Как увеличить вовлеченность сотрудников с помощью платформы Тил Эйчар

Я не люблю клюквенные, бездушные и откопирайченные статьи. Поэтому, когда мы решили рассказать про наш продукт Teal HR в статье, я твердо решил, что писать буду сам и о том, чем хочется поделиться, чтобы было полезно без привязки к нашему продукту. Поэтому буду рад вашим вопросам и комментариям — обратная связь здорово мотивирует продолжать писать, а не собирать конструктор из Википедии. Кстати, про культуру благодарности мы и поговорим.

Культура благодарности: как это работает

Культура благодарности — это не просто слова или жесты. Это образ мышления, встроенный в ДНК компании. Когда сотрудники ощущают себя ценными, они становятся более преданными своей работе, что приводит к лучшим результатам. Это не включается моментально. В своей команде я сам подбираю нужных мне людей, а потом еще минимум полгода учу работать с обратной связью. Как-то раз мы решили перейти к холакратическому управлению и потеряли 80% коллектива за три месяца. На таких ошибках учиться больно, зато запоминается надолго.

Отношения Работник – Работодатель: путь
к сотрудничеству

Основная функция менеджмента в моей парадигме мира — фасилитация (способ организовать общение в группе). И первый помощник управленца — толковый HRD. Как это работает?

Когда сотрудник доверяет своему руководителю и чувствует поддержку со стороны компании, это снижает уровень стресса, повышает уровень удовлетворенности работой и мотивацию к достижению лучших результатов.

Но, как в производстве нужен OKK (отдел контроля качества), а в продажах «служба заботы», так и в работе с сотрудниками нужна двухсторонняя система. С одной стороны — обратная связь от руководителя сотруднику. С другой стороны — сбор обратной связи с сотрудников, причем не только руководителем.

Тесные взаимоотношения между сотрудниками создают атмосферу доверия и сотрудничества. Но это же может стать причиной нежелания давать объективную обратную связь и запускает процесс «круговой поруки».

Например, в моем случае, дизайнер сидел внеурочно, работая над макетами, потому что боялся подвести команду. Когда разобрали ситуацию объективно, то оказалось что именно мои ошибки приводили к необходимости таких переработок. При этом, сами переработки негативно сказываются на продуктивности. Человек без нормального отдыха начинает чаще ошибаться, дольше выполнять задачи и тратить больше времени, а значит, и денег компании.

Как выстроить обратную связь

У нас все это реализовано на платформе, но вы можете построить такую систему и на базе календаря, Excel и Google-опросов.

Для экспертных сотрудников есть система проведения 1-1.

Интервью 1-1 — это личная встреча между руководителем и сотрудником, цель которой — обсуждение рабочих моментов, получение обратной связи и улучшение взаимопонимания. Мы ее автоматизировали, нашпиговали методиками и сделали инфографически понятной.

Создайте табличку с ключевыми вопросами:

Общее состояние;
Удовлетворенность;
Проблемы в работе;
Обратная связь от коллег;
Риск ухода;
Причины риска ухода;
Договоренности.

Основные моменты — это регулярность 1-1, их структурированность, возможность эскалации проблем, хранение результатов и фиксирование договоренностей. Не оставляйте их на откуп руководителям и работайте с этой информацией регулярно.

Для линейного персонала подходят опросы. Мы можем даже проводить опросы на бумажных бланках, а потом оцифровывать результаты. Это нам очень пригодилось для работы в цехах — ⅔ сотрудников не хотели проходить опрос по QR-коду. Причем, когда запустили программу лояльности с вознаграждениями, оказалось, что смартфоны реально отсутствовали только у 4% сотрудников.

Корни мифа про рабочего человека, который не умеет пользоваться смартфоном, лежат в нежелании сотрудников лишний раз показывать свои навыки и умения.

Ключевой момент в выстраивании обратной связи: показывайте на примерах, что она не «для галочки». Даже минимальные изменения на базе обратной связи надо подсвечивать сотрудникам: «Мы в прошлый раз говорили что вот это было плохо. Хорошо сделать не получилось, но стало чуть-чуть лучше. Дальше планируем сделать это и через месяц будет хорошо».

Создание программы признания и вознаграждения: шаг за шагом

Создание эффективной программы требует четкого понимания ваших целей и ожиданий. Даже если вы нанимаете крутого консультанта, он все равно будет вытаскивать из вас ответы на эти вопросы. Рутину и работу с метриками, кстати, тоже за вас никто не будет делать.

Признание и вознаграждение сотрудников — это не просто модный тренд. Инвестиции в такие программы могут принести ощутимую отдачу в виде увеличения производительности, лояльности сотрудников и роста бизнеса. Но это же все не так интересно. Если честно, то главный триггер к покупке у нас: «Нам надо автоматизировать, мы устали».

Как платформы признания облегчают работу эйчар-менеджеров

«У нас есть система вознаграждений, но мы начисляем баллы раз в квартал, раз в год, перед праздниками и т.п.»

Методологическая ошибка. Признание и вознаграждение должны быть быстрыми и подкреплять правильные действия. Задача платформы — сократить время между действием и признанием. Для этого применяются различные варианты ускорения доставки.

Бонусы от руководителя. Компания выделяет каждому управленцу ограниченный пул лайков, которыми он может поощрить сотрудников. Это позволяет сразу дать подкрепленную ценностью обратную связь.

Спасибо от коллег. Механика такая же — коллеги поддерживают достижения друг друга.

Новостная лента, которая генерируется из достижений. Сотрудник сразу получает признание заслуг появлением в ленте, плюс коллеги могут подбодрить его своими спасибо.

И если на масштабе 50 человек все это можно сделать силами одного эйчара в Excel, то проблема массового признания в больших компаниях становится трудозатратной и дорогой. Как отметить каждого, кто делает свою работу хорошо? Как обеспечить справедливость и избежать предвзятости?

В целом, все просто и сложно. Как с любыми другими автоматизациями: специализированные платформы для признания предлагают решение, которое облегчает работу HR-менеджеров, повышают уровень удовлетворенности сотрудников и способствуют общему росту и успеху компании. Но не ложатся на привычные процессы, не синхронизируются с HRIS, стоят как ERM и делают только хуже для эйчара.

Мы именно поэтому используем продуктовый подход с точки зрения решения задач эйчара, а не разрабатываем супер-апп, который учит жить и ломает все процессы в компании. У меня вообще твердая уверенность, что если уж вы смогли собрать команду, которая что-то делает и приносит прибыль — учить вас точно ничему не надо. Максимум можно попробовать упростить работу.

Применение правильных стратегий признания

Но вот про что можно рассказать, так это про признание. Многие думают, что грамоты передовиков и благодарности коллег — прошлый век. Однако почти 70% сотрудников в возрасте от 35 до 65 лет показывают рост производительности при использовании программы лояльности на предприятии. Среди более молодых сотрудников показатель вовлеченности составляет более 80%.

Для того, чтобы стратегия признания была эффективной, необходимо учитывать различные аспекты корпоративной культуры и индивидуальные потребности сотрудников:

Персонализированный подход. Разные сотрудники ценят разные формы признания. Некоторым важнее публичное признание, другим — личное внимание руководства.
Частота. Регулярное признание, а не только при особых случаях или заслугах, делает процесс более искренним и эффективным.
Своевременность. Немедленное признание вклада сотрудника значительно усиливает его эффект.
Связь с корпоративными ценностями. Признание должно отражать корпоративные ценности и культуру компании.

Создание эффективной системы признания

Чаще всего я сталкиваюсь с пониманием, как важно создавать безбарьерную среду для участия сотрудников в подобных активностях. Я бывал свидетелем ситуаций, когда сотруднику на встрече-знакомстве не давали возможности задать интересующие его вопросы, потому что он «старый» — как же я орал потом на эйчара, которая такой комментарий допустила (кстати, тоже недопустимое поведение, если что).

При этом я сам отказывался делать мобильное приложение. Пока не пообщался с людьми, которые пользуются сервисом только с телефона. Узнал про себя много интересного, и мы выпустили большое обновление с адаптивом. И дали возможность пользоваться платформой в компьютерных классах для тех, кто не имеет смартфона.

Частью погружения сотрудников в программу будет ее прозрачность. Человек хочет четко понимать, за что он получает признание и как улучшить свои показатели. Пока я работал над форматами донесения информации, открыл для себя факт, что больше всего просмотров объявления получают в столовых. Потом общались с американским коллегой, который работает в университете Лиги Плюща. Оказалось, что это международная история — администрация университета важные объявления вешает в столовой, только там их и читают.

Взаимодействие вознаграждения и признания

Вознаграждение — это материальное или нематериальное поощрение за достижение определенных результатов или выполнение задачи.

Признание — это утверждение или выражение одобрения и ценности чьих-либо заслуг, действий или качеств.

Критическая разница: вознаграждение транзакционно и экономично. Признание – это эмоциональное и психологическое событие. Вознаграждение может сопровождаться словами: «На, подавись!», что становится ярким эмоциональным событием в жизни сотрудника.

Хотя вознаграждение и признание различны по своей сути, вместе они создают мощную комбинацию для стимулирования лучшей работы. При правильном сочетании этих элементов компании могут создать рабочую среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя ценными и мотивированными.

Заключение

Если при попытке обсудить с сотрудниками программу мотивации вы услышите – «лучше деньгами дайте» – добро пожаловать к нам. Мы делаем Teal HR – платформу мотивации персонала.

Мне важно сделать хороший продукт и помочь с вашими задачами, поэтому буду рад пообщаться с вами лично или в комментариях.

Если хочется посмотреть, что еще есть на рынке, вот популярные платформы для признания и вознаграждения сотрудников, которые нравятся лично мне:

Bonusly: простая и интуитивно понятная платформа, которая позволяет сотрудникам награждать друг друга. Она также интегрируется с другими популярными инструментами, такими как Slack и Microsoft Teams.
Kudos: этот инструмент специализируется на социальном признании, позволяя коллегам отправлять благодарности друг другу.
Achievers: комплексное решение, которое предоставляет и программу вознаграждений, и аналитику для отслеживания эффективности.

Узнать больше о платформе нематериальной
мотивации сотрудников можно на сайте Teal HR.

Партнерский материал

+7227 Ирина Плотникова Консультант, Нижний Новгород 26 сентября 2023, 19:18

Михаил Трофименко пишет:

Лайк за тему, которая обязательно будет популярна. Но только за тему.

Цитата: "Культура благодарности — это не просто слова или жесты. Это образ мышления, встроенный в ДНК компании."

Меня всегда напрягали излишне напыщенные фразы. Посмотрим что имеется ввиду.

Цитата: "Как-то раз мы решили перейти к холакратическому управлению и потеряли 80% коллектива за три месяца. На таких ошибках учиться больно, зато запоминается надолго."

Разделение центров принятия решений и множество горизонтальных связей нельзя осуществлять исходя из идеи. Только производственная целесообразность. Горизонтальные связи работают не на доверии, а на жёстком управленческом учёте. Если компания не имеет глубокого учёта, будет плохо. В нашей среде такая организация возможна в очень редких случаях по многим причинам.

Цитата: "Основная функция менеджмента в моей парадигме мира — фасилитация".

Приехали, сливай воду. С одной стороны кажется разумным работать на сознательность участников трудовых коллективов, быть внимательным, вовлекать в управление, работать с каждым и т.д. Другими словами, добиваться плотной обратной связи обеспечивающей управляемость предприятия. С другой стороны всё это как элементарная физика или математика. Работать будет только в рафинированных условиях. Ну можно повозиться и в песочнице, если есть время. Кто Вам, Кирилл, сказал, что все будут с Вами откровенны, что Вы сможете установить контакт с каждым, что остальные будут стремиться к тем же целям? Да вот ни разу не так. И чем больше компания, тем энтропия будет множиться.

Профессиональные фасилитаторы, как и многие другие модные течения и методы, сродни сектантам верующим в истинность без познания. Удел поверхностного отношения к менеджменту - IT компании, мелкие предприятия, где ограниченное количество сотрудников, где руководитель может дотянуться до всех. Как только предприятие становится масштабом побольше, с многоуровневым управлением, поверхностные методики не имеющие глубокой системы, начинают пробуксовывать. Ведь в цепочку информации между лицом принимающим решения и исполнителями приходится добавлять менеджеров среднего звена. Руководитель может просто не знать своих подчинённых в лицо. Но даже на малых предприятиях всё зависит от качеств руководителя.

Цитата: "Пока я работал над форматами донесения информации, открыл для себя факт, что больше всего просмотров объявления получают в столовых. Потом общались с американским коллегой, который работает в университете Лиги Плюща. Оказалось, что это международная история — администрация университета важные объявления вешает в столовой, только там их и читают."

А Чё так далеко-то. Можно посмотреть фильм "Председатель", фрагмент на колхозном собрании. Вот там правду матку. И председатель слышит. А дай ты колхознику опросник, используй интервьюирование и результат будет совсем другой. Мне сдаётся, что на собрании результат будет честнее. А знаете почему?

Цитата: "При правильном сочетании этих элементов компании могут создать рабочую среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя ценными и мотивированными."

Могут, но как мало кто знает. Если мы не показываем путь как, ценности от наших советов не больше, чем от совета тина - будь хорошим и всё получится.