Недавно встречался с однокашником – он теперь глава службы безопасности крупной компании федерального уровня и заехал в наш город по делам. Повспоминали былое, не обошли стороной и причины, заставившие моего товарища почтить своим присутствием нашу волжскую столицу. Обычный для нас подход – решать кризисные задачи управления через «наведение порядка».
Практика известная – пришлют ревизора-инквизитора, и пока точат топор, народ, посматривая на пустующую плаху, начинает бояться. Вспоминая похожие ситуации из собственной практики, складывается представление, что по большей части мы не занимаемся менеджментом, не управляем производствами, активами, ресурсами, а реагируем на вызовы, ситуации, подбрасываемые нам переменчивой судьбой. Мы упорно подстилаем соломку и сетуем, что не там, где было нужно. Вот эта несистемность в подходе, реагирование на ситуации вместо управления, мотивировала меня написать статью – как организовать работу служб экономической безопасности (СЭБ) в компаниях.
Недостатки работы СЭБ
- Главный недостаток – отсутствие необходимых компетенций, требуемых для оценки экономической эффективности по широкому кругу направлений. Как следствие, рассматриваются на эффективность простые операции, не требующие специальных знаний. Проверяемые акторы, если после аудита или проверки не теряют властных полномочий, могут корректировать свою неэффективность, делая последующие проверки затруднительными. Чем сложней поиск, тем выше формализация процессов. По отклонениям от формализованных процессов некомпетентному руководителю СЭБ легче выявлять или предотвращать неэффективность. Но заформализованные процессы снижают гибкость и эффективность системы управления. Эффективность нестандартных процессов или связанных с инженерными компетенциями, где происходят наибольшие потери предприятий, СЭБ отслеживать не в состоянии.
- Контроль за экономической эффективностью осуществляется только в виде аудитов. Контроль сводится к поиску неэффективных операций (решений) и наказанию виновных. Такой фискальный подход парализует активность менеджеров различного уровня, особенно по решениям стратегического характера, когда положительный эффект может быть достигнут не сразу, а спустя какое-то время. Любая инициатива рассматривается СЭБ, прежде всего, как потенциальная угроза. Для оценки целесообразности решений на уровне ниже руководителя нет достаточных компетенций. При обычной организации работы встает вопрос о противоречии между усилением контроля и инициативой менеджеров.
- СЭБ не участвует в процессе управления. Результаты аудитов не пригодны для использования в управлении предприятием, поскольку материалы аудитов не содержат профессионально ценных данных. Факты внутрикорпоративной коррупции, неэффективных действий, халатности не содержат полезной информации для производства и используются в основном в кадровых вопросах.
Как устранить противоречия между контролем и управлением
Для исправления ситуации требуется повысить уровень компетентности СЭБ через привлечение независимых экспертов или организаций (поставщиков решений). Они могут быть как внешними, так и внутренними обособленными подразделениями в зависимости от экономической целесообразности. Функции контроля должны трансформироваться в контроллинг – систему сбора и использования информации, принятую в развитых странах с учетом российской специфики, когда аудиты и мониторинг предназначены не для выявления неэффективных действий или процессов, а для понимания причин неэффективности, для принятия взвешенных управленческих решений.
- Привлечение компетентных поставщиков решений позволит СЭБ заниматься наиболее значимыми с точки зрения потерь процессами, например, эффективностью ремонтно-строительных работ, модернизации оборудования и технологических линий, инженерных коммуникаций, смены основных поставщиков сырья или контрагентов. СЭБ станет хабом, подключающим отдельных экспертов к решению разнообразных задач, требующих различных компетенций. Эти процессы инвестиционного и организационного характера менее всего поддаются формализации и, соответственно, контролю. Здесь информационное обеспечение наиболее востребовано для эффективного управления. Конечно, работа со сторонними исполнителями требует затрат, но эти разовые затраты будут обходиться дешевле собственного персонала с широкими, но неглубокими компетенциями. При правильной организации работ расходы на контроль перестанут быть чистыми затратами, а принятые на основании контроллинга решения будут иметь просчитываемый экономический эффект, многократно превышающий затраты на информационное обеспечение.
- Повышения качества управленческих решений и снижения трудоемкости можно достигнуть через повышение уровня компетентности СЭБ. Если будет повышена эффективность работы службы, то результаты должны использоваться в управлении. Если мы включаем СЭБ в структуру принятия решений, делаем ее хабом для идей и информационного сопровождения инвестиционных процессов, то одновременно решаем две задачи – управление и контроль. В этом случае аудит уже не простая трата времени и ресурсов, не констатация факта, а неотъемлемая часть управления. Аудит превращается в аудит эффективности – заключительный этап решения любой задачи и использования полученного результата для дальнейшей корректировки управляющих действий.
- Отказ от фискального характера работы СЭБ в пользу задач управления, более высокого характера, позволит избежать конфликта между усилением контроля и инициативой менеджеров. Контроль будет осуществляться не с целью выявления и наказания, а выработки эффективного решения, что позволяет менеджерам не только не опасаться проявлять инициативу, а будет стимулировать активность в управлении. Это и есть настоящее лидерство и вовлеченность. Использование СЭБ как источника качественной информации будет способствовать объективности, что сделает невозможным внутрикорпоративную коррупцию или даже безынициативность. Объективность и открытость информации для компетентного контроля делает невозможным политизацию среды предприятия в интересах отдельных менеджеров, использующих низкую компетентность контроля для учета собственных интересов в ущерб интересов предприятия. Отсутствие любой политики, кроме производственной, будет способствовать командообразованию, идеологическому единству, эффективным коммуникациям внутри трудовых коллективов, ожидаемому организационному поведению, исключающему различные правонарушения.
Выводы
Вовлекая СЭБ в систему принятия решений на экспертном уровне, можно достичь значительно большего эффекта, чем потенциально позволяют хорошо отлаженная система принятия решений и эффективная в традиционном плане СЭБ. Ведь объединенные в систему части могут быть значительно эффективней, чем каждая из них по отдельности.
Пока мы относимся к СЭБ как к инструменту надзора и контроля над работниками, мы не используем заложенный в ней потенциал, поднять который не требует почти никакого труда или дополнительных затрат. Но возможный синергетический эффект стоит того, чтобы по новому взглянуть на организацию работы службы экономической безопасности.
Также читайте:
А "ценности", это разве личностные качества? Народы отличаются общепринятыми собственными ценностями. Если Вы станете объяснять нашу отсталость общепринятыми у нас ценностями, то тогда чем это лучше пропаганды ЦИПсО? Может мы и правда орки?
Да, я читал. Звёзды сложились.
Значит личностные качества всё же вторичны? Или японцы просто лучше россиян?
Мне кажется такой подход странным. Я тоже занимаюсь безопасностью, но только в сфере информационной. Наша задача предотвращать нелегитимные действия, анализировать риски, выявлять и предотвращать утечки, создавать контур безопасности на объектах и в распределенных средах. Материальный ущерб от нарушения правил безопасности может быть просто огромным
Так что, извините, но рассматривать безопасность с точки зрения "оценки экономической эффективности по широкому кругу направлений" как-то очень непривычно и, на мой взгляд, неверно. Давайте не будем сваливать всё в одну кучу. Безопасность - это другой взгляд, дргая гаправленность.
Хорошо, давайте зафиксируем что Вы за эффективность по отдельно взятому направлению. Но эффективность эту Вы понимаете опять же с точки зрения возможных убытков. На сколько я понял, Вы из IT безопасности?
А теперь я приведу логику работы отделов "контроля". А логика простая, " Не давать и не путать": нельзя проносить флешки и другие носители; нельзя пользоваться корпоративной сетьюсетью; нельзя пользоваться оргтехникой типа принтеры, сканеры и т.д.; нельзя снимать на камеру объекты на территории и проч.
Ограничительная логика ставит барьеры для эффективной совместной работы предприятия и подрядчиков, поставщиков. И не только. Создаются барьеры внутри предприятия в целях безопасности. Для получения разрешений иногда требуются значительные усилия. И в принципе это логично.
Если мы поменяем логику с "не давать и не путать" на обеспечение безопасного взаимодействия персонала и внешних контрагентов, то, как ни странно, результаты становятся выше, убытков меньше.
Например, мы пришли на предприятие. Вы вникаете в суть взаимодействия и способствуете. Сеть, программы, носители, оргтехника предоставляются или завозятся, Вы помогаете быстро наладить работу.
Конечно) Только какой тут шовинизм! С чего бы тогда существовало столько теорий и типов лидерства, Михаил?) Сколько исследований проводится в мире.
Ну, давайте представим, я жесткий, авторитарный руководитель, ориентирован на исполнение задачи и на то, что каждый сверчок знай свой шесток. Выше всех сижу, дальше всех гляжу, делай, как я сказал.
Вы демократ, для вас мнение и потребности других важно принять во внимание, и критике открыты, и самооценка не страдает, если даже зелёная девочка-практикантка предложит решение лучше вашего. Все равны. И никто не равнее.
Или еще вариант, как один турок рассказывал: босс у нас справедливый, вот ручку хотел себе купить, пришел к нам спросил всех, какая лучше. И на вопрос: какую же купил, ответил: ту, которую решил, но ведь посоветовался, а мог бы и не спрашивать.
Это ведь 3 разных системы ? И все в них будет по-разному – плакирование, коммуникации, управление конфликтами, вознаграждение, мотивация, контроль и далее по списку – все 14 пунктов.
А есть еще laissez-faire, тому вообще все до фени.
Помните книгу «От хорошего к великому»? Автор н и его сотрудники много лет изучали базу данных компаний из списка Fortune 1000, чтобы выявить компании, у которых в течение 15 лет результаты были ниже среднего в их бизнес-секторе, а затем в течение 15 лет устойчивые результаты были значительно выше среднего в своем секторе.
Они нашли 11 компаний, которые соответствуют этому профилю. Следующий вопрос заключался в том, что отличало эти 11 компаний? Их несколько неохотный вывод заключался в том, что отличительной чертой был новый генеральный директор, который взял на себя ответственность за организацию, а затем улучшил ее работу.
Зависит ли это от характера?
Один решительный – с бедра стреляет, другой не 7, 20 раз отмерит, пока отрежет.
Но больше от ценностей, как я сказала выше. Они все изучены, какие последствия оказывают на результат тоже.
Я, например, ценю кооперацию, а вы, считаете, что в команде должна быть конкуренция. Это 2 разные ценности.
Но самое страшное, это эффект колеи. Стиль руководства как привык. Мозг, он энергию экономит. Для того, чтобы что-то поменять, надо себя менять. А из своей коробки редко кто желает вылезать.
Представляете, Михаил, я вот вчера закончила писать эту пламенную речь ), нажала кнопочку «отправить». А мне портал красную линию показал – мол, превысила лимит свободы слова. И весь текст коту под хвост. В каком я бешенстве была.
Но человек я ответственный, не могу оставить вопрос чужой без ответа. Поэтому встала утром и опять написала. А безответственный стал бы это делать? А они тоже начальниками бывает становятся.
Вот так в нашей культуре принято, плевать на всех – читателей, писателей, сотрудников, граждан. Владельцы так решили) Хорошо хоть нет лимита на количество строчек в комменте.
Я тут по этому случаю Булавинова вспомнила в его бытность мэром, как он лавочки-скамеечки с набережной распорядился убрать. Народ, мамочки, пенсионеры – , Как так, почему, зачем?
А он сидит такой в телеящике и отвечает, – Что б не распивали на этих лавочках и не мусорили вокруг. Вот так-то)
Да представить то конечно можно. Но возникает вопрос, почему у нас давлеет авторитарный, административно-командный стиль управления, а в развитых странах демократический?
Поясню почему я связываю общее явление и частные качества руководителя. Давайте представим, что руководитель убеждëнный сторонник демократического стиля. Но вот беда, распоряжения выполняются с большими отклонениями по времени и смыслу, вплоть до потери актуальности. Попытка навести порядок вязнет в нежелании или неспособности персонала. Отсутствует настрой на сотрудничество, лояльность по отношению к руководителю, а времени нет. Нужно выполнять производственный план сейчас, а не по окончании воспитательной работы.
Как будет вести себя демократический руководитель? Наверно его либерализм как рукой снимет и он предстанет в образе безжалостного диктатора, опирающегося на лояльных.
А теперь представьте, что ситуация повторяется на всех без исключения предприятиях. Куда денутся руководители-либералы?
Счетчика оставшихся в рамках дневного лимита сообщений пока нет, так что такое бывает часто.
Сразу вернитесь в браузере на предыдущую страницу и увидите Ваш текст до отправки.
Вроде бы мы это обсуждали, но попробуем в предложенном контексте.
Я пока не видел крупные компании в развитых странах, начиная с MNC, в которых "довлеет" (?) демократический стиль управления. Есть хорошие примеры?
Если думать о результате работы, то система корпоративного управления может быть более мягкая или более жесткая (включая бюрократическую) - с точки зрения распределения зон ответственности и степеней свободы, начиная снизу, а также более авторитарная или более коллегиальная - в зависимости от личностей первых лиц и их полномочий. Чисто технически всё это обеспечивается вертикальной системой отчетности и соответствующими процессами. Что-то со временем неизбежно меняется. Но не мне Вам объяснять, как работают процессы.
В нашей ситуации теория и практика корпоративного управления далека от оптимальной, сбалансированной и устойчивой. Возможно, прошло слишком мало времени с 1991г., чтобы среда, в которой существует частный бизнес, включая государственные институты, политическое устройство, систему разделения властей, законодательство и правоприменительную практику и систему образования, начиная со школы, сформировалась должным образом.
Пока мы в фазе первоначального накопления капитала, когда в экономику массово приходит первое поколение собственников. Газон, чтобы он был хорошим, нужно стричь долго.
Спасибо, Евгений! Вот не знала. Спасибо!
Так и я связывю. Вот этот пример люблю приводить. Моя коллега из Дании рассказывала.
«Мы с мужем по очереди отводим ребенка (3 года) в детский сад. Когда это делает муж, он всегда спрашивает у дочери, какую курточку она сегодня хочет надеть – розовую или красную. Когда дочку собираю я, я сама определяю, в какой сегодня она пойдет в садик».
Чувствуете разницу?
Коллега родилась и выросла в СССР. А муж у нее датчанин.
Все мы родом из детства и дети своей культуры.
Вопрос-то главный встает – почему выполняются с отклоениями? Пока на него не ответишь, так и будет.
Японцы не лучше. Они другие. У них другая система ценностей, 2 важных фактора, почему так быстро взошло зерно Деминга на их почве, я обозначила. У собственика компании или поставленного руководителя личостные качества всегда проецируются на компанию. Он на них и своих ценностях ее создает. А вот с ценностями сотрудников или топ-менеджмента они могут и не совпадать.