На конференции Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе» из зала прозвучал вопрос, на который я не смог найти быстрого ответа. На обсуждение доклада отводилось примерно пять минут. При всей внешней простоте, вопрос был достаточно неординарный. Речь шла о показателях эффективности. Аудитории была предложена модель, включающая три класса показателей: «производительность», «эффективность», «выработка». Таблица, описывающая минимальный набор показателей, включала восемь строк. Умножая восемь на три, получаем 24 показателя. В рамках задачи управления эффективностью, этот набор можно считать минимальным., если учесть тот факт, что в стандартной системе управления эти показатели адресуются не одному исполнителю, а распределяются по всей компании.
Верхний уровень системы (включающий все 24 показателя) должен быть виден только руководству. Надо сказать, что на конференции собралась именно данная аудитория, однако к набору из двадцати четырех KPI часть зала отнеслась как к избыточному. Так как для меня эти 24 показателя уже не являются чем-то новым, я несколько удивился такому отношению.
Первое понимание проблемы пришло ко мне во время перерыва, когда вокруг меня собрались наиболее активные участники конференции и стали уточнять свое понимание предложенной им модели управления эффективностью. В частности, одной из наиболее популярных тем был вопрос о том, можно ли уменьшить количество необходимых KPI и ориентироваться не на всю модель, а лишь на часть показателей. Примерно этот же вопрос был озвучен из зала.
Правда, во время «конкурсных» вопросов к докладчику (за хорошие вопросы давался диск) сам вопрос прозвучал в более строгой форме: «Какие из приведенных 24-х показателей можно считать основными?». На мой ответ, что в таблице приведены только основные показатели, автор вопроса выдал историческую фразу: «Ну, что же теперь, не взлетать?!». И надо сказать, что эта фраза заставила меня задуматься. Неужели, в самом деле «не взлетать»? И, если взлетать, то почему сразу на «Боинге 777»? Что, мало надежных, одноместных самолетов?
Основной состав конференции представляли руководители малого бизнеса, имеющие в своем подчинении от 10-ти до 50-ти человек. При этом довольно значительная часть аудитории приходилась на менеджеров, находящихся в состоянии стартапа (start up), когда девяносто процентов проектных работ выполняется вообще без подчиненных. Как только я поставил себя на место руководителя, увидевшего управленческую модель, где общее число KPI превышает количество подчиненных, я понял, что такой руководитель имеет право «не принять» предложенную ему систему управления эффективностью.
Одновременно я задал себе вопрос: «Хорошо, допустим, у меня в подчинении 10 человек и я занимаюсь малым бизнесом, значит ли это, что никакие показатели эффективности мне не нужны?». После того, как я ответил на свой вопрос отрицательно (и решил, что показатели все же необходимы), я сделал следующий шаг и попытался предположить, как именно я мог бы использовать свою модель в обстоятельствах стартапа?
На все вопросы к докладу отводилось пять минут. Еще полчаса можно было использовать во время перерыва. Итого, на обсуждение можно было потратить 35 минут. И, за все это время прямого общения, я не мог подобрать простого ответа к задаче с одним неизвестным. Пока я обдумывал этот вопрос, в голове крутился намертво въевшийся принцип, – если ты жертвуешь какой-то информацией, то ты ограничиваешь поле принятия решений. Далее следовало простое правило, – все, о чем мы НЕ думаем, может нести потенциальные риски. А если речь идет о развитии бизнеса, то небольшие потери в скорости и увеличение рисковой нагрузки могут оказаться крайне чувствительными для финансового результата. Мой доклад закончился сразу после обеда и, в течение всей второй части конференции мысль о «ключевых параметрах и рисках» не выходила у меня из головы. С этой же мыслью я прожил и всю субботу и уже в воскресенье решился на «смелый» шаг. Так как модель «не позволяла» сокращать состав необходимых параметров, я попробовал отказаться от системного подхода и пройти весь путь формирования ключевых KPI от того момента, когда в руках руководителя (или основателя бизнеса) нет ничего, кроме обычного бюджета.
Когда я «разрешил» себе отойти от готовой модели управления эффективностью, я рассуждал следующим образом:
1. Пока компания находится на начальных этапах развития, все внутренние процессы проходят более-менее без задержек.
2. На начальных этапах мало людей и руководитель видит всех своих подчиненных.
3. Пока людей мало, а задач много, все участники нового бизнеса находятся в состоянии «низкого старта», когда готовность к изменениям максимальна.
4. Высокий уровень мобильности и большое количество неоднородных задач (что характерно должно быть характерно для нового направления) должны формировать ощущение максимально эффективного включения в бизнес.
5. Значит ли это, что субъективные ощущения ошибочны или, наоборот, - активно работающий менеджер априори прав, и ему не нужно задумываться об эффективности?
Что-то в этой задачке не клеилось и это «что-то» находилось прямо под носом, вот я никак не мог его нащупать. Чтобы как-то структурировать задачу, я взял первый попавшийся бюджет и разложил его на основные составляющие. Получилось всего пять частей: «оборот», «затраты», «расходы», «доходы», «прибыль». Для тех, кто не очень знаком с системой бюджетирования поясню:
1. Оборот – все деньги, поступившие от клиентов;
2. Затраты –деньги, уходящие на закупку сырья и готовой продукции (и/или на оплату работ субподрядчиков);
3. Доходы –все деньги, которые можно расходовать на поддержание и развитие бизнеса;
4. Расходы –деньги, предназначенные для оплаты внутренних и внешних процессов, благодаря которым компания может создавать добавленную стоимость и назначать за свою продукцию более высокую цену;
5. Прибыль – то, что осталось от трех предыдущих этапов (затраты, доходы, расходы) и может быть передано владельцу в качестве итогового результата работы компании за определенный период.
Сам показатель оборота можно было сразу вынести за скобки, так как объем оборотных средств, это простая сумма четырех основных элементов бюджета. В итоге осталось четыре отдельные квадратика (для большей наглядности я разрезал бюджет на части): «затраты», «доходы», «расходы», «прибыль». Как только я стал обдумывать, как именно может быть построен бюджет на ранних этапах развития бизнеса, выяснилось, что, в самом простом варианте, бюджет может состоять всего из двух частей. В самом деле, если представить, что компания занимается простой перепродажей чужой продукции, то все финансовые операции могут быть представлены двумя статьями: «затратами» и «прибылью». Чтобы получить прибыль, мы закупаем в одном месте дешевле и продаем в другом месте дороже. А разницу между покупкой и продажей рассматриваем как средства на жизнь. В этом случае, вместо нормальной структуры бюджета, мы получаем последовательность из трех этапов: «затраты», «прибыль», «расходы». Статья «доходы» в этом бюджете не формируется, так как является попросту избыточной. Зная ожидаемое значение прибыли, мы вполне в состоянии распределить наши расходы таким образом, чтобы они закрывали все критичные направления. А если денег не хватает, то можно где-то сэкономить и не покупать что-нибудь не нужное, чтобы потом это «ненужное» не пришлось продавать. Казалось бы, все вполне логично. И что может быть страшного в том, что кто-то не учел статью «доходы»?
Чтобы разобраться в опасностях подобной «стратегии бюджетирования», воспользуемся методом парных сравнений. Представим, что в нашем распоряжении есть две компании. Одна (назовем её Гефест, - бог производства) зарабатывает собственным трудом и пользуется моделью бюджетирования, где есть «расходы» и «доходы». Другая (назовем её Гермес – бог искусств и торговли) продвигает продукцию Гефеста и, за неимением собственной производственной базы, использует бюджет, включающий «затраты» и «прибыль».
Для простоты, представим две получившиеся у нас модели в виде таблички:
1.Гефест – производитель: «Расходы» и «Доходы»;
2.Гермес – торговец: «Затраты» и «Прибыль».
Далее, попробуем выяснить, что произойдет, если эти компании захотят развиваться. Так как логика любо развития начинается с производства, попробуем представить, что Гефест захотел нарастить производственную базу. Чтобы как-то расшириться, ему необходимы деньги. Но в нашей модели нет отдельно выведенного финансового института. И сделано это вполне сознательно. Если считать, что процесс бюджетирования неразрывен и из него нельзя выдирать отдельные статьи, то разделяя бюджет на две «независимые» части, мы должны исходить из предположения, что объединение этих частей даст нам желаемый результат и без дополнительного финансирования. Поэтому, возвращаясь к планам Гефеста, мы предполагаем, что все необходимые деньги способен заработать Гермес.
Учитывая, что выбранные к нами боги сошли с одного Олимпа, мы исходим из предположения, что они дружны и хотели бы помочь друг другу. Чтобы обеспечить Гефесту расширение производства, Гермес должен повысить цену на продукт. С этим предложением он должен обратиться к Зевсу. Ведь именно Зевс являлся основным потребителем конструкторского гения Гефеста. В соответствии с историей античных мифов, Гефест был очень искусным мастером и был способен создавать абсолютно уникальные изделия. К примеру, одним из его изобретений был движущийся механизм, способный схватить любого, кто захотел бы приблизиться к божественному огню. И это в то время, когда о роботах еще не было речи! Казалось бы, что мешает поставить это производство на поток и наладить вполне успешный бизнес? Но вспомним, что «покупателями» Гефеста являлись все те же боги. А их такой уникальностью не удивить. Значит вопрос цены, в случае, если он был бы поднят в этой аудитории, встретил бы вполне серьезное сопротивление.
Первое на что обратили бы внимание потенциальные покупатели, это вопрос о том, почему одна и та же продукция в случае с Зевсом имеет одну цену, а в случае, скажем, с Аполлоном, – совсем другую. Что именно поменялось в характеристиках робота, если без каких-либо значимых доработок он, вдруг, повысился в стоимости!? Даже если вспомнить, что робот был изготовлен из золота, все равно, при повторном изготовлении этого изделия, расход материалов остался бы прежним. По условиям массового производства, конструкция тоже осталась бы неизменной. Так чем же должно удерживаться повышение цены?
Очевидно, что единственной возможностью для увеличения ценника мог бы являться торговый гений Гермеса. Но, по условиям нашей задачи, в бюджете Гермеса нет статьи «расходов», которая позволяла бы бюджетировать стоимость продаж. Более того, если бы Гермес работал преимущественно за собственную прибыль, то ему было бы сложно мотивировать повышение цены производственными потребностями Гефеста. Конечно, он мог бы сказать, что он дороже купил, поэтому дороже продает. Но, кто мог бы гарантировать, что его не спросили бы: «А зачем ты купил дороже?». Если Гермес живет из прибыли и не бюджетирует собственные «расходы», то ему крайне сложно увеличивать собственный «доход». Ведь доход, это результат не только управления закупками, но и результат управления расходами. А в нашем примере статьи доходов и расходов находятся в руках у Гефеста.
Если допустить, что Гефест не очень жаден и берет с Гермеса «только самое необходимое», то, в ситуации разорванного бюджета, оба предпринимателя находятся, практически, в безвыходной ситуации. Первый и так экономит производственные расходы и не повышает стоимость продукции, второй не может «накручивать» цену, так как не представляет стоимости собственного труда. Отсутствие бюджета расходов ставит Гермеса в довольно забавное положение. С одной стороны, он понимает, что его работа стоит денег, с другой - все расчеты собственного заработка ведутся после получения прибыли. Конечно, можно было бы изменить эту ситуацию, но это значило бы, что в бюджете Гермеса появились бы новые статьи («расходы» и «доходы»).
В ситуации разорванного бюджета, не менее сложная ситуация была бы и у Гефеста. Не имея статьи «затрат», он был бы не способен учитывать стоимость закупаемых материалов. И, если бы ему пришлось воспользоваться услугами субподрядчика, поставляющего для роботов какие-нибудь не слишком важные детали, он был бы не в состоянии объяснить Гермесу, почему, вдруг повысилась отпускная цена, если ни в конструкции, ни в расходе материалов ничего не изменилось. То есть, сделанный им золотой робот весит и работает так же, как всегда, но стоит больше. Почему?
Если бы разговор между богами разворачивался в наше время, то после вопроса: «Почему?», – стороны перешли бы к общению по понятиям. На стол переговоров незамедлительно выложили бы понятие «справедливой цены» и все обсуждения немедленно перешли бы в эмоциональное русло: «Нет, вы меня не слышите, эта цена неприемлема!». А как, по другому, способны разговаривать люди, использующие разорванную модель бюджетирования?
Если в используемом бюджете пропущена хотя бы одна статья, то стоимость продвигаемой продукции можно смело считать необоснованной. При использовании необоснованной цены, единственной возможностью получения дохода и прибыли является рыночная оценка продукции. И если ни одна из сторон не имеет достаточно четкого обоснования своих затрат и расходов, то победа в споре будет принадлежать тому, кто просто сильнее. В данном случае, эта сила будет определяться не деловыми аргументами, а уровнем контроля клиентской базы: «Мы не будем брать товар по этой цене, потому что у нас его не купят».
Если переговоры развиваются в силовом ключе, в ответ можно услышать возражение: «Продать можно все, что угодно, главное – уметь продавать». Особенно грустно смотреть на примеры, когда подобные споры разворачиваются в пределах одной и той же компании. Ведь чем бы мы ни занимались, в нашем бизнесе всегда есть внутреннее производство. Если компания занимается услугами, значит это производство услуг. Если это промышленная компания, значит это производство товаров. Если это достаточно зрелый бизнес, то производственные мощности будут загружены обоими направлениями, - то есть производством продукции, и производством услуг.
Продвигаемым продуктом зрелого бизнеса будет не отдельно взятый товар или отдельно взятая услуга, а комплексное предложение, включающее производство и сопровождение товара, а также обслуживание и сопровождение клиента. Обеспечить подобный подход к ведению бизнеса можно не только на зрелой стадии развития, но и на начальных этапах. Но для того, чтобы эта система работала, нужно, чтобы с самого начала выделялись все этапы производства продукции и предоставления услуг. Разделять эти этапы нужно не только на уровне реального производственного процесса, но и на уровне системы бюджетирования. Проводить согласованные изменения нужно, прежде всего, потому, что объединение исходно не совпадающих этапов на уровне бюджетного процесса приводит к возникновению серьезных споров в вопросах о том, кто именно заработал полученные от клиента деньги.
Возвращаясь к примеру с Гефестом-производителем и Гермесом-торговцем, легко увидеть, что у каждого из этих богов могут быть свои ожидания по поводу заработанного дохода. А если добавить к этому пантеону Афродиту-услужливую и Зевса-вседержителся, то вопрос с формированием полноценного бюджета решится сам собой. Врядли кто-то будет сомневаться, что разделение «доходов» и «прибыли» в этой, достаточно амбициозной, компании может пройти без ожидаемых эксцессов. И даже если компания менее амбициозна, каждый участник производства комплексного продукта желает знать, в чем именно выражается личный вклад в создание добавленной стоимости. Рассчитать этот вклад без формирования развернутого бюджета практически невозможно. И если представить, что вновь открываемый бизнес создают не просто друзья-соратники, а люди, отвечающие за разные этапы формирования продукта (продукт = услуга + товар), то планирование бюджета поможет не только разграничить зоны ответственности, но и спрогнозировать уровень «дохода», – то есть сформировать бюджетную статью, определяющую размер доступной прибыли.
В отличие от понятия «справедливая цена», понятие «доступная прибыль» является гораздо более прогнозируемым показателем. Справедливая цена может резко измениться в случае, если на рынке появится более дешевый игрок (а разработка новых технологий постоянно стимулирует процесс удешевления продукции). Удержать свои позиции на фоне периодического принижения цен можно только в том случае, если компания наращивает объём услуг. В каком-то смысле на рыке идет постоянный процесс замещения стоимости удешевляемых товаров за счет увеличения объема и стоимости сопутствующих услуг. В учебниках по экономике этот процесс рассматривают, как неизбежное удорожание процесса производства с течением времени. Чаще всего этот процесс иллюстрируют на примере угольной шахты. Чем глубже мы закапываемся в грунт, тем дороже стоит подъём добываемой породы. Эта закономерность верна для всех компаний и работает на всех рынках.
Поэтому даже в ситуации, когда компания открывает новый проект или группа единомышленников начинает новое дело, в основе этого нового направления уже лежит тенденция удорожания стоимости работ. Чтобы своевременно уловить (и оседлать) эту тенденцию, необходимо контролировать одновременно три статьи: «затраты», «доходы» и «расходы». Но именно эта задача может показаться избыточной в тот момент, когда продажи ограничиваются заказами отдельных клиентов, – бюджет сделки можно рассчитать исключительно на затратах.
Если сделка достаточно сложная и предполагает контроль необходимых ресурсов, то бюджет проекта можно рассчитать на основе двух статей: «затраты» и «расходы». При активном нежелании учитывать избыточные показатели, статью «доходы» можно оставить за рамками бюджета и все последующие выплаты рассчитывать непосредственно из прибыли. Понятно, что при этом придется пожертвовать реальным контролем «расходов» и «прибыли». Но если у руководителя не возникает проблем с использование технологии «посмертного учёта», то почему бы и нет? Главное, чтобы новое направление не работало в минус. В случае если компания пользуется бюджетом проекта и, при этом, успешно выживает, её развитие рано или поздно выходит на этап, когда использование усеченного бюджета оказывается не информативным. Вместе с увеличением объёма сделок и расширением штата, статья «доходы» становится все более значимой. Даже при наличии активного сопротивления со стороны руководства, время и закономерное увеличение расходов обязательно приводят к тому, что бюджет становится не просто инструментом отчетности перед государством, но и реальной технологией управления бизнесом.
Момент, когда компания выходит на уровень полноценного бюджета можно определить условным термином бюджет организации. В основу этого термина я закладываю связь между финансовыми и организационными задачами развития бизнеса. Однако и здесь нас ждут определенные ограничения, – даже если компания выполняет этот важный этап, она еще не приближается к модели управления эффективностью. Главное, что мешает ей в решении этой более сложной задачи, это недостатки бюджетного процесса. Дело в том, что сформированный бюджет (в любой его форме) не позволяет отслеживать скорость развития бизнеса. Структура бюджета построена так, что все статьи рассчитываются от оборота. Предположим, что мы получили оборот в размере 100 000 рублей. Много это или мало для нашего бизнеса? Допустим, мы сравнили эту цифру с предыдущим месяцем, и оказалось, что за месяц мы увеличили оборот на 5000 рублей (с 95 до 100 тысяч). На сколько значителен этот прирост? Могли ли мы сделать больше?
Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо понимать, как этот оборот распределяется на работающих у нас сотрудников и имеющихся клиентов. Но и этих цифр не достаточно. Если в компании работает 10 сотрудников, а оборот 100 000 рублей, то «на душу» производителя продукции приходится 10 000 рублей в месяц. С учетом повышения оборота с 95 до 100 тысяч, на одного сотрудника приходится 500 рублей добавленного оборота. За счет чего или за счет кого мы добавили этот оборот, мы не знаем. Сможет ли мы удержать или увеличить этот оборот в следующем месяце нам тоже не понятно. Ведь не известно за счет чего мы сделали это увеличение, а, значит, не ясно как именно будет вести себя компания в будущие периоды. Вед может быть так, что увеличение оборота получено случайно. Но также вероятна и другая ситуация. Никто не исключает, что у компании есть потенциал прироста до 1000 000 рублей в месяц, и добиться этого увеличения можно без расширения штата. Как определить, какой потенциал эффективности имеется у вашей компании и, что нужно сделать, для того чтобы его реализовать?
Если использовать уже имеющиеся цифры, то для решения нашей задачи мы можем получить следующие расчеты:
1.«10 сотрудников» делить на «100 000 рублей» равно 10 000 рублей в месяц (это имеющаяся скорость движения денег);
2.«Прирост за последний месяц 5000 рублей» делить на «10 сотрудников» равно 500 рублей на одного сотрудника в месяц (это объем прироста оборота);
3.«500 рублей прироста» делить на «10 000 рублей скорости» и умножить на 100% равно 5% в месяц.
Если компания удержит эти темпы в течение всего года, то к концу отчетного периода прирост составит 60% (5% х 12 месяцев = 60%). В абсолютном выражении это будет 16 000 рублей на одного сотрудника и 160 000 рублей в месяц на компанию в целом (1 920 000 рублей за год). Однако мы уже сказали, что компания способна давать 1 000 000 в месяц. Как сделать так, чтобы в течение первого года эффективность работы увеличилась с пяти до сорока двух процентов в месяц и за первый год работы компания дошла до отметки 50 000 рублей на человека?
Как рассчитать, достаточно ли этих 50 000 рублей для того, чтобы нанимать и удерживать квалифицированных специалистов? Как только мы задаем вопрос о привлечении персонала и расходах, мы тут же «замечаем», что у компании есть не только доходные статьи. Чтобы рассчитать скорость притока денег, необходимо знать и скорость их оттока. В случае, если бизнес начинается с нуля, и инициаторы бизнеса договариваются не изымать расходы, расчет размера этой статьи может казаться не существенным. Однако, как ответить на вопрос, как долго будет продолжаться период стартапа и сколько смогут продержаться инициаторы бизнеса без права на распределение доходов и прибыли? Нужно отметить, что этот вопрос актуален не только для тех, кто только начинает новое дело, но и для опытных бизнесменов. Как только бизнес начинает расширяться, его расходы растут быстрее, чем доходы. Как бы нам ни хотелось, чтобы это отношение имело обратную пропорцию, опережение роста расходов над доходами, это стандартная ситуация для большинства компаний. Если внимательно заниматься бизнес-планированием, то этой диспропорции можно избежать. Но если копания не умеет рассчитывать показатели эффективности, и если скорость расходов устойчиво выше скорости доходов, то бизнес медленно и неуклонно движется к разорению.
Что нужно сделать для того, чтобы остановить этот процесс? И нужно ли задумываться об этих вопросах еще на этапе зарождающегося бизнеса? Мой ответ, – бизнес-планированием нужно заниматься на всех этапах жизненного цикла компании. Как следует из примера «с десятью работниками», на каком бы уровне компания ни находилась в момент открытия бизнеса, ее профессиональное и рыночное здоровье всегда характеризуется определенной скоростью развития. Даже в тех случаях, когда развитие оказывается медленным, характеристики этого процесса крайне важны для решения таких задач, как определение конкурентной и рыночной позиции. Ведь как бы хорошо компания не чувствовала себя на определенных этапах развития, ее самочувствие характеризуется не только внутренними процессами, но и скоростью ее развития относительно рынка и относительно конкурентов. Особенно если конкуренты представляют многочисленную аудиторию.
Даже на ушедшем в историю «Черкизоне», где все продажи осуществлялись индивидуальными предпринимателями с временно арендуемых торговых мест, работу каждого торгового агента можно было рассчитать по критериям эффективности, и, в случае успеха, обеспечить ему более устойчивое положение относительно соседей. В частности, расчет эффективности помог бы определить скорость клиентского потока, скорость расходов на аренду и «обогрев», скорость затрат на продвигаемые товары, скорость формирования доходов и прибыли. Одновременное планирование всех этих скоростных показателей помогло бы сформулировать четкие требования к ассортименту и определить ожидания к продавцу (если владелец товара не сам работает в своей палатке).
Другими словами, даже на примере индивидуального предпринимательства, и даже при условии, что мы хотим отказаться от показателей эффективности, мы не можем этого сделать, так как набор показателей относительно не широк, а сами показатели можно считать интуитивно простыми. Все, что нам нужно знать, для того, чтобы организовать свою работу, это основные этапы бюджетирования, количественные характеристики внешних и внутренних процессов (клиенты, сотрудники, заказы, отгрузки, ошибки) и скоростные характеристики потоковых задач. Пересечение этих показателей позволяет безошибочно определять положение компании по отношению к внешней среде. И именно здесь можно найти ответ на вопрос, с какого момента использование показателей эффективности стоит считать безусловно необходимым для развития бизнеса.
Как следует из приведенного выше текста, в развитии системы планирования можно выделить пять самостоятельных этапов:
1.До-бюджетное планирование бизнес-результатов (использование усечённых бюджетов);
2.Составление бюджетов сделки (планирование затрат);
3.Составление бюджетов проекта (планирование ресурсов (и расходов);
4.Составление бюджета организации (планирование доходов и прибыли с учетом оборота, расходов и затрат);
5.Составление бизнес-плана (планирование скорости развития компании с учетом трёх категорий KPI: планирование выработки, планирование производительности, планирование эффективности, – оборот, количество участников, скорость).
Пока компания находится на ранних этапах развития, организаторы бизнеса могут считать, что о показателях производительности и эффективности можно не беспокоиться. Ведь все сотрудники и так на виду и заняты в полном объёме. Однако стоит присмотреться к этой ситуации чуть более внимательно и можно увидеть, что на этапе использования усечённого бюджета, бизнес оказывается не способен управлять своими расходами. А там, где нет управления расходами, нет и планирования прибыли, – то есть в системе управления текущим бюджетом отсутствует та обязательная часть, ради которой все и затевается. Результатом такого бюджетирования является уже упоминавшийся феномен «посмертного учёта», когда все необходимые платежи осуществляются в тот момент, когда необходимость платежа уже наступила и ничего нельзя изменить (поэтому учет называется посмертным). В ситуации наступления сроков платежа уже довольно поздно раздумывать о его необходимости. Если платеж заявлен, его необходимо погасить. Раздумывать о его обоснованности можно было бы заранее. Но для этого платеж нужно делать не из прибыли, а из расходов.
Для примера, сравним эту ситуацию с карточными долгами. Мы садимся за игру в покер, когда у нас в кармане есть какие-то деньги. Предположим, эти деньги мы выиграли на предыдущей игре. Если мы не ведем реальное бюджетирование своего игрового бизнеса, то в момент, когда мы оказываемся за игорным столом, имеющийся в нашем активе объем долгов и доходов нас не беспокоит. Единственным поводом для того, чтобы приступить к игре является некоторый объём наличных у нас в кармане. Философия игрока заключается в том, что, для того чтобы выиграть, надо играть. Точно также ведут себя и владельцы малого бизнеса. Рассчитывая все свои расходы исключительно из прибыли, они постоянно находятся в ситуации «выиграл – проиграл». Пока владелец успешно балансирует на этой грани, у него создается впечатление, что игра бесконечна. Ведь завтра придут новые деньги и их можно снова пустить в оборот. То, что этот денежный поток понемногу уменьшается, остается незаметным. Раз компания живет, значит все в порядке. А то, что у этой компании разные скорости доходов и расходов, то это вопрос удачи.
«Стоит придти хорошей сделке и все снова поправится», а о том, что новую сделку надо готовить в этот момент не задумываются. Как можно готовить сделку, если мы не знаем среднего заказа? Какое количество сделок нам потребуется для того, чтобы покрыть расходы и заработать прибыль? Для организации, где действует CRM, ответить на эти вопросы труда не составляет. Но там, где учёт клиентов ведется по стохастическому принципу (пришёл – не пришёл), вероятность получения нового клиента рассматривается, как возможность встретить на улице африканского слона, – либо встретим, либо нет (то есть 50 на 50). И убедить такого руководителя в том, что возможен другой подход к планированию клиентских отношений, задача непростая.
Для того чтобы найти общий язык, необходимо разработать общие принципы. В предложенной мною модели управления эффективностью (знакомой экономике СССР уже более 60-ти лет), общим местом является постулат, в соответствии с которым развитие любого производства определяется внешним заказом. В экономике СССР все заказы были государственными, поэтому предприятиям не приходилось задумываться об управлении внешней средой. Так как большинство современных руководителей «родом из СССР», для них гораздо привычнее строить свой бизнес с упором на внутренние процессы. Среди значительной прослойки современных руководителей значительную роль играет мнение, что если мы наладим внутренние процессы и создадим продукт, то внешняя ситуация исправится сама собой. А когда мы управляем преимущественно внутренними процессами, то вопрос показателей эффективности как-то не встает, – пока мы не вышли из своей (малогабаритной) квартиры на улицу, никому не интересно, как быстро мы ходим. И, если мы воспринимаем свой бизнес, не как беговую дорожку, а как закрытый клуб, то скорость нашего развития становится не интересна не только тем, кто этим клубом пользуется, но и самим организаторам. В самом деле, почему мы должны беспокоиться о скорости движения по территории клуба, если его размеры не превышают трехкомнатной квартиры? Был бы он с Красную площадь, был бы смысл волноваться. А так, мы все равно везде успеем. Ведь все рядом!
Похожую историю я наблюдал в Гаграх, когда находился там в деловой командировке. На весь город приходится около 20-ти кафе. При этом, в большей половине кафетериев готовят так, что туда не хочется возвращаться. В оставшихся 30-40 процентах можно получить относительно приличный ланч, но подадут его в течение сорока минут после твоего прихода. Так как Абхазия находится на территории субтропиков, народ там не торопится. Клиент ведь все равно в отпуске, а если он не в отпуске, то Гагры, это настолько маленький город, что там совершенно нечего смотреть и некуда торопиться. В обеденный перерыв загорать небезопасно, поэтому пусть ждёт, пока его обслужат. В конце концов, еда это тоже развлечение, – так рассуждают те, кто не хочет работать. Самое забавное, что рядом, – через улицу может находиться кафешка чуть ниже уровнем, но с быстрой системой обслуживания и относительно приличной едой. Так вот, любопытно, что не только я, но и реальные отдыхающие предпочитали не ждать, пока им приготовят обед. Одной из причин такого поведения являлась все та же жара. Ни одно кафе не было защищено от постоянного зноя. Укрыться от жары можно было в маленьких магазинчиках, офисных помещениях или в номере частной гостиницы. Поэтому отдыхающие старались как можно быстрее пообедать и уйти куда-нибудь в тенек, где после обеда можно было хорошенько поспать.
Мне было чуть легче, чем большинству присутствующих, так как после обеда я возвращался к кондиционеру. Но даже мне не хотелось проводить много времени на жаре только ради того, чтобы дождаться чуть более качественного обеда. Поэтому кафетерии с ленивым обслуживанием я посещал не более одного раза. В Гаграх (и других городах Абхазии) я провел чуть более месяца, но даже если считать, что все остальные отдыхающие приезжают туда дней на десять и первые два-три дня экспериментируют с еще незнакомыми им точками питания, то остальные 7-8 дней они столуются в одном и том же месте. Легко прикинуть разницу в доходах, если предположить, что ленивые кафе каждый приезжающий посещает не более одного раза, а точки питания со средне терпимым соотношением услуг – семь восемь раз. Даже по минимальным подсчетам, разница в скорости получения доходов составляет примерно 550% в пользу более быстрых кафетериев (чтобы получить 550% я умножил 1 на 100 и на 7, после этого вычел разницу в стоимости обеда).
Из приведенного примера видно, что обогащение быстрых владельцев общепита идет значительно быстрее, чем обогащение медленных. Хотя стоят и те, и другие на одном и том же клиентском потоке, и общая организация бизнеса у них примерно одинаковая. Справедливости ради, надо отметить, что медленные кафетерии предоставляют чуть более качественную услугу. Все заказанные блюда подают на дополнительных тарелках, сдачу приносят на блюдечке, к обеду прилагается более качественный хлеб, официант записывает ваш заказ в блокнотик. В противовес этому подходу, в быстрых кафе работает две стойки: одна – с прохладительными напитками, другая – с обеденным меню. Прохладительные напитки посетитель покупает сам, обеденное меню заказывают через официанта. Во время получения заказа официант ничего не записывает, а просто кричит в сторону кухни, чтобы привлечь внимание повара и называет состав заказа. Так как заказы поступают быстро, официант не успевает ничего забыть и распределяет все заказы точно по столикам. Если не считать чуть более высокий уровень шума (что легко списывается на местный колорит), то такая система обслуживания очень удобна.
С очень большими оговорками, такую систему можно назвать технологией Мак Дональда. Разработка этого гения общепита отличающегося от других систем обслуживания тем, что меню кафетерия и действия официантов максимально стандартизированы. Также как и отделения Биг Мака, быстрые кафетерии Абхазии не предназначены для отдыха. Чтобы в жаркую погоду в них можно было отдыхать, необходимо обеспечить прохладу. Но для абхазских кафе это слишком высокий уровень сервиса. За неимением главного условия отдыха, разные участники рынка фаст-фуда делают ставку на разные сопутствующие услуги. Медленные кафе предпочитают ставить на более спокойный и ненавязчивый сервис (и проигрывают). Быстрые делают упор на скорость обслуживания и получают 70% заказов. При условии сравнимого качества еды и некоторого превосходства по цене, быстрые оказываются более успешными в главном, – они гораздо быстрее доходят до истины, что клиент готов платить за отсутствие жары (даже если это отсутствие определяется не наличием кондиционера, а более динамичным сервисом).
Таким образом, не имея модели управления эффективностью, наиболее успешные абхазские предприниматели интуитивно определяют скоростные показатели собственного бизнеса. Наградой за правильную интуицию становится увеличение оборотов и снижение расходной составляющей бюджета. В частности, если возвращаться к примеру с кафетериями Гагры, то первым я обнаружил старенькое кафе где качество обстановки обеспечивало довольно низкий уровень комфорта. Где-то недели через три, в противоположной части города и несколько дальше от моря я нашел дубликат этого заведения, выполненный с учетом современных стандартов, но сохранивший дух своего прибрежного прототипа. После того как я выяснил, что у обоих кафе один и тот же хозяин, мне стало понятно, что данная бизнес-идея активно развивается. И развивается она преимущественно из-за того, что авторы и проводники этой идеи используют, путь и не полный, но все же достаточно широкий набор показателей эффективности. Судя по уровню стандартизации меню, размеру порций и соотношению ценовых показателей, владельцу бизнеса хорошо знакомы такие показатели, как средний заказ, оборачиваемость товара, оборачиваемость денег, процент прироста и процент потерь. Сомневаюсь, что этот бизнесмен рассчитывает «альтернативную стоимость ресурсов», ведь ни о каких альтернативных бизнесах, кроме организации точек питания мне ничего не известно. Но и не удивлюсь, если выяснится, что мое предположение ошибочно.
Граница между расчетом альтернативной стоимости ресурсов и остальными показателями эффективности крайне тонка. Если руководитель задает скоростные показатели проекта, реальный уровень эффективности может оказаться недостаточным. В этом случае, даже работающий проект может перейти в категорию спорных занятий. В отношении новых задач, критерий «альтернативной стоимости» является основным показателем, который нужно отслеживать в течение максимально рискового этапа развития. Следовательно, даже в малом бизнесе и даже в тот момент, когда компания использует усеченный бюджет (или ограничивается бюджетом сделки), одними из основных показателей, которые руководитель должен учитывать в полном объеме являются показатели эффективности.
Если принимать во внимание тот факт, что подготовка развернутого бюджета организации не пользуется широким спросом среди начинающих предпринимателей, то использование показателей эффективности нужно рассматривать чуть ли не как исключительно важную систему ориентиров для малого бизнеса. Далее по уровню значимости можно поставить показатели выработки и, на последнем месте, – показатели производительности. Иерархия показателей, выстроенная по критериям значимости ситуативного планирования, может выглядеть следующим образом:
1. Показатели эффективности («средний заказ», «оборачиваемость товара», «оборачиваемость денег», «процент прироста», «процент потерь»);
2. Показатели выработки («оборот», «затраты», «доходы», «расходы», «прибыль»);
3. Показатели производительности («клиенты», «сотрудники», «заказы», «отгрузки», «ошибки»).
Переход (или спуск) с более «высоких» уровней системы на более «низкие» производится по мере усложнения бизнеса:
1. Индивидуальный проект – «показатели эффективности» + «усеченный бюджет»;
2. Регулярные заказы – «показатели выработки» + «показатели эффективности»;
3. Штат более пятидесяти человек – «показатели производительности» + «показатели выработки» + «показатели эффективности».
Таким образом, на верхних уровнях проекта можно обойтись исключительно показателями эффективности. Вероятно, именно поэтому, представители малого бизнеса не испытывают особой любви к бюджету. И, возможно, именно поэтому, им не всегда удается управлять расходами и доходами своей компании. Чтобы упростить их жизнь хочу посоветовать: «Переходите на полную модель управления эффективностью». Чем раньше вы освоите согласованную систему планирования, тем больше возможностей развития будет открыто для вашей компании.
Николай, добрый день! Интересная статья. Подскажите, что Вы имеете в виду под ''2.Составление бюджетов сделки (планирование затрат);''? Вы имеете в виду планирование бизнес-процессов, составляющих основу деятельности компании? Спасибо!
Очень долго и путанно. Не хватило терпения дочитать.
Наверное, автор хотел рассказать что-то полезное.
Большая статья на серьезную тему сплошным текстом, да еще с метафорами о богах :(
Поглазел на статью и не нашел рассуждения о трудностях составления прогноза продаж, и способах преодоления этих трудностей. Т.к. это - одно из самых слепых мест бизнес-планирования. А бюджет компании рассчитать проще, либо сложности в этом - признак неопределённости планирующего в ключевых моментах бизнеса, либо отсутствия доступа к данным.
Мне статья показалась. Хороший вкус к абхазкому гостеприимству. Устойчивая связь между показателями производительсности и эффективности. Надежность отношений в наборе строго систематизарованных понятий экономической науки и бухгалтерского учета. Автор знает толк в этой ''экономической кухне''. Причем, не только как потребитель ''продукта'', а и как ''шеф-повар''.
в качестве нескольких примеров, схожих с указанными в статье эпизодами:
Год: 2008
Автор: Баранчиков, Вячеслав Викторович
Тема диссертации: Модели согласованного планирования в управлении проектами
Код cпециальности ВАК: 05.13.10 , Специальность: Управление в социальных и экономических системах
Количество cтраниц: 133
Год: 2002
Тип работы: Магистерская работа / диплом
Модели и алгоритмы управления инновационным бизнесом на основе информационных технологий
Страниц: 169
Кулешов В.В., Радченко В.В., Чернышов А.А., Чурашёв В.Н
Принципы разработки системы моделей отраслевого планирования // Экономико-математические методы в планировании многоотраслевых комплексов и отраслей / отв. ред. А.Г. Аганбегян. - Новосибирск : Наука. Сиб. отд-е, 1988. - Гл. 1.6. - С. 34-41.
Да, такого понимания, чем затраты отличаются от расходов я еще не встречал......
Даже страшно подумать, что может приготовить автор на своей ''экономической кухне''.