Как оптимизировать процессы на российском предприятии

Впечатлившийся статьей Дениса Перевезнова «Шок от увиденного, или Шеф съездил в Германию», я решил, используя описанную в статье ситуацию как учебную задачу, представить вниманию аудитории портала Executive.ru рекомендации генеральному директору и собственнику рассматриваемого предприятия по реализации задуманной оптимизации процессов.

1. Сначала необходимо уточнить исходные условия изучаемой ситуации

1. Упоминание в статье имеющихся руководящих должностей в структуре предприятия: коммерческий директор, директор по производству, главный энергетик, начальник снабжения, начальник отдела продаж, главный инженер, директор по развитию, исполнительный директор, говорит о его сложной, даже можно сказать, запутанной организационной структуре, в которой не исключено дублирование функций.
2. Нет информации, узнал ли генеральный директор на немецком предприятии значения каких-либо показателей эффективности, например – выработка в денежных единицах продукции на одного штатного работника предприятия (т. е., объем продаж завода за год в евро разделить на количество сотрудников); этот показатель лучше характеризует эффективность деятельности работников предприятия, чем сравнительная оценка количества работников в цехах.
3. Нет информации об имеющейся на предприятии автоматизированной системе управления, поэтому буду опираться на известные мне решения.

2. Отличие показателей эффективности деятельности функционального подразделения и эффективности бизнес-процесса

Из статьи следует, что с показателями эффективности деятельности функциональных подразделений рассматриваемого российского предприятия – все нормально:

• Штаты недоукомплектованы, но продукция заказывается и выпускается в достаточных объемах для того, чтобы собственник видел перспективы и вкладывал значительные деньги в дорогостоящее импортное оборудование.
• То есть, каждое подразделение выполняет свои функции с определенным уровнем качества, работая, при этом в неполном штатном составе.
• Но, тогда почему, при сравнении с немецким предприятием, владелец захотел провести оптимизацию на своем заводе?

Причина в том, что европейские компании уже давно изменили подход к управлению эффективностью предприятия: целенаправленно работают над постоянным повышением эффективности бизнес-процессов компании, а не отдельных ее функциональных подразделений.

Позволю себе привести определение бизнес-процесса, как его дает BPM СВОК 3.0 [1]: «это все действия, необходимые для создания конечного продукта или услуги и увязывание всей необходимой для этого работы, невзирая на границы внутри организации».

Интегральный вышеупомянутый показатель – выработка в денежных единицах на одного сотрудника – это один из показателей эффективности бизнес-процессов компании. По этому показателю, разница между немецкой и российской компаниями (из электротехнической отрасли), которые я знаю, находится в диапазоне – 10 и более раз (к сожалению, не в нашу пользу). В этом и заключается, я думаю, недовольство и озабоченность собственника рассматриваемого предприятия.

Если у кого-либо из коллег есть статистика по данному показателю в других отраслях, было бы интересно посмотреть.

3. Переход от управления функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами компании

Какие могут быть способы:

• дополнительное образование/самообразование топ-менеджмента предприятий (книг уже написано много, есть специальные обучающие курсы и программы в различных образовательных учреждениях РФ);
• привлечение консультантов (которые также имеются);
• консультанты обязательно посоветуют внедрить на предприятии систему управления бизнес-процессами (BPMS-систему), на российском рынке присутствуют более десятка BPMS-систем;
• общая особенность представленных на рынке BPMS-систем – они требуют для создания модели бизнес-процессов компании активного участия дорогостоящих консультантов, а в некоторых случаях, и для развития уже созданной модели и моделирования планируемых организационных изменений;
• но, в последнее время, стали появляться отечественные разработки, оптимизирующие затраты на создание и дальнейшую эксплуатацию BPMS-систем (например, см.статью Александра Колосова на портале Executive.ru: «Как в десять раз ускорить моделирование бизнес-процессов»).

4. Способы оптимизации бизнес-процессов

Оптимизировать, совершенствовать бизнес-процессы можно и нужно постоянно, и в этой деятельности нет предела.

Что советуют консультанты:

1. Создайте модель бизнес-процессов компании в исходном состоянии «как есть», т. е. как это происходит сейчас.
2. Моделируйте постепенно, выбирая по одному процессу, и так создадите модель деятельности всей компании.
3. Уже в процессе моделирования могут быть выявлены источники потерь, например таких, которые выявляются при создании карты потока ценности в процессе «Бережливого производства»:

4. Для дальнейшего совершенствования деятельности по созданной модели, определите параметры контроля эффективности процесса.

5. На основании созданной модели, улучшая/ужесточая параметры контроля, планируйте/моделируйте будущие изменения.

6. И только после проверки на компьютерной модели внедряйте их «в жизнь» на предприятии.

По этой теме существуют книги:

1. Свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM CBOK 3.0). – Перевод с английского под редакцией Белайчука А.А., Елиферова В.Г. – М.:, АПУБП, 2015. – 432 с.

2. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / Майкл Хаммер, Лиза Хершман ; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 356 с. – (Библиотека «Коммерсантъ»).