Впечатлившийся статьей Дениса Перевезнова «Шок от увиденного, или Шеф съездил в Германию», я решил, используя описанную в статье ситуацию как учебную задачу, представить вниманию аудитории портала Executive.ru рекомендации генеральному директору и собственнику рассматриваемого предприятия по реализации задуманной оптимизации процессов.
1. Сначала необходимо уточнить исходные условия изучаемой ситуации
- Упоминание в статье имеющихся руководящих должностей в структуре предприятия: коммерческий директор, директор по производству, главный энергетик, начальник снабжения, начальник отдела продаж, главный инженер, директор по развитию, исполнительный директор, говорит о его сложной, даже можно сказать, запутанной организационной структуре, в которой не исключено дублирование функций.
- Нет информации, узнал ли генеральный директор на немецком предприятии значения каких-либо показателей эффективности, например – выработка в денежных единицах продукции на одного штатного работника предприятия (т. е., объем продаж завода за год в евро разделить на количество сотрудников); этот показатель лучше характеризует эффективность деятельности работников предприятия, чем сравнительная оценка количества работников в цехах.
- Нет информации об имеющейся на предприятии автоматизированной системе управления, поэтому буду опираться на известные мне решения.
2. Отличие показателей эффективности деятельности функционального подразделения и эффективности бизнес-процесса
Из статьи следует, что с показателями эффективности деятельности функциональных подразделений рассматриваемого российского предприятия – все нормально:
- Штаты недоукомплектованы, но продукция заказывается и выпускается в достаточных объемах для того, чтобы собственник видел перспективы и вкладывал значительные деньги в дорогостоящее импортное оборудование.
- То есть, каждое подразделение выполняет свои функции с определенным уровнем качества, работая, при этом в неполном штатном составе.
- Но, тогда почему, при сравнении с немецким предприятием, владелец захотел провести оптимизацию на своем заводе?
Причина в том, что европейские компании уже давно изменили подход к управлению эффективностью предприятия: целенаправленно работают над постоянным повышением эффективности бизнес-процессов компании, а не отдельных ее функциональных подразделений.
Позволю себе привести определение бизнес-процесса, как его дает BPM СВОК 3.0 [1]: «это все действия, необходимые для создания конечного продукта или услуги и увязывание всей необходимой для этого работы, невзирая на границы внутри организации».
Интегральный вышеупомянутый показатель – выработка в денежных единицах на одного сотрудника – это один из показателей эффективности бизнес-процессов компании. По этому показателю, разница между немецкой и российской компаниями (из электротехнической отрасли), которые я знаю, находится в диапазоне – 10 и более раз (к сожалению, не в нашу пользу). В этом и заключается, я думаю, недовольство и озабоченность собственника рассматриваемого предприятия.
Если у кого-либо из коллег есть статистика по данному показателю в других отраслях, было бы интересно посмотреть.
3. Переход от управления функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами компании
Какие могут быть способы:
- дополнительное образование/самообразование топ-менеджмента предприятий (книг уже написано много, есть специальные обучающие курсы и программы в различных образовательных учреждениях РФ);
- привлечение консультантов (которые также имеются);
- консультанты обязательно посоветуют внедрить на предприятии систему управления бизнес-процессами (BPMS-систему), на российском рынке присутствуют более десятка BPMS-систем;
- общая особенность представленных на рынке BPMS-систем – они требуют для создания модели бизнес-процессов компании активного участия дорогостоящих консультантов, а в некоторых случаях, и для развития уже созданной модели и моделирования планируемых организационных изменений;
- но, в последнее время, стали появляться отечественные разработки, оптимизирующие затраты на создание и дальнейшую эксплуатацию BPMS-систем (например, см.статью Александра Колосова на портале Executive.ru: «Как в десять раз ускорить моделирование бизнес-процессов»).
4. Способы оптимизации бизнес-процессов
Оптимизировать, совершенствовать бизнес-процессы можно и нужно постоянно, и в этой деятельности нет предела.
Что советуют консультанты:
- Создайте модель бизнес-процессов компании в исходном состоянии «как есть», т. е. как это происходит сейчас.
- Моделируйте постепенно, выбирая по одному процессу, и так создадите модель деятельности всей компании.
- Уже в процессе моделирования могут быть выявлены источники потерь, например таких, которые выявляются при создании карты потока ценности в процессе «Бережливого производства»:
4. Для дальнейшего совершенствования деятельности по созданной модели, определите параметры контроля эффективности процесса.
5. На основании созданной модели, улучшая/ужесточая параметры контроля, планируйте/моделируйте будущие изменения.
6. И только после проверки на компьютерной модели внедряйте их «в жизнь» на предприятии.
По этой теме существуют книги:
1. Свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM CBOK 3.0). – Перевод с английского под редакцией Белайчука А.А., Елиферова В.Г. – М.:, АПУБП, 2015. – 432 с.
2. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / Майкл Хаммер, Лиза Хершман ; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 356 с. – (Библиотека «Коммерсантъ»).
Андрей, спасибо!
Честно говоря не ожидал, такого серьезного исследования по мотивам моего не совсем серьезного произведения.
Жаль, что к кому Вы обращаетесь (собственникам) данный ресурс не читают.
Хорошая статья.
Практически со всем согласен.
Но хотел бы добавить:
1. Как альтернатива консультантам и всяким BPMS системам приобретение/выращивание БИЗНЕС-АНАЛИТИКА.
2. Ну и совсем новое направление в оптимизации Бизнес-Процессов это увязка с Бизнес-моделью всего предприятия.
Хорошая, конкретная статья. Но проблема многих методов повышения эффективности производственных процессов заключается в сложности соблюдения многих условий. Руководителю надо держать в голове массу "создайте, смоделируйте, опишите". В реальных условиях у руководителя нет времени соблюдать всё, что требуется по той или иной методике. Как же быть?
Можно регламентировать сам процесс принятия решений. Сделать процесс чётко регламентированным. Тогда проще действовать в рамках производственной системы, точнее контролировать и корректировать работу в рамках производственных целей.
И что получается? )
Кстати, да, если учесть, что (если я не ошибаюсь) абсолютное большинство сотрудников не разбираются в бизнес-анализе, как они могут "вырастить" бизнес-аналитика, чтобы он понимал эту сферу лучше них?
Прекрасный совет. Именно так и следует поступить.
Если же подойти к вопросу скажем так, на экономном уровне и, при этом, будучи "непрофессиональным собственником" то следует сделать следующим образом:
1. Нанять консультанта (Да!).
2. Перед консультантом поставить ТЗ - провести верхнеуровневый анализ бизнес-процессов, выявить предварительные (явно заметные) проблемы, подготовить ТЗ на продолжение работ.
3. Попрощаться с консультантом и его расценками.
4. Нанять / вырастить бизнес-аналитика (отдел бизнес-анализа).
5. Описать процессы, сделать паспорта, назначить владельцев и так далее. В адекватный срок (например 1 год).
6. Подразделение ликвидировать, оставить 1 - 2 сотрудников для актуализации моделей, включив их в состав другого подразделения. Например отдав в аппарат директора по развитию либо в подразделение внутренней разработки ПО и т.п.
Бизнес-анализ весьма удачная специализация. Она требует определённого склада ума и не требует сверхглубокого дополнительного образования. Грубо говоря люди либо бизнес-аналитики уже, либо никогда ими не станут.
Потенциальные бизнес-аналитики на производстве водятся в службе главного технолога, ИТ-службе, службе генерального конструктора, службе маркетинга.
Выявить их достаточно нетрудно. Кстати ещё одна задача для Консультанта. Затем прописать в контракте обучение за счёт работодателя с последующей отработкой и на курсы. Ну и дальше по процессу, который нормальный руководитель должен сам организовать.
С п. 1 согласен - нанять можем, благо средства позволяют.
п. 2 - составить ТЗ - это не реально, для того что бы его составить, надо правильно оценить" где находишься", а самое главное "куда идешь"...
С остальными пунктами "по минимизации издержек" согласен.
В итоге, - останемся на том же месте, только с кучей макулатуры!!!
(пишу про свой "конкретный ситуация", ни в коем образе не отвергая правильного подхода к теме)
Вот пусть и составит на необходимо-достаточном уровне. Задача Консультанта присесть к вам на уши на 1 - 2 года. Притащить 10 своих аналитиков и каждому чтобы ставка по Х долларов в час.
Задача собственника использовать знания консультанта, но руки привлечь свои. Для этого я и предлагаю, чтобы консультант реализовал "предпроектную стадию", то есть исследование объекта.
Пусть возьмёт оргструктуру, пообщается с людьми, проведёт верхнеуровневый анализ, например анализ должностных регламентов руководителей высшего звена. На это потратит пару недель.
Затем напишет ТЗ, по результатам анализа. В котором ясно скажет:
- устранение дублирования функций служб 1 и 2 (по регламентам дубляж виден)
- описание БП служб 3, 4 и 5. (из оргструктуры видно, что у них тесное взаимодействие и есть вероятность избыточности).
А вот затем мы скажем ему до свиданья. И рисовать процессы станем сами.
А через год можно другого консультанта позвать )))
Оплачивать работу консультанта ТОЛЬКО из полученной в результате его действий экономии. Согласовать в договоре процент от экономии за год по результатам внедрения комплекса мероприятий и выплатить ему по окончании года этот процент.
Интересно, много ли найдется консультантов, готовых работать по такой схеме? :)))
Правда, остается вопрос...а что делать, если действия консультанта приведут к убыткам, а не прибыли...