Традиционно возможность построения карьеры входит в число преимуществ работодателя. Многие компании включают этот пункт в свои ценностные предложения и рассказывают об этом кандидатам, особенно это актуально для молодых сотрудников.
Среди HR-трендов 2023 года заметен фокус на рост внутренней мобильности сотрудников. При этом речь идет не только о росте и развитии внутри одной функции, что всегда было классикой построения карьеры. Сейчас все больше внимания уделяется теме горизонтальной карьеры и перемещения между разными подразделениями (в том числе географически), или между разными функциями (с возможностью освоения новой профессии).
Компании сегодня не только нанимают кандидатов извне, но все активнее создают возможности для внутренних перемещений и возможности выстраивать разные карьерные пути внутри организации. Так называемый «quiet hiring» становится поводом для развития внутренней мобильности.
Сложности в работе с внутренней мобильностью
По данным опроса, проведенного компанией Aptitude Research среди более чем 300 вице-президентов по привлечению талантов и управлению персоналом, рекрутеров и ИТ-специалистов, 70% работодателей утверждают, что увеличили свои инвестиции в развитие внутренней мобильности. При этом 29% опрошенных утверждают, что руководители затрудняют внутренним кандидатам подачу заявки на должность в их организации.
Также проведенное в 2023 году компаниями Cornerstone People Research Lab и Lighthouse Research & Advisory исследование, показало, что почти три четверти работников по всему миру хотят знать о карьерных возможностях внутри своей организации. А почти 50% из них более удовлетворены работой, если могут изучить внутренние возможности и знать, что они есть. Это также влияет на вовлеченность сотрудников, в том числе и на фактор возможностей построения внутренней карьеры. При этом вероятность увольнения сотрудников, которые не знают о возможностях внутренней мобильности и считают, что в компании этого нет, вырастает на 61%.
Для развития внутренней мобильности многие компании запускают как специальные внутренние платформы с вакансиями, а также программы подготовки и переобучения. Но без должной работы с линейными руководителями их эффект может быть минимален. Какие же сложности могут быть, и как их преодолевать.
Ключевые проблемы внутренней мобильности и пути решения
Сопротивление руководителей
Многие компании создают стимулы для самих сотрудников, мотивируя их подаваться на внутренние вакансии. Но при этом непосредственные руководители могут быть категорически против и всячески отговаривать сотрудника: как от внутреннего перехода, так и от дополнительного обучения. Чтобы избежать этого, можно использовать несколько стратегий:
- Обучать и мотивировать руководителей, показывая пользу такой мобильности и для них лично. А также издержки и проблемы, которые влечет за собой ограничение внутренней мобильности – от расходов на найм до потери лучших сотрудников.
- Создавать систему мотивации, где больший акцент делается на общие результаты работы компании. Если руководитель понимает, что сотрудник находится не просто в его «собственности», а он часть компании и может принести больший эффект организации на других направлениях, это может послужить одним из мотивов «отпускать сотрудника». Тем более, что это один из лучших способов удержать человека в компании, сохранить с ним контакт.
- Вводить в больших организациях должность руководителя по внутренней мобильности, который будет отвечать на поиск, развитие и продвижение сотрудников внутри компании.
Стереотипы о карьере
Часто многие руководители и сотрудники считают, что карьерный рост – это движение вверх по служебной лестнице. А горизонтальные перемещения или смена локации не воспринимаются как бонус. Тут может помочь как информационная работа со стороны HR, так и выстраивание новых карьерных траекторий для сотрудников. Чем больше вариантов карьеры: управленческой, экспертной, проектной/портфельной, тем проще компании развивать внутреннюю мобильность.
Внутренняя мобильность как часть культуры компании
По словам Джоша Берсина, соучредителя и генерального директора компании The Josh Bersin Company, одна из распространенных ошибок работодателей заключается в том, что они полностью полагаются на инициативу сотрудников. Но при этом не формируют внутри компании культуру, которая бы способствовала развитию, перемещению человека внутри.
Очень важно, чтобы стремление к развитию, а также к построению своей карьеры и одновременно пониманию ее в широком смысле, должно быть частью ДНК компании. Без этого инвестиции в обучение и «рисование» карьерных траекторий не будут востребованы внутри.
Если в культуру компании интегрируется подход, при котором ответственность за будущую карьеру сотрудника, в первую очередь, становится зоной его ответственности, а не просто пассивное выжидание, когда компания сделает что-то для него – это один из самых эффективных сценариев. В этом случае человек проявляет активность и в обретении новых навыков, и в регулярной оценке себя, готов откликаться на внутренние вакансии.
Но и компания должна быть к этому готова: создавать внутри условия для предоставления сотрудникам информации о своих нуждах, перспективных потребностях. И создавать не только условия для обучения, развивать культуру, где развитие является одобряемым и поощряемым поведением, но и способствовать доступу сотрудника к новым возможностям.
Одним из важных инструментов, способствующих развитию внутренней мобильности, является создание внутри компании такой культуры, которая бы мотивировала сотрудников к развитию и стремлению двигаться дальше. Для этого можно использовать как традиционные методы, так и современные подходы.
К примеру, рост и развитие сотрудников может проходить через их вовлечение и участие в программах по социальной ответственности в качестве волонтеров или координаторов.
Не менее эффективно и вовлечение сотрудников в качестве амбассадоров компании: так они не только развивают свой личный бренд, но «прокачивают» навыки, которые могут быть полезны им на новой должности. Плюс это дает возможность стать более заметным внутри компании, а значит получить больше возможностей для продвижения. Амбассадоры, которые помогают компании в продвижении ее продукции или услуг, в развитии ее бренда работодателя, или продвижении внутренних программ – это тоже кадровый резерв компании. А одним из мотивов участия в нем как раз может служить возможность дальнейшего карьерного роста.
Я надеюсь, что тема внутренней мобильности, расширения определения карьеры и новых карьерных возможностей станут для компаний регулярной практикой и позволят в условиях дефицита специалистов создавать устойчивые и, одновременно, развивающиеся команды.
Читайте также:
Надеюсь, что KPI не вводятся с точностью до конкретного сотрудника - хотя бы до позиции. А дальше эти метрики нужно уметь вычислять, анализировать результаты и делать выводы. В процессы, кстати, подобные метрики встраиваются вполне естественным путем.
Обычно такие вопросы проговариваются во всех деталях и моделируются заранее, так как напрямую связаны с отчетностью организации. Речь должна идти именно о системе - сбалансированной, непротиворечивой и гибкой.
А вот и да! Дословно: "Ключевые индикаторы производительности (за единицу времени - 1 календарный квартал или 1 год)". По английски "execute" - "исполнение", откуда и название портала. И ваша тупая подмена понятий идёт лесом! Всё вы никак не научитесь!
Управление во всех компаниях строится на постановке стратегических и операционных целей!
И вся разница сводится к тому, что в одних компаниях их по итогу работы переанализируют и делают выводы, а в других только и говорят "у нас всё как-то само делается".
Далее, к чему разница подходов? Это вообще области правовых и административных функций менеджмента.
Более того, вы хотя бы ставьте различие между границами полномочий и обязанностями. Разные вещи, первые по инициативе специалиста, второе в соотвествие с уставом организации.
Далее, а процессы как вы новым людям собираетесь объяснять? И так каждому индвидуально каждые 3-6 месяцев?!
И ещё, как у вас вообще может что-то работать без вашего прямого участия, и не скатывается в хаос, если у вас кроме "KPI" ничего толком нет?!
И наконец, вы из какого вакуума данные и статистику возьмёте, чтобы вообще что-то планировать? Бухгалтерия просто для мебели место занимает?
Вы - приятный и исключительно любезный собеседник. Вы это знали?
У нас все планирование в целом строится по принципу "пол-палец-потолок". А у вас не так?
вот именно, что ротация внутри компании - это в первую очередь культура организации, принятая норма, которую должны соблюдать все начальники.
и сотрудники об этом знают - соответственно знают, что они могут перейти в другой отдел и прощупывают условия в другом отделе.
но таких культурных компаний - крайне небольшое количество, по моему мнению. компании с такой культурой скорее исключение на российском рынке труда.
Я уже отвечал:
Всё что касалось KPI было всего лишь одной целью:
"Наш план выпустить 2 печи в месяц".
Я решал несколько другие вопросы:
Причина: В "Компас 3D v21" нет нормального редактирования связанных файлов целиком для сборок. Autodesk Inventor предлагает сделать копию в папку проекта. В тех же файлах хранятся служебные данные перестроения модели, чтобы движку не нужно было делать это каждый раз при открытие. Все типовые компоненты и стандартизированные изделия хранятся в пользовательских библиотеках. Решает это две проблемы - проекты не разваливаются при переносе с одного компьютера на другой и для оптимизации отображения сборок.
К сожалению, именно из-за постоянных споров между ними, доказывая "я лучше знаю как надо", не приводя ни одного серьёзного аргумента с результатами интегрирования - весь отдел только на это тратил до 40% рабочего времени.
Я пытался убеждать, вразумить, но мне не хватало авторитета, чтобы они занялись хотя бы исследованием современных методов компьютерного моделирования или просто хотя бы прочитали об этом книгу. Что ж, в конце концов я получил "полезный профессиональный опыт": "Знай границы своих полномочий. Не можешь вразумить начальство что-то делать - или зайди с другой стороны, или максимально внятно укажи, где они не дорабатывают. Ты несешь ответственность только за свои ошибки, а не ошибки своих начальников".
Тут как говорится, каждому нужно своё.
При этом нужно отдать должное: стратегически, то есть постановке задачь и целей, он подходил буквально по учебнику.
Как организатор, подходил к вопросу отвественно, не отправляя в долгий ящик, чётко доводя до коллег свою цель, но добится ответственности в таких новых для организации вопросах от других не смог.
Причина: Слишком типовые договора мы подписывали. К сожалению, советы обратится к консультантам с вопросом административного определения полномочий и обязанностей юридическим языком, без этого невозможна никакая система стимулов внутри организации - очень редко слушают.
Для меня это стало очень полезным опытом:
1. Научился ценить чужой труд.
2. Всё это стало самым наглядным подтверждение важности административной работы.
3. Мне очень повезло. Я вожу беседы с самыми разными консультантами, занимающиемся такими вопросам, буквально каждый день и оттого сильно обогатил свой менеджерский опыт.
Директорам иногда везёт меньше. Многие вопросы они вынуждены решать методом постоянных проб и ошибок. Просто так делегировать это секретарям - тупиковый путь. Вопрос несколько сложнее, именно здесь всякие блок-схемы наиболее полезны.
Моя цель была изначально проста:
"Делать свою работу так, чтобы в процессе доработок её не приходилось долго редактировать".
Идеи каркасного моделирования полностью её воплотили.
Антон, я не желаю вас чему-то учить, но вопросы планирования внутри организаций всё таки на практике намного сложнее, чем вы описываете.
Из за неудачного перевода и незнания основ теории информационного обмена у вас и возникают проблемы с пониманием. Key Performance Indicators, это первая часть пары ключ-значение. Ключ показателя это только лишь его уникальное обозначение, в совокупности со значением это отдельная запись (экземпляр) . Пример:
Plan = {'выручка' : '100={'ед.изм' : 'руб.'}', 'статус выполнения плана' : 'выполнен'}
А "это их бизнес, пусть делают, что хотят" - чем не вариант?
Хорошо знать, чего вы на самом деле хотите, не правда ли?
Я более вдумчиво выбираю для себя учителей, чем это, возможно, вам показалось...
В безперспективности. "Где моя тут выгода?!"
Зря вы так выдераете из контекста. Лучше бы использовали литературный символ <...> для сокращения большого блока.
И тут же тоже зря:
Это план директора, а не мой.
Я свой уже называл:
А главную мысль вообще проигнорировали! Всё что это иллюстрирует, что ваши KPI - ничто! Внутри организаций отношения устроены значительно сложнее, чем вы тут распираетесь!
Каждый из поставленных вопросов можно рассматривать как цель в отдельности, и вся ключевая арифметика так же использовалось, но никогда не являлась самоцелью. И причина этому проста - они никогда и не могут быть целью. Только инструмент в аналитической арифметике и не более.
Фондовая биржа - далеко не самый лучший способ поиска инвесторов, однако это и далеко не единственный метод, созданный человечеством. (с)
Ключевую мою мысль о том, как это иллюстрирует моё профессиональное отношение к ним вы напрочь проигнорировали, и видно что даже не задумались, чтобы попытаться заметить.