Как заинтересовать сотрудников в генерации идей?

Антон Врублевский,

Ну и кто же, в таком случае, будет работать на металлургических предприятиях, в горно-добывающей отрасли или машиностроении? Вы уже сегодня, попробуйте затащите на производство, простым рабочим, выпускника. Много их, молодежи которая завтра встанет к станку? Как вы собираетесь с ними работать?

Боюсь увести дискуссию в сторону, но в том состоянии системы профессиональной ориентации учащихся и выпускников школ действительно мало кого можно "затащить" в отрасли и производства, которые Вы обозначили. Здесь есть два пути, которые должны осуществляться одновременно: А) технологическое оснащение и переоснащение производств, которые возможно переоснастить, и Б) полный комплекс мер по профессиональной ориентации учащихся школ с выявлением их психологических, образовательных и социальных предрасположенностей к видам деятельности, которые в дальнейшем будут "кормить" этих специалистов. Ну не обойдемся мы без сантехников, строителей, слесарей, шахтеров, машинистов и прочих монтажников. Некоторые специальности будут вытеснены технологическим оборудованием, линиями и тп. Другим специалистам придет на помощь оборудование, которое почти исключит участие человека в трудовом процессе. Почти - потому что человеку останется управлять машиной (как пример, операторы уборочных машин в метро). Сейчас нет социального базиса формирования этой прослойки служащих, хотя есть экономическая потребность в специалистах такого плана. Сорри за оффтоп, но мне кажется, что сейчас как раз назрела проблема проблема как технологического переоснащения нашего производства, так и кадрового комплектования производств. И как раз самое время пытаться браться за исправление перекоса в подготовке специалистов. Но, повторюсь, для этого нужно формировать социальный базис.

Господин Врублевский, да я не иронизирую.... отнюдь... констатация факта....
Кто будет работать? - тот кто хочет работать!

Первично воспитание - потом КСО.... Будет и то и другое - будут работать и на металлургических и других комбинатах....
Эти комменты в дополнение к А) и Б) Дамира Калымбаева.
Искренне.

Прошу прощения коллеги за то что "уехал" в оф-топ, просто вопрос для меня не чужой. Я сам работал на заводе, на 3-х видах сложного обрабатывающего оборудования и очень прекрасно знаю как это все "изнутри".

Уважаемые собеседники! Я рада, что тема не оставила вас равнодушными. Отвечу на вопросы.

Александр Грищенко, эксперты – это специалисты, которые могут посчитать нужные ресурсы для внедрения идеи и ожидаемый эффект от неё.

Дмитрий Маришкин, по моему опыту авторитетности руководителя недостаточно для того, чтобы подчинённые захотели генерировать идеи (я про те 90% подчинённых, которые являются хорошими исполнителями и что-то придумывать им просто неинтересно или не хочется).

Николай Скорик, уже сгенерированные идеи кому-то добавляют ответственности, это да. Что касается мотивации – идеи повышают зарплату, она декларируется, но, думаю, не всегда воспринимается. Здесь нам есть над чем работать.

Дмитрий Щеглов, на собраниях проблемы и идеи обсуждаем, конечно. Насчёт флажков и вымпелов, возможно, Вы правы.

Антон Врублевский, не совсем понятна логика Вашего вывода «А главное, в вашем случае - 100% так и есть (если не 200% или 500%)». Спасибо за мнение и советы.

Александр Акман, воз движется, но не так быстро, как хотелось бы)

Алексей Колесник, боюсь, что лично первому беседовать – это нереально. Но, как я говорила выше, после того как поощрительный фонд частично был передан руководителям на местах, количество предложений заметно увеличилось.

Дамир Калымбаев, ресурсы обязательно просчитываются до «отмашки». И авторы предложений в большинстве случаев не являются внедренцами, да и не хотят ими быть.

«Офф-топ» в данной теме офф-топом не считаю – всё сказанное так или иначе связано с процессами инициации и внедрения нововведений.

to Антон Врублевский Возможно погорячился :oops:, учту :) . Лишь хочу чтобы не получилось что мы: "слишком медленно принимаем и воплощаем решения". Что касается кто будет работать, позиций типа "менеджер по клинингу" на всех не хватит, а если токарь будет получать достойно (а это сегодня 20 - 30 кРуб) то человек, адекватный, пойдет работать "в цех".

Елена Тихоненко пишет: эксперты – это специалисты, которые могут посчитать нужные ресурсы для внедрения идеи и ожидаемый эффект от неё.

Вопрос можно госпожа Тихоненко? Именно такие работают в Вашей компании? :D Посчитать это еще не значит держать ответ.... Или эксперты - это фонтаны идей с калькуляторами....сори за сравнение.... Мне интересна истина -2 года и нет результата!!!!

Александр Грищенко пишет: Вопрос можно госпожа Тихоненко? Именно такие работают в Вашей компании? Посчитать это еще не значит держать ответ.... Или эксперты - это фонтаны идей с калькуляторами....сори за сравнение.... Мне интересна истина -2 года и нет результата!!!!

Александр, эксперт как раз и должен просчитать эффективность внедрения с учётом всех обстоятельств, это его задача в данном случае. А кто Вам сказал, что результата нет?) Вроде я достаточно написала о том, что уже сделано и что делается. Другое дело, что медленно всё движется, хочется больше идей – вот и советуюсь как к этому прийти.

Елена Тихоненко, Вот как это делалось у меня: I-уровень. Микро-проекты. На данные проекты не требуется разработка бизнес-планов. Они разрабатываются по бизнес-схемам, и решение по их внедрению принимается в течение трех дней после подачи заявки на рабочем совещании. Стоимость данных проектов не требует капитальных затрат и осуществляется за счет текущего финансирования. Срок их внедрения от 15 до 30 календарных дней. II-уровень. Средние бизнес-проекты. Для их внедрения могут разрабатываться как бизнес-схемы, так и укрупненные (упрощенные) бизнес-планы. Стоимость данных проектов включается в БИР или они исполняются по арендным схемам и/или за счет затрат на текущий ремонт. Решение по внедрению проектов данного типа принимается в течение 15 календарных дней после подачи заявки, а срок внедрения не должен превышать 3-х месяцев. III-уровень. Программные бизнес-проекты, которые осуществляются за счет дополнительных инвестиций и требуют полномасштабных расчетов и обоснований. В основном данные проекты осуществляются в рамках инвестиционной программы развития компании на долгосрочную до 5 лет или среднесрочную перспективу до 3 лет. Если инициатива не дала результатов или он отрицательный, то люди поощрялись за инициативу. А более подробно с примерами можно посмотреть здесь http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/344427/

Елена Тихоненко

не совсем понятна логика Вашего вывода «А главное, в вашем случае - 100% так и есть (если не 200% или 500%)»

Это значит, что в вашей системе управления есть очень узкие места, разрывающие здоровую связь между руководством и подчиненными. Они живут РАЗНЫМИ ценностями. Александр Акман

Лишь хочу чтобы не получилось что мы: "слишком медленно принимаем и воплощаем решения".

Я с вами полностью солидарен. Просто еще Тейлор говорил, что внедрения стоит начинать с работы с людьми, иначе они на "Раз" могут уничтожить все труды. И есть наглядные примеры того, как хорошие идеи гибнут на корню из-за отсутствия здоровы взаимоотношений.

Что касается кто будет работать, позиций типа "менеджер по клинингу" на всех не хватит, а если токарь будет получать достойно (а это сегодня 20 - 30 кРуб) то человек, адекватный, пойдет работать "в цех".

Да, стоит, правда, отметить, что на производстве есть еще и разряды, от которых и зависит з/п, но когда таки добиваешься 5-6 разряда, то получаешь желанные 20-30. А вот когда возрастает производственная нагрузка, когда выработка поднимается в разы, а з/п остается на прежнем уровне - жди беды..

1 ) Я скорее о среднем значении, 5- 6 разряд это высокий и требует оценки выше среднего. (при этом не стоит думать, что таких специалистов нужно много (где я работал основная сложность работ 3-ий разряд), и примеры работ спецов из атомной энергетики где тот приводил [COLOR=gray=gray](человек со стажем 25 лет и 6 ым разрядом, работает без выбора баз, а равно точность составляет +\- 15-20 см. на 2 метра :o :D :-! ), я "на глазок" мелом метку и то точнее поставлю, а там у него ученик 3-е разрядник ходил в шоке от такого профессионализма :D )[/COLOR] 2) Повышение производительности. Легко поднимал ее в разы (здесь много зависит от конкретной конторы, вот Евгений обозначил 67%, данных конкретных не имею, но из своего опыта работы с "совком" и наблюдений за почтой, думаю, можно без усилий* вытащить и 200 % и 300 %), и могу делать это дальше (соотношения затраты/ результат (производительность) зависят от совершенства исходного материала (бизнеса)), но кому это надо :?: _______________________________________________________ [COLOR=gray=gray]* - "без усилий" - отношу к бизнесу как ресурсу по генерации дохода, усилия будут "нечеловеческими" при продавлении сопротивления ЛПР-ов и т.п.) - т.е. поставьте адекватного спеца, дайте полномочия и будет этот результат, боязнь ЛПР понять можно, нельзя понять и принять их бездействия [/COLOR]

Ведомости: Последний ресурс: Заработать на ошибки Давид Шустерман 30.03.2010, 55 (2573) Любая человеческая деятельность задает требования к тем, кто ею занимается. В баскетбол играют люди высокие, подводники и танкисты — роста ниже среднего, музыкант должен обладать абсолютным слухом. Бизнес-деятельность тоже требует от человека определенных качеств: оптимизма, стрессоустойчивости, повышенной трудоспособности, доли авантюризма и того, что условно можно назвать «чувством рынка», интуиции. Прямо противоположны требования к менеджеру: тревожность, технологичность, способность видеть разные варианты решения одного вопроса. Бизнесмен верит в светлое будущее — менеджер нет. Бизнесмен создает риски — менеджер их минимизирует. Бизнесмен формулирует требования к организации — менеджер ищет способы реализовать их с минимальными потерями. Результатом деятельности бизнесмена являются деньги. Причем огромные по сравнению с тем, что человек зарабатывал, пока не занялся бизнесом. Для любого человека такое скачкообразное изменение жизни — стресс. При этом деньги в России всегда воспринимались не как результат напряженного труда, а скорее как награда за личные качества или как чудо. В соответствии с этими культурными предписаниями большинство бизнесменов восприняло собственные успехи как знак принадлежности к особой касте, «элите». Им кажется, что они умнее, прозорливее, знают и умеют нечто такое, что не дано «простым людям». Здесь еще навредила сентенция: талантливый человек талантлив во всем. А значит, не требуется знания, опыта, уважения к профессионалам. Уверенность в себе, безусловно, важная вещь, но если нет самоиронии — нет и адекватного восприятия себя, а значит, неизбежны грубейшие ошибки. Наиболее часто эти ошибки совершаются в подборе кадров. Принимая себя за идеальный образец, собственник требует, чтобы люди, работающие с ним, были максимально на него похожи. Нормы и правила организационной жизни, даже если они противоречат требованиям бизнеса, задает не ведающий сомнений хозяин. Ни к чему хорошему это не приводит. Система управления без обратной связи всегда лишена устойчивости. Наемные работники не имеют авторитета, да и как быть, если наемный сотрудник окажется прав? Признание его правоты может поколебать авторитет хозяина. С партнерами тоже не поговорить — воспримут как слабость, а надо быть «крутым». Эта «болезнь» на этапе первоначального накопления капитала лечится рынком. Понимание, что бизнес невозможен без квалифицированных кадров, специалистов, стало приходить в начале 2000-х гг. Квалифицированные работники знают себе цену, требуют контрактов и гарантий. Обратите внимание: не менеджеры, а специалисты потихоньку преобразовывают «феодальную модель» бизнеса. Безусловно, через какое-то время к специалистам присоединятся талантливые менеджеры. И бизнесмену, особенно талантливому, придется без проволочек на них раскошелиться.

Евгений Корнев, спасибо – всё чётко и понятно!

Антон Врублевский, есть такая проблема – работаем над ней.

Елена Тихоненко пишет: спасибо

Пожалуйста :D

Проблема заставить людей подавать идеи действительно существует, и только тот кто никогда не пытался ее решить, может считать, что это просто.
Я занялся ей 5 лет назад. Было подготовлено и утверждено положение об рацпредложениях, пропиарено в заводской газете (на заводе 3 тыс. чел.) объяснено всем. За полгода 5 внедренных предложений с эффектом не превышающим эффект в среднем за предыдущие года, когда этим процессом вообще никак не занимались. Завели рубрику в газете «Рационализаторство», там стали описывать внедренные предложения, фотографии, в.т. рационализаторов и т.д.
Скоро печатать стало нечего, начали потихоньку заставлять руководителей подразделений организовывать подачу предложений, такая возможность есть всегда. Например, приходит начальник цеха и просит десять тысяч на премии сотрудникам цеха, которые отремонтировали во внерабочее время фонари в цеху, сэкономив по сравнению с внешними подрядчиками сто тысяч. В системе BenCo нет такой премии, однако есть премия под рац.пердложения, почему бы не оформить. Другими словами под рац.предложения подходит вся нестандартная деятельность и вознаграждение за нее. И ведь ремонт собственными силами – это идея и рацпредложение.
Теперь стало о чем писать, и тут сработало: зависть. Пошел вал предложений и именно внедренных, хотя активность очень сильно разнилась в зависимости от подразделений и их руководителей. За год 150 предложений, с эффектом ~ 1,5%. Начали устраивать ежегодный праздник рационализатора, на которым в лучшим в 10 различных номинациях директор руку прилюдно жал и микроволновки с телевизорами вручал. Все это в газете с фотографиями печаталось и на людей сильно воздействовало.
Начал устанавливать руководителям план по рацпредложениям и по результатам публиковать рейтинги цехов, тут начались соревнования между цехами: «У меня вон сколько, а у тебя?”. Результат: за полгода 300 внедренных рацпредложений на сумму в 5% от продаж.
Публичность и открытость процесса помогла снизить до минимум контроли в результате чего процедура по описанию заявки, принятию решения и премированию максимально упростилась и была на 1 стороне А4. Сотрудники контролировали друг друга.
В первую очередь в процессе внедрения предложений должно быть заинтересовано первое лицо компании. В моем случае, бизнес-процесс (положение) было хорошим, его не пришлось ни разу за более чем 2 года редактировать, однако само по себе оно не стало работать, потребовалась серьезная поддержка сверху.

Виталий, спасибо большое! Описание реального опыта - самое ценное для меня сейчас!

И ещё вопрос – у вас есть норматив по количеству внедрённых рацпредложений? Т.е. при каком количестве эта работа считается организованной хорошо? Мы себе ставили норматив такой – количество внедрённых рацпредложений в год = количеству сотрудников предприятия. Но опытные сообщники считают, что результат в 10 раз меньший – это уже хороший результат. Кстати, результаты Вашей работы в 2 раза лучше!

В первую очередь в процессе внедрения предложений должно быть заинтересовано первое лицо компании. В моем случае, бизнес-процесс (положение) было хорошим, его не пришлось ни разу за более чем 2 года редактировать, однако само по себе оно не стало работать, потребовалась серьезная поддержка сверху.

Об чем и речь: загвозда не в отсутствии решения, загвоздка в ... "нам этого не надо".