Разрыв между числом вакансий и резюме
В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).
Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.
Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.
Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.
Будущее – за трудовыми династиями
Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.
Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.
Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.
Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке
Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.
Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.
Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.
Нематериальные меры поощрения
Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.
Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.
Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.
В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.
Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса
Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.
Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.
И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.
Формирование кадрового резерва за счет молодежи
Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:
- Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
- Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
- Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.
Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.
Выводы
Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.
Также читайте:
"Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время."
- как правильно сформулировано....но как редко встречается в реальной практике!!!
Я рад, что Форд был не одинок.:)
Но у Форда была еще одна цель. Большинство рабочих были из крестьян и в их быту кругом присутствовала грязь. Форд захотел привить крестьянам цивилизованную культуру - там присутствовала не только чистота и вода с теплом. Он продумал красивые занавески, цветы и т.п.
Форд понимал, что тебовать от рабочих чистоту и порядок на рабочих местах, если они не имеют привычку с ней "дружить" дома очень затруднительно!
Кроме взаимоуважения, в нашей традиционной культуре не хватает доверия!
Японцы Тойоты были очень удивлены, когда на вопрос к Менеджеру американской Тойоты - "Какие сегодня были проблемы?" - он ответил "Все в порядке".
Спросили на следующий день - опять все в порядке! После нескольких таких повторений возникла тревога! То ли менеджер не знает что происходит в его зоне ответственности, то ли он скрывает?
Дело в том, что в японской Тойоте принято каждый день подводить итоги. При этом разбираются только проблемные ситуации, чтобы немедленно на них среагировать. И там - каждый рабочий день есть что обсуждать!
А в менеджменте традиционных компаний принято успокаивать вышестоящих, да плюс чтобы самим не казаться не состоятельными. Поэтому проблемы замалчиваются и накапливаются.
В итоге японцы Тойоты переработали стандарт для американцев Тойоты. Там каждый день стали обсуждать как успехи, так и проблемы. В самой Японии обсуждение успехов считается потерями рабочего времени - поэтому на них время не выделяют.:)
Столкнулся при подборе обзора технологий для одной из компаний.
Нашел технологию, все вроде красиво, но червь сомнения гложет.
Поделился с Заказчиком, на что получил ответ: "Мы знаем, попробовали, у нас не получилось, мы по тихому слили это дело."
У нас банальная фиксация ошибок - это неодолимая проблема.
Не буду спорить. И "красные шеи" и "синие воротнички" - глупь несусветная. Хотя впервые слышу от Вас именно такую версию. Да и про токарей уточню. Я не токарь, но как мне объясняли мои наставники, токарь славится не знанием станков, а умением "нутром" чувствовать металл, его сорта, разновидности, марки. А за станками не угонишься.
Абсолютно согласен!
Был тут в одной очень провинциальной глубинке, Там фабрика примерно 1880 года. Огромное уже разрушающееся здание фабрики, а рядом прекрасные когда-то домики для рабочих. Сейчас бы их назвали коттеджами.
Здесь проблема еще и в том, что часто пробуют технологию с точки зрения "знаем ЧТО надо делать", но без знания "КАК это делать" - у многих не получается и ставят "крест" на том, что могло бы жить и работать.
Считается, что Lean нельзя скопировать, поэтому многие компании попробовав "слили это по тихому" и помалкивают, хотя находятся такие, что и ругают!:)
На самом деле Lean действительно не возможно скопировать, потому что даже Тойоте при переносе бизнеса в другие страны приходится немного переделывать отлично работающие в Японии стандарты под культуру и менталитет людей в других странах.
А кроме того к работающим стандартам еще приходится и прикреплять на несколько лет к руководителям координаторов, которые обучают руководителей КАК надо думать прежде чем что то делать!
К счастью, ничего копировать и не нужно. Можно использовать подходы и наработки Генри Форда и Тойити Оно с "сотоварищи".
Их главный подход - выделить цель и смотреть что и как происходит в реальной ситуации. Принцип "иди и смотри" считается в Тойоте главным практическим методом управления!
А сама система бережливого производства складывается постепенно, когда формируется доверие между всеми сторонами: собственником, менеджерами, сотрудниками, партнерами и клиентами.
Что касается проблемы синих воротничков, то можно конечно заниматься задачами привлечения, обучения и удержания персонала!
Но! Как специалист по Lean, я бы сформулировал задачу так: Каким образом можно выполнить конкретный платежеспособный спрос на продукцию, чтобы при безопасном проведении работ для сотрудников, с наименьшими затратами и максимально возможным качеством выполнить заказы тем же составом?
Иногда, можно найти простые и подходящие решения организационно-технически, не нанимая дополнительных сотрудников.
С учетом того, что при традиционном менеджменте и сложившейся системе локальных показателей эффективности есть много скрытых проблем, то вероятность нахождения простых решений повышается!:)
Я и говорю - повысить производительность труда. Использовать ли при этом лин - можно использовать, можно не использовать.
Я без всякого лин в два раза поднимал производительность труда инженеров.
Крупнейшее бельгийское предприятие, которое по всему миру продает ковры (не помню название), имеет штат пять (!) человек. Это вместе с директором.
Доверие в японских компаниях и межличностное тоже на низком уровне. Очень недоверчивая культура сама по себе. Сами японцы говорят, что те, кто полагает, что доверие основа работы в японской компании ошибочно принимают следствие за причину. Доверие у них возникает, потому что люди следуют хорошо понятным моделям поведения.
Платить нормально рабочим, и не будет никакого дефицита. Когда рабочий получает 30, а директор завода 300 тысяч, понятно, где будет "дефицит резюме".
В 50е - 70е годы квалифицированный рабочий мог зарабатывать больше директора завода. Это была норма. Поэтому рабочими было быть не только почетно, но и выгодно.
Сейчас, там где платят, нет дефицита рабочих. Наше самарское предприятие Пегас-Агро: рабочие получают 100+К. Недавно провели расширение, новый цех запустили, все вакансии закрыли без проблем.