложений. Т.е. вбрасывать на корпоративный портал здравые идеи сгенерированные рядом сотрудников или руководством с целью их улучшения и адаптации. Это как некая затравка при выращивании кристалла в насыщенном растворе.
7. Сегментировать на корпоративном портале направления для внесения предложений. Например: производство, продажи, поиск клиента, рекламные носители, новые потребители, средства коммуникации с клиентом и т.п.
8. Вынести на портал ключевые проблемы и трудности. И уже вокруг них формировать обсуждение и пул решений. Т.е. не ждать от одного человека полного и завершенного решения, а позволить всем участвовать в его формировании и адаптации, т.е. люди должны роиться вокруг интересных идей.
9. Возраст сотрудников маловат для активной генерации идей. Необходимы сотрудники как минимум из диапазона 30 – 40 лет. Молодежь не вся мотивирована на креативность, более инертна и не обременена финансовыми обязательствами. В связи с этим премиальная система не так эффективна
10. Использовать досуг для генерации идей. Вывезти на природу. Использовать погружение в «детскую атмосферу».
11. Ввести график «дежурств» со снятием части нагрузки. Во время дежурства сотрудник должен «мониторить» интернет, прессу и отраслевые издания (региональные и федеральные) на предмет новых течений, новых идей в сфере вашего бизнеса и ГЛАВНОЕ в сфере ваших потребителей. С составление отчета и рекомендаций. Это будет некая система «кожного» менеджмента. Организация должна ощущать, что происходит во внешней среде и на внешнем рынке.
12. Отдельный мониторинг должен давать в результате чистый прогноз по рынку. Да, это дело высоких профессионалов, но как говорил Шарапов, новый человек-наблюдатель способен увидеть многое, т.к. у старого наблюдателя уже глаз «замылился».
13. Отдельное внимание уделить ПОТРЕБИТЕЛЯМ Ваших услуг. Сотрудники должны постараться вжиться в их бизнес их дела. Понять не только нынешнее состояние и нынешние потребности, но и попытаться понять будущие потребности. Поиграйте в деловые игры. Каждый попробует выступить в качестве потребителя. У опытных сотрудников для такой роли более чем достаточно информации.
14. Проанализируйте фактор страха и авторитарности руководителей. Т.е. какая атмосфера в Вашей компании. Возможно, сотрудники просто боятся руководства т.к. часть предложений может менять устоявшиеся принципы и вызвать недовольство руководителей. Хотя такое положение вещей свойственно для крупных компаний, но и этот фактор нельзя упускать из виду. Если я прав, даже частично, ситуацию необходимо плавно переламывать. Абсолютное большинство предложений по организации новаторства в компании, требуют безусловной терпимости руководства к подчиненным и их «бредовым» идеям.
15. Касательно критики существующего положения вещей. Я считаю, что из критики могут вырасти интересные идеи. Критику всегда надо принимать с «радостью», т.к. это один из вернейших способов обратной связи, позволяющий оценить атмосферу в компании. Одновременно, анализируя критику, руководство сможет оценить степень «культурной энтропии» (СФ № 20, термин введен Ричардом Барреттом), т.к. часть критики, скорее всего, будет иметь межличностный и межфункциональный характер. Необходимо отдельно создать файл с критикой.
16. Скорректируйте миссию компании так, чтобы каждый сотрудник понимал, что Ваша компания является инновационной компанией по сути. Все должно быть пронизано этим и от этого отталкиваться. Хрестоматийные примеры таких компаний – НР, 3М. Посмотрите на 3М они до сих пор придумывают такие продукты на основе имеющихся, которые, по общепринятому мнению, уже и улучшить не реально. Как всякий организм, организация стремится к равновесию. Для того чтобы изменить устоявшиеся мнения и ценности, необходимы не разовые мероприятия, а планомерная, комплексная работа, включающая как собственно проведение изменений, так и их закрепление и оценку. Можно привести четыре основных типа вмешательства, способствующих изменению убеждений и ценностей:
• Пропаганда и внедрение новых ценностей с использованием конкретных примеров, преданий и новых методов управления. Это самый простой и самый прямой путь, однако он требует настойчивости и терпения. Могут уйти годы непрерывной работы по закреплению новых ценностей, работы, включающей прославление новых традиций и героев новой культуры, внедрения новых систем поощрения и мотивационных программ, ревизию существующих процедур и приведение их в соответствие с заявленным ценностями.
• Дискредитирование существующих ценностей и убеждений. Единственных способ, которым руководство может продемонстрировать персоналу серьезностью своих намерений, это увольнение или смещение тех, кто отстаивает прежние ценности или цепляются за отжившие методы работы. Если глава фирмы боится принимать трудные решения, доказывающие его приверженность декларируемым ценностям, то проведение изменений превращается в пустую трату времени и сил.
• Повышение профессиональной квалификации сотрудников. Развитие способностей и умений, повышение профессиональной компетенции сотрудников при помощи тренинга или обучения на рабочих местах может способствовать рождению новых ценностей. (В Вашей компании уже проводились тренинги, но я все равно оставлю данный пункт т.к. он содержит ряд целевых установок). В контексте данной задачи особое внимание следует уделять развитию коммуникативных умений, так как коммуникация играет огромную роль в распространении убеждений и ценностей. Постоянное измерение и оценка компетенций повысит их значимость в глазах рядовых сотрудников, а значит мотивирует персонал к развитию.
• Изменение идентичности. Необходимо помнить, что формулирую новую миссию компании и переопределяя роли сотрудников, вы воздействуете на их ценности. Т.е. менеджерам необходимо повторять, что они не просто осуществляют общение с клиентом с целью заключения выгодных сделок, а являются передним краем организации, ее лицом. И их задача состоит помимо продаж, в формировании имиджа компании как инновационной компании, готовой прислушиваться к любому пожеланию клиента, думающей за клиента, постоянно ищущей новые пути по повышению качества своей работы, т.е. компании инновационного лидера рынка – пусть это пока только на словах, но для клиента это уже не столь важно – он поверит, главное чтобы поверили и осознали сами сотрудники.
• Видение должно вытекать из назначения организации, сформулированного в терминах полезности продукта или услуги, и должно быть ограниченно рамками ее компетенции. Иными словами, оно должно быть амбициозным и в то же время реалистичным. Призыв, содержащийся в видении, должен быть притягательным для всех сотрудников организации, так как поддержка последних является решающим фактором успеха любых начинаний.
• Своеобразие или идентичность организации имеют два аспекта: Назначение, роль миссия: Что особенного мы предлагаем рынку и потребителям? Видение: К чему мы стремимся? Чем мы хотим стать в будущем?
17. Касательно создания отдела маркетинга. Рано или поздно Вы к этому придете, но найти быстро хорошего маркетолога, знающего специфику отрасли не так просто. Его придется переманивать из другой организации. Маркетинговые идеи, высказанные производственниками и линейными менеджерами, могут и должны быть весьма ценны. Сотрудник, знающий процесс, его недостатки и потенциальные возможности способен сгенерировать нестандартные предложения.
18. В сущности, ставя задачу привлечения всего персонала к генерации новых идей и предложений вы, так или иначе, пытаетесь создать адаптивную и гибкую организацию умеющую извлекать практическую выгоду как из своей способности к обнаружению слабых сигналов, так и из интеллектуальной гибкости своих лидеров (а без этой гибкости вы мало чего добьетесь). Существуют три важнейшие отличительные особенности адаптивных организаций: - в них действуют простые правила, - они обладают мобильными ресурсами и - понимают ценность избыточности. Именно из этих качеств и складывается то самоорганизующее начало, которое присуще так называемым «сложным самонастраивающимся системам».
19. Менеджер – дизайнер. Попробовать осуществить временную рокировку. Или перераспределить полномочия. Пытаться получить от клиента «намерения», а основной расчет и окончательное согласование контракта вести после беседы с дизайнером. Предупреждать клиента о таком механизме заранее.
20. Организовать отдел маркетинга, но на определенном принципе: каждый из сотрудников должен работать в отделе маркетинга в течении - например месяца с освобождением от прямых обязанностей. Это более действенный прием чем ранее предлагаемое мною дежурство. Механизм позволит выделить креативных сотрудников. Возможен вариант с привлечением одного профессионального маркетолога со стороны и передача ему в команду одного или двух сотрудников по вышеуказанному принципу «дежурства». Таким образом, мы формируем взаимодополняющую команду.
21. Большинство из моих конкретных предложений по своей сути попадают под категорию «каталитические механизмы». Это общее название для процедур призванных положить конец апатии и инерции в компании и пробудить в сотрудниках дух поиска и новаторства. Каталитические механизмы – связующее звено между дерзким видением (миссией компании) и повседневным исполнением. Приведу пять ключевых характеристик каталитических механизмов (данные сугубо теоретические выкладки необходимы для подчеркивания, как моих предложений, так и для анализа предложений других претендентов и, главное, для дальнейшей генерации идей руководителями и собственниками компании):
• Каталитический механизм вызывает желаемый результат непредсказуемыми способами. Он заключается не в усилении административного контроля, а в устранении излишней бюрократии и предоставлении работникам большей свободы действий.
• Каталитический механизм перераспределяет власть во благо всей системы – и часто к великому неудовольствию тех, в чьих руках она обычно концентрировалась. Он попирает властные полномочия, ведущие к застою.
• Внедренный каталитический механизм может «показать зубы». Например – угроза передать часть маркетинговых задач на аутсорсинг в стороннюю организацию, приведет наконец-то к подвижкам в подразделении, в обязанности которого входила и маркетинговая работа.
• Каталитический механизм изгоняет паразитов. Он создает неприятности тем, кто работает непродуктивно. Например – периодическое вывешивание результатов работы персонала, позволяет быстро избавляться от неэффективных менеджеров.
• Каталитический механизм вызывает долговременный эффект. Он вводится не ради сиюминутной выгоды и действует на протяжении многих лет.
• В дополнение приведу важный факт – создайте комплексную систему каталитических механизмов. Целостная система поощрения инициатив работает лучше, чем отдельно взятый механизм.

Елена, а Ваш первый и главный сам лично включается в процесс, называемый инновационным ? Не директор магазина, не руководитель подразделения, а САМ.
Просто у меня однозначное убеждение, что системой и премиями Вашу задачу не решить. Ну или она решится как-то.
А этот самый САМ может и должен стать во главе этого процесса, хотя бы на старте.

Андрей Петросян, спасибо за подробное описание Вашего опыта! Думаю, что не один раз перечту его и обязательно что-то использую у нас.

Алексей Колесник, конечно, включается. Он этот процесс и инициировал, и развивает.

Елена Тихоненко, Если Вам поручили выстроить эту систему, то я Вам не завидую. Если же Вы сама решила внедрить систему генерации и внедрения инноваций, то у меня к Вам несколько вопросов будет. Итак. 1. В Вашей карточке о профиле компании сказано "Розничная и оптовая торговля отделочными материалами". Может быть, я не в теме, но объясните мне, где здесь место рационализаторству и генерации идей? Конечно, можно выдумать нечто вроде "нанопроцесса утилизации дебиторки", но, как я понимаю, речь в Вашем случае идет не о научной фантастике. 2. Вы пишите

Хотелось бы услышать именно об опыте вовлечения сотрудников в процесс генерации и высказывания идей

Я внимательно прочитал, что и как сделано в вашей компании для раскрытия инновационного потенциала ваших сотрудников. Не увидел одного - как Вы собираетесь жить, если все ваши сотрудники начнут генерировать идеи? Вам и вашим боссам просто больше заниматься будет нечем, кроме как разгребать инновации. 3. Комиссия по рассмотрению предложений дает какую-либо обратную связь новаторам? Имеется в виду, объясняются ли причины, по которым их предложения были отклонены, и выдаются ли какие-либо рекомендации по тому, что нужно сделать, чтобы предложение в следующий раз было принято? И не забывайте про то, что человеку просто бывает невыгодно подавать предложения, потому что А) он теряет в деньгах, Б) у него нет видения конечного процесса или продукта, В) придется выполнять помимо своих прямых обязанностей еще и бесплатную нагрузку по реализации своей же идеи (инициатива наказуема) - не встречали такого? Я встречал.

Мда. Прошло больше, чем полдня, но никто не решился вставить слово. И, тем не менее, у меня возникло еще две парочки вопросов, опять-таки, к автору темы:

Представьте себе: Вы - член комиссии по принятию инноваций. Какие вопросы соискателям задаете Вы, или ваши коллеги:
А) Расскажите поподробнее о вашей идее,
Б) почему вы считаете, что это действительно нам поможет,
В) Почему это не внедрили ранее наши конкуренты,
Г) Какими путями нам нужно внедрять эти идей.

Таки я Вам задаю те же самые вопросы, но только в качестве соискателя в вашей компании

А) почему мои идеи я должен рассказывать именно вам?
Б) почему вы считаете, что именно вы способны качественно реализовать мои идеи?
В) как вы считаете, почему эта идея до сих пор никем не реализована?
Г) есть ли у вас ресурсы для реализации моей идеи?

Дамир, спасибо за отклик! Отвечаю на первое сообщение:

1) В торговле, как и в любом бизнесе, много проблем, и множество возможностей для улучшений - из внедрённых предложений это были и предложения, приведшие к экономии электроэнергии и написание программ, позволяющих автоматизировать часть работы менеджеров по аналитике эффективности товарных групп, и нестандартная реклама для покупателей, и новая система проведения инвентаризаций, и т.д
2) Если такая проблема вдруг возникнет, будем её решать))
3) Инноваторам даётся полная обратная связь – всё то, о чём Вы пишете.

Из приведённых Вами причин невыгодности предложений для инноваторов встречала опаснения типа « в)».

Дамир, на Ваше второе сообщение:

Инноваторам («соискателям») такие вопросы ранее не задавались вообще – всё необходимое уже было ими отражено в стандартной форме на подачу предложения. Сейчас, когда предложения поступают в свободной форме, инноватор либо объясняет технологию внедрения, либо не может – тогда этим занимаются другие люди. Кстати, вопрос В) не задаётся. Более того, часть предложений о том, что уже внедрено ранее конкурентами.

Вы, как инноватор, имеете возможность предложить свои идеи и, как минимум, получить за них поощрение. А отсутствие ресурсов может быть причиной отклонения Вашей идеи.

Надеюсь, я ответила на Ваши вопросы ;) Возможно, теперь Вы ответите на мои – поделитесь своим опытом на заданную тему?)

Елена Тихоненко, Организовывать инновационный фонтан мне не приходилось. Приходилось обучать азам профессии молодых менеджеров по продажам. Тут не до идей. Вернее, идеи-то фонтанируют, но все больше в том ключе, что набить шишек на своих ошибках, а не на чужих. Так что даже в какой-то мере приходилось их сдерживать. Когда мы с единомышленниками планировали начинать новый бизнес, то идеи были ну просто очень как нужны. И парни неплохо справлялись с генерацией таковых. Засада оказалась в самом неожиданном месте - фонтанировать-то народ способен, а вот что до адекватности и желания реализовывать свои идеи - тут все оказалось сложно. Поэтому и возник вопрос о ресурсах для внедрения инноваций. Один из моих директоров тоже фонтанировал идеями, но пользы от них было только ему самому. Все остальные не получали от этого ни материального, ни морального удовлетворения. Это в конечном счете привело к откровенному саботажу всего нового "пехотинцами". Это Вам информация "с той стороны" инновационных баррикад.

Дамир, так и есть – поэтому предложения ранее подавались только по установленной форме (описывалось – в чём проблема, что предлагается для её решения, какие нужны ресурсы - временные, финансовые и пр, каковы риски при внедрении, расчётная польза от внедрения, кто исполнитель). Сейчас подаются в свободной форме, а в нужный вид уже переводят эксперты. Конечно, больше стало предложений нереалистичных и непродуманных, но пока наша цель привлечь людей к думанию в принципе, эти издержки считаю некритичными.

слава и корысть...

Елена Тихоненко пишет: Сейчас подаются в свободной форме, а в нужный вид уже переводят эксперты.

Вопрос можно кто они - эксперты? :D

Дамир Калымбаев пишет: Это Вам информация "с той стороны" инновационных баррикад.

8) Я уверен, что причина кроется в другом.....Г-жа Тихоненко?

Елена Тихоненко пишет: Уже 2 года как пытаемся создать работающую систему, но результат пока совершенно неудовлетворителен.

Вопрос можно кто они - эксперты? :D

Елена Тихоненко пишет: Что ещё нужно сделать?

На самом деле все достаточно просто - в Японии прекрасно работает и без всяких премий. Единственное средство - авторитет непосредственного руководителя. Авторитет есть - к нему будут приходит с идеями. Авторитета нет - никто не придет, даже если озолотить.

Андрей Петросян пишет: По примеру японских предприятий в обязательном порядке каждый сотрудник должен ежемесячно внести любой предложение, которое будет способствовать улучшению процесса производства, продаж, работы с клиентами и т.п. Срок 1 месяц можно пересмотреть.

А кто не выполнил - голова с плеч:))) смешно.... "по примеру японских предприятий" - тот кто так думает, даже приблизительно не представляет как работает японское предприятие...

Ключ к будущему - духовный менеджмент, основанный на миссии компании в последовательном утверждении особой ценности идеи, ориентированной на удовлетворение потребителя. На ключевого клиента или группы клиентов.

Дмитрий Маришкин пишет: На самом деле все достаточно просто - в Японии прекрасно работает и без всяких премий. Единственное средство - авторитет непосредственного руководителя. Авторитет есть - к нему будут приходит с идеями. Авторитета нет - никто не придет, даже если озолотить.

Дмитрий, Вы верны себе. Руководитель является катализатором всего творческого процесса. Особенно если он стремится всех обучать, даже клиентов. Обучение - как способ воспитания приверженности в компаниях сферы бизнес-для-бизнеса способствует тому, что лозунг «Знание – сила» порой действительно достигает успеха :) . Конечно обучение, может приводить и к тому, что сотрудники, почувствовав себя рационализаторами начинают манипулировать теми, кто их честно и добросовестно учил. Даже уходить к конкурентам и разглашать коммерческую тайну. Всякое бывает. Но чем выше авторитет руководителя, тем больше люди задумываются о том, что даже если сегодня он ушел к конкуренту на большую зарплату, то не факт, что завтра он не попросится обратно. Если отрасль узкоспециализированая, то идеи, с которыми идут к руководителю одного производства, идут в общую копилку.

Дамир Калымбаев пишет: Приходилось обучать азам профессии молодых менеджеров по продажам. Тут не до идей. Вернее, идеи-то фонтанируют, но все больше в том ключе, что набить шишек на своих ошибках, а не на чужих. Так что даже в какой-то мере приходилось их сдерживать. Когда мы с единомышленниками планировали начинать новый бизнес, то идеи были ну просто очень как нужны. И парни неплохо справлялись с генерацией таковых. Засада оказалась в самом неожиданном месте - фонтанировать-то народ способен, а вот что до адекватности и желания реализовывать свои идеи - тут все оказалось сложно. Поэтому и возник вопрос о ресурсах для внедрения инноваций.

Точно! Когда идея касается достижения конкретного результата. Изменения технологии производства. Даже внедрения нового дизайна. То за высказанным рационализаторским предложением выстраивается такой хвост ответственности, что начинаешь п о н и м а т ь, что инициатива-то наказуема. ;)