В 2025 году Всемирный экономический форум должен обнародовать очередной перечень навыков, которые будут наиболее востребованы на протяжении следующих пяти лет. Если спектр актуальных навыков постоянно обновляется, как руководителям поспевать за новыми требованиями? Об этом, а также о новой программе Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ «Метанавыки топ-менеджера» Executive.ru побеседовал с заслуженным профессором НИУ ВШЭ, академическим руководителем этой программы Сергеем Филоновичем.
Что такое метанавыки
Executive.ru: Сергей Ростиславович, расскажите, пожалуйста, что следует понимать под термином «метанавыки»?
Сергей Филонович: Обычно под «метанавыками» понимаются такие навыки, которые являются основой для других, более частных навыков. В современных условиях число навыков, необходимых человеку для поддержания индивидуальной конкурентоспособности и выполнения профессиональных обязанностей, все время растет.
Например, навык эффективной межличностной коммуникации был актуален всегда. Но сейчас коммуникации приобретают иные формы. Беседа через экран отчасти похожа на то, как мы общались раньше, но в то же время значительно отличается, и это приходится учитывать. Межличностные коммуникации распадаются на множество элементов. Можно находиться в диалоге с человеком тет-а-тет, или проводить презентацию, или управлять совещанием, или давать корректирующую обратную связь и т.д. Это все разные виды коммуникации, и умение эффективно управлять всеми ими — довольно сложный метанавык, которым приходится овладевать.
Или, например, критическое мышление. Это метанавык, также состоящий из разных элементов. Один из них — работа с памятью. Сейчас многие говорят: «Зачем хранить информацию в памяти, когда есть интернет?». Отчасти они правы. Интернет разгружает нашу память. Но именно память выступает своего рода матрицей классификации знаний, помогающей нам быстро находить и верифицировать ту информацию, которую мы можем получить из интернета. А ведь там очень много информации недостоверной.
Еще один элемент критического мышления — навык избегания когнитивных ошибок и «ловушек якорения», когда мы начинаем принимать решения под влиянием данных, которые нам целенаправленно «подсунули под нос». Мы начинаем ограничивать область поиска определенными параметрами, а следовательно, качество решения, которое мы находим, оказывается не очень высоким. Или совершаем классическую ошибку, известную еще со времен Римской империи, считая, что «после того» значит «вследствие того». Но «после» не значит «вследствие».
Мы в нашей новой программе «Метанавыки топ-менеджера» выделяем шесть таких метанавыков.
Executive.ru: Вы можете перечислить все метанавыки, которые охватывает программа?
С.Ф.: Критическое мышление, межличностные коммуникации, практика ведения переговоров, эмоциональный интеллект, навык работы с непохожими на тебя людьми, целеполагание и управление внутренней мотивацией.
Для чего метанавыки нужны топ-менеджерам
Executive.ru: Для чего метанавыки необходимы топ-менеджерам? Прочему им недостаточно просто спектра определенных навыков?
С.Ф.: Спектр навыков очень быстро обновляется. Всемирный экономический форум, опираясь на результаты исследования Future of Jobs, каждые пять лет обнародует перечни актуальных навыков. В следующем году нас ждет очередное обновление, будут названы навыки, которые будут наиболее востребованы до 2030 года. Если у топ-менеджера есть просто набор навыков, ему придется их полностью обновлять в соответствии с этими рекомендациями. Без метанавыков не очень понятно, как это делать. А если у топ-менеджера развиты метанавыки, которые, как мы уже знаем, являются основой для всех остальных навыков, то скорректировать, обновить и расширить их спектр не составит труда.
Причем если взглянуть на перечень рекомендованных навыков до 2025 года, там много тех, которые я называю «амбидекстричными». То есть они из настолько разных областей, что сложно представить, что один человек может одинаково эффективно владеть всеми ими.
Например, обладать глубокими техническими компетенциями и мастерски владеть soft skills. Конечно, в теории это возможно, но на практике я таких людей встречал крайне редко. Поэтому так важно формировать команды из людей, владеющих разными навыками. А для этого топ-менеджеру необходим метанавык работы с непохожими на него людьми.
Особенности программы «Метанавыки топ-менеджера»
Executive.ru: Когда и почему вы приняли решение запустить программу «Метанавыки топ-менеджера»? Когда начнутся занятия первого потока?
С.Ф.: Идея этой программы пришла ко мне сравнительно недавно. Я подумал, что, возможно, мы, университетские преподаватели, проявляем в какой-то мере снобизм в отношении навыковых программ. У нас в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ большинство программ «знаниевые». Навыки же отрабатываются путем в хорошем смысле «дрессуры», когда человек многократно повторяет какие-то действия. Этим обычно занимаются тренинговые компании, и среди них есть те, которые делают это очень профессионально.
Но мне кажется, что наиболее эффективно это происходит тогда, когда навык ложится на теоретические знания. Например, когда человек обладает базовыми знаниями психологии и коммуникации, он не просто воспринимает слова о том, что «надо управлять невербальными коммуникациями», а понимает, почему. Он понимает, почему невербальные коммуникации труднее отрабатывать, чем вербальные: вся невербалика контролируется нашим подсознанием.
На теоретическую базу навыки ложатся прочнее и развиваются лучше, и если возникает необходимость их модифицировать, человек это сможет сделать самостоятельно, без формального обучения, на основе практики. А поскольку такого рода теоретические знания сконцентрированы как раз в университетской среде, то стоит скомбинировать их с методами практической отработки навыков. В этом, собственно, и состоит методическая особенность программы «Метанавыки топ-менеджера». Первый поток программы стартует в конце января 2025 года.
Специфика программы в том, что каждый ее модуль посвящен одному из шести метанавыков и ведется двумя преподавателями. Один из них представляет академическую часть обучения, а второй — практико-тренинговую часть. Но это условное распределение ролей.
Executive.ru: Можете пояснить, чем все-таки ваша программа отличается от тренингов, где обычно тоже есть теоретическая часть?
С.Ф.: В первую очередь, тем, что в ней есть более глубокая знаниевая компонента. А также тем, что для получения диплома слушатели должны будут сдать комплексный экзамен. Это не тесты, где нужно просто дать правильный ответ о том, как вести себя в той или иной ситуации. Это больше похоже на ассессмент-центр, где человек должен выполнить определенные действия, и по ходу их выполнения будет фиксироваться то, как он использует навыки, приобретенные на программе.
Не будет такого, что люди послушали преподавателей, поиграли и получили диплом. Это будет серьезное испытание.
Executive.ru: На кого эта программа рассчитана? Каким опытом должны обладать слушатели, чтобы получить от программы максимальный эффект?
С.Ф.: Эта программа рассчитана на топ-менеджеров. Основные формальные требования к поступающим: высшее образование и семь лет управленческого опыта. Наличие степени МВА необязательно. Важно, чтобы человек был замотивирован на получение метанавыков. А такая мотивация возникает из опыта.
Например, у человека есть некоторый опыт ведения переговоров, но он чувствует, что «плавает», и хочет этот навык «прокачать». Когда человек понимает, для чего ему нужны метанавыки, он будет охотнее включаться в деловые игры, выполнять упражнения, которые мы будем давать в модулях.
Кто и как будет помогать топ-менеджерам развивать метанавыки
Executive.ru: Как именно вы будете помогать слушателям развивать метанавыки? Как будет строиться процесс обучения? Какие форматы он будет включать?
С.Ф.: Помимо упомянутых мной игр и практикумов будут элементы лекций, дискуссий и диспутов. В модуле по межличностным коммуникациям будут элементы видеотренинга, потому что когда человек учится, например, искусству презентации, он должен иметь возможность увидеть себя со стороны. Мы будем записывать презентацию на видео, а потом просматривать запись и давать обратную связь. Конечно, будут использоваться кейсы.
В модуле «Навык работы с непохожими на тебя людьми» со мной будет работать Марина Олешек, один из самых опытных HR в России. Она говорит, что когда лидеры устают, наступает этап выгорания, они обычно «гомогенизируют» команду, делают ее более однородной, потому что для поддержания разнообразия нужна дополнительная энергия, которой уже не хватает. Марина Дмитриевна будет рассказывать о кейсах, как лидеры преодолевают подобные ситуации.
То есть каждый модуль будет состоять из разнообразных форматов. Все модули будут очень интерактивные — это я могу гарантировать. Они потребуют от участников большой вовлеченности. Модули будут проходить раз в месяц. Каждый из них будет длиться три дня: пятницу, субботу и воскресенье. Занятия по восемь академических часов, примерно с 10:00 до 18:00. Три дня слушатели проведут вместе, общаясь, выполняя задания, слушая преподавателей, задавая вопросы и делясь собственным опытом.
Практический опыт наших слушателей бесценен, поэтому его нужно актуализировать в рамках программы. Мы понимаем, что топ-менеджеры — люди занятые, но три интенсивных дня в месяц — это вполне разумная нагрузка. Тем более, что по сути это инвестиция в собственное развитие и элемент пожизненного обучения.
Executive.ru: Будут ли на программе домашние задания?
С.Ф.: В промежутках между модулями будут проводиться вебинары, и иногда нужно будет выполнять определенные задания. Но они будут «вкусные». Например, посмотреть художественный фильм, который мы будем обсуждать во время вебинара, и обратить внимание на навыки, отчетливо проявляющиеся у героев. К тому же, я уверен, наши слушатели, получив новое знание на модуле, наверняка захотят тут же его применить на практике. Так что задания будут в удовольствие.
Executive.ru: Кто еще будет преподавать на этой программе? Почему выбор пал именно на этих преподавателей?
С.Ф.: Критическое мышление будут преподавать два человека, имеющих большой практический опыт: Валентин Тимаков, старший вице-президент «ЮниКредитБанка», и Станислав Киселев, в прошлом основатель российской практики компании Egon Zehnder. Во всех остальных модулях одним из преподавателей буду выступать я.
В модуле межличностных коммуникаций и переговорного процесса моим партнером будет бизнес-тренер Михаил Иванов. Модуль эмоционального интеллекта со мной будет вести Наталья Севастьянова, психолог, занимавшая высокие позиции в HR, в частности в РОСНО. Модуль целеполагания и внутренней мотивации мы будем вести с Анной Славновой, бывшей HR PwC, которая сейчас увлечена темой увеличения продолжительности жизни и активного долголетия, прошла специальное обучение в Стэнфорде.
Почему именно эти люди? Ответ банальный: это одни из лучших известных мне специалистов, практиков, которые поверили в мою идею и захотели стать частью команды этой программы. Все они уже преподавали на других наших программах и продемонстрировали прекрасные результаты.
Executive.ru: Что слушатели получат в результате прохождения программы? Что изменится в жизни топ-менеджера, который овладеет метанавыками?
С.Ф.: Я с уверенностью могу сказать, что жизнь человека, который пройдет нашу программу и приложит усилия для овладения метанавыками, точно станет интереснее. Мне кажется, эти люди будут охотнее браться за более сложные задачи. Они научатся управлять своей эмоциональной сферой, лучше будут понимать свою внутреннюю мотивацию. Это приведет к повышению качества принимаемых ими решений, расходованию меньших объемов психической энергии, лучшему самоощущению, получению удовольствия от жизни.
Я большой поклонник теории множественного интеллекта Говарда Гарднера. Он выделяет особый вид интеллекта — экзистенциальный (от слова existence – существование). Мне кажется, что люди, прошедшие нашу программу, разовьют свой экзистенциальный интеллект и будут получать больше удовольствия от жизни в самом широком смысле. Потому что уйдут многие страхи. Сложные переговоры будут вызывать не мандраж, а азарт. Принимать долгосрочные решения будет проще, потому что появится умение работать с внутренней мотивацией.
Но я хотел бы предупредить слушателей: в такой программе конечный результат будет пропорционален вашим усилиям. Он будет зависеть от того, насколько вы будете активны и внимательны. Поскольку программа посвящена освоению новых навыков, от вас потребуется энергия для их тренировки и желание выполнить свою часть работы. Но результат того стоит.
Презентация программы «Метанавыки топ-менеджера» пройдет в очно-дистанционном формате 19 ноября 2024 года. Участие бесплатное, подробности и регистрация – на сайте ВШБ НИУ ВШЭ.
Партнерский материал
Читайте также:
Мне казалось что их принципы командообразования построены на культуре и ценностях, из "бережливки" в смысле литературе, мало что смог извлечь про коллективные навыки
Не знаю, в каких компаниях руководители приравниваются к инженерам. Как и то, зачем бы называть экономистов финансистами - совсем другой круг обязанностей.
Если мы о профессиях, то для каждой нужен вполне определенный набор знаний, практики и навыков. От писателей, врачей и финансистов до строителей, сварщиков и охранников. Иначе человек не сможет работать продуктивно и профессионалом не станет.
C Hard Skills для каждой профессии обычно проще и понятнее.
С Soft Skills всё намного хуже, их очень много, а результаты применимости на рабочем месте слишком индивидуальны. Я пока не видел никого, кто обладал Soft Skills в полной мере - обычно каждый максимально использует свои сильные качества, всё остальное - по остаточному принципу. Со временем что-то может меняться, причём в обе стороны.
Можно посмотреть чуть позже детали программы и узнать больше о том, как ВШЭ собирается разместить многое в немногом.
Та "бережливка" что общеизвестна основана на стандартах качества.
С одной стороны там написаны умные вещи, но в Тойоте со временем стали дистанцироваться от термина бережливого производства.
Энтузиасты, применявшие формальную теоретическую часть делали совсем не то, что можно было делать. Поэтому сложилось мнение, что скопировать эту систему менеджмента нельзя.
В Тойоте, при создании дочерней компании в США удалось найти решение как научить Руководителя западного менеджмента работать со стандартами Тойоты.
За ним на 3 года закрепили наставника-консультанта, который спрашивал что думает Руководитель сделать в той или иной ситуации, а затем обьяснял Как надо думать чтобы поступить подходящим образом.
Через 3 года этот Руководитель сам смог стать наставником для других американских подразделений Тойоты. Наставников такой подготовки в Японии стало не хватать!
Для руководителей и инженеров отдельных производств могли приезжать наставники классом пониже(менее подготовленные чем наставник за Руководителем компании).
Они ставили задачи, чтобы тренировать руководителей рангом пониже, инженеров и исполнителей находить решения путем коллективных взаимодействий.
Хотя эти наставники заранее знали, как в Японии на том или ином производстве решены эти задачи, тем не менее они позволяли сотрудникам в США самим найти подходящие для них решения!
К сожалению бережлиаое производство во многих местах искажено до "сэкономим на всем и на всех", в то время как принципом бережного производства является"заработаем на всем и со всеми".
Научить Умениям и Навыкам этого можно только на практике, потому что это связано с коммуникациями и организацией коллективных взаимодействий руководителей, инженеров и исполнителей.
Чтобы преодолеть сложившиеся стереотипы, вероятно, что в команде должны быть и финансисты.
Если в ряде случаев дело дойдет до изменений в системе подготовки или оплаты, то обязательно участие Первого Руководителя. В случае, если его полномочия ограничены, то участие Собственника.
Речь не о знаке равенства руководителей и инженеров, а том что на эти должности назначаются без практического опыта работы с людьми или с минимальным(недостаточным( опытом.
На должность руководителей могут назначать и финансистов, которые не отрываясь от монитора компьютера управляют компаниями.
Отличие финансистов от экономистов в том что экономисты изучают отношения в социуме, а финасисты отношение активов и их движения.
Это не о плохом или хорошем - это прсто состояние реальности такое какое оно есть.
В чем проблема управленцев и инженеров, не имеющих или имеющих мало опыта?
Они живут планами и гипотезами, основанными на идеале - как должно быть, в отрыве от реальности - как все обстоит на самом деле.
Это можно назвать идеализмом. Такой же идеализм присутствовал например у такой творческой личности как главный дизайнер модели в Тойоте.
Но в Тойоте, после построения прототипа и обсуждения его с разных сторон инженерами и руководителями выяснялось, что идеальный дизайн нельзя выполнить в существующих в реальности условиях.
Тогда дизайнер от инженеров обьяснял главному дизайнеру модели на понятном для дизайнеров языке что нужно изменить, чтобы модель не так много потеряла в изяществе дизайна.
Если принимать ситуацию такой как есть, то можно просто показать муществующим руководителям и инженерам на актуальной текущей задаче Как можно выяснять отношения по поводу ситуации, а не между собой.
Любопытные рассуждения. Думаю идеализм все таки хорошее стремление, и оно не должно зависеть от наличия или отсутствия опыта, это стремление сделать лучше или иначе, такое стремление у многих предпринимателей
Идеализм - это отлично! В случае, если уметь с ним работать!
Обратите внимание, я написал, что главным дизайнером внешнего вида автомобиля является человек, далекий от автопрома. Он деляет уникальный идеальный внешний вид.
После критического анализа прототипа, изготовленного в натуральную величину и обьяснения какие элементы дизайна будет выполнить невозможно или будет возникать много брака - дизайнеру обьясняют какие именно элементы вызывают затруднения у исполнителей.
Просят заменить их. Зная нюансы, возможно следующий дизайн может быть не менее вызывающим восхищение, а более или может быть чуть менее привлекательным, но все же вызывающим восхищение.
Что касается идеализма в планировании при операционном управлении, то здесь важно умение организовывать и управлять ходом выполнения всегда идеализированных(основанных на гипотезах) планов работ.
Что касается идеалов при создании ноаых продуктов, то при их создании учитывается текущая потребность потребителей на определенном сегменте рынка - целевая аудитория.
Что касается идеала идеалов, в создании которого я с удовольствием бы принял участие, то напишу в следующем сообщении.
Сначала скопирую ссылку на ролик!:)
И так в большинстве компаний, как написано Вами выше? Серьёзно?
Вот ссылка на ролик с идей, которую уже начали финансировать США - создание мини атомных электростанций, работающих на не обогащенном ядерном топливе, либо вообще на отходах!
Меня впечатлило не только аозможности новой энергетики, но и новые двигатели и много чего еще!:)
https://youtu.be/XakjA5e1Gw4?si=cFfwBtheB-uuxJAc
Евгений, если Вы продолжите ерничать и задирать, как прежде - что ни разу не поняли ничего из того, что мы с Вами обсуждали то я вообще прекращу с Вами любое общение.
Может Вашим коллегам и нравится, как Вы общаетесь, то мне такое общение категорически не подходит.
Напомню, если Вы опять включили критическое мышление, то критикуя предлагай, либо раскрывай на своих примерах что не так.
В этом случае возможен серьезный разговор!:)
Дело не во мне.
Вы регулярно делаете настолько глобальные выводы, говоря о всех компаниях сразу, но не приводя никаких подтверждащих примеров или ссылок, что поневоле попробуешь уточнить, что же Вы имели в виду.
Выше Вами сказано:
Затем Вы сказали об этом иначе:
Оба утверждения пока ничем не подтверждаются. Вы не знаете, как и я, что происходит в большинстве мировых компаний, и как там заполняются вакансии. Тем более - какой практический опыт у кандидатов. Вряд ли такие данные обо всех (!) компаниях в мире есть в одних руках.
Если Вы хотите говорить серьёзно - я только за. Но Ваша - а не моя - критика всех мировых компаний скопом нам в этом не поможет.