Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времен, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: «Веревку приносить, или профсоюз обеспечит?» Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наемных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.
Совещание, посвященное утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году. Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. А вот волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоуменные взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты, было непонятно.
Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвел аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: «Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?» Не вполне понимая резоны финансового, но почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: «Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!» Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом «разделяй и властвуй» дал участникам совещания возможность высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чем совещание и закончилось.
Через год, открывая очередное совещание, посвященное утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, была вынуждена трижды снижать план реализации, а годовой объем продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. «Но в следующем году, - продолжил генеральный, - мы планируем удвоить объемы продаж». Затем он предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта. Совещание потекло обычным чередом.
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наемных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании «Кубарик», поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.
Целеполагание
Наличие «правильной», сформулированной и утвержденной цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, «правильная» цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости и конкретности.
Наличие цели дает компании следующие возможности:
- выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии;
- планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и так далее;
- концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях;
- периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений;
- формирования мотивации персонала.
Решающее слово в определении средне- и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учетом рисков, связанных с этим решением. Теоретически, владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.
В общем случае формулировка цели должна включать:
- определение целевых рынков;
- определение продукта по каждому из рынков;
- список целевых показателей;
- целевые значения показателей на целевых рыках.
Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности компании в предыдущий период.
Компания «Кубарик» подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьезностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки – см. таблицу 1.
Таблица 1. Целевые доли рынка по регионам и товарным группам
Позиционирование
Маркетинговый анализ и экономический расчет, произведенные в нашей компании, привели к выводу, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.
Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.
Стратегия
После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по ее поддержке в других функциональных областях - финансовой, информационной, логистической, кадровой, - то есть описание того, что нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.
Вот в этот момент руководители всех подразделений и обязаны вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.
Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке Санкт-Петербурга была определена как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров. Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне выше средних по рынку.
Подчиненные маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и так далее. В рамках IT-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удаленный доступ торговых представителей к ИС. Планирующийся рост товарного запаса привел к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.
Реализация стратегии
Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространенным стандартом внедрения стратегий стала методика BalancedScorecards (Системы Сбалансированных Показателей). Методика предполагает разработку:
- перечня инициатив по реализации стратегии;
- иерархии целей компании;
- системы показателей;
- планов по показателям;
- распределения ответственности за достижение показателей;
- планов мероприятий, направленных на достижение показателей.
В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утвержденных целей. Именно амбициозные маркетинговые цели становятся основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств IT, программ обучения и других дополнительных расходов.
В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах. В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:
- программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу;
- подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга;
- организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании;
- покупка пяти автомобилей для ТП;
- разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей;
- силами сторонних внедренцев ИС:
а. внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчетности,
б. организация удаленного доступа ТП к ИС;
- план закупки удаленных терминалов для ТП;
- пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП (в частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости - с 30 до 45 дней);
- силами консалтинговой компании:
а. разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и другое,
б. разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчетности,
в. разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля,
г. разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП,
д. разработка регламента аттестации и оценки ТП,
е. реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП;
- план мероприятий по увеличению площади складских помещений;
- план оборудования рабочих мест для новых сотрудников.
Финансовое планирование
Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с ее реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчет финансовых коэффициентов, причем нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.
Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он, конечно, и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придется уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:
- улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации (это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до пяти без снижения общего плана реализации);
- сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест;
- уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость;
- поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учетом грандиозных планов увеличения объемов закупки;
- сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.
В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.
Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов. При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы завышены и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.
Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация внушает определенный оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний.
А какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы вы?
+2475
Сергей Кручинецкий
Консультант, Санкт-Петербург
