Десять лет назад, не имея никакого опыта, решили обзавестись продуктовым магазином. При воплощении задуманного столкнулись с валом неожиданных проблем и задач. С комплексным решением одной такой задачи спешу поделиться.
Кадровые проблемы в розничном магазине
Такой формат магазинов называют «перехватчик» – круглосуточные магазины шаговой доступности для жителей близлежащих домов. Куда забегают, как правило, за востребованным в моменте товаром. Удовлетворение срочной потребности купить. Особенность этого формата, на наш взгляд, – создание благожелательной, комфортной атмосферы в торговых залах, мгновенное оформление покупки. Наши магазины не конкуренты торговым сетям по ценообразованию, но оказать персональный сервис можем. Исходя из такого взгляда на нашу работу, очевидно, что фокусироваться надо на подготовке сотрудников и создании правильного пространства.
Потребность в линейном персонале в рознице породила дефицит рабочих рук, что обесценило эти рабочие позиции для исполнителей. Создалось ощущение, что если считаешь себя продавцом, найдешь работу за 10 минут. Даже аттестованный сотрудник мог внезапно бросить работу или перейти в иное место без предупреждения. А если удалось нанять профессионала, вовсе не факт, что он знает – как и что делать в нашем магазине. Как правило, этот путь ведет к расставанию с работником в силу явного расхождения в понимании обязанностей. Интуитивно чувствовалось, что для создания комфортных условий для покупателя нужен иной подход к подготовке наших кадров. Решение стало очевидным – учить сотрудников.
Однако доминирующую долю линейного персонала в нашей отрасли занимают иностранцы из стран СНГ, и некорректное понимание устной русской речи добавило поставленной задаче остроты. Учить пытались, используя формулу «делай как я». На собственном примере пытались обучать новичков. Однако эти эксперименты пришлось быстро прекратить, иначе пришлось бы поселиться в магазине.
Вопрос о количестве работников в смене тоже оставался плавающим. Ежесменное распределение объемов работ заканчивалось возражениями, что нужно, как минимум, в два раза больше рук или в три раза больше вознаграждение. Вопрос о полном перечне процедур и расценок за них вставал каждый раз, когда разбирались претензии по итогам работы смен. Неясность вопроса порождала интригу и мифы для нанятого персонала на тему – сколько заработаем, и за что тут платят деньги.
Как решили вопрос оплаты труда и распределения обязанностей
На мысль о создании наглядного пособия для работника натолкнуло высказывание одного ритейлера – рисуйте комиксы. Комплексное решение задачи увидели после фиксации фотографий рабочего времени дневной и ночной смен. Получилось следующее:
1. Ночные смены:
- Обслуживание покупателей – 3-4 часа.
- Работа с полочным пространством – 8-9 часов.
2. Дневные смены:
- Обслуживание покупателей – 9-10 часов.
- Работа с поступившим товаром – 2-3 часа.
Получалось, что дневная смена занята продажами 5/6 времени и приемкой товара 1/6. Ночная смена продает 1/4 времени и 3/4 времени готовит магазин. Специализация смен определена так: дневная смена загоняет деньги в кассу – ночная готовит магазин к приему гостей. Разделение смен на специализации помогло описать параметры людей для работы в разных сменах.
Решили изменить повременную оплату труда на сдельные и мотивационные схемы, исходя из специализаций смен. Ввели следующие формулы расчета вознаграждения для персонала:
- Дневная смена = минимальная сумма выхода + % выручки + премия за перевыполнения лимита.
- Ночная смена = минимальная сумма выхода + ежесменные работы + % выручки + премия за перевыполнение лимита.
Подготовка магазина – ежесуточно повторяемый процесс, состоящий из типовых процедур. Осознание этого позволило стандартизировать необходимые к выполнению в ночное время работы. Стеллажное пространство в торговых залах пронумеровали маркерами для однозначного опознавания. Составили список процедур, присвоив каждой буквенный код. В Excel набросали таблицу, где по вертикали перечислили полочные блоки (холодильник №1, стеллаж №2, ларь №4), а по горизонтали указали процедуры в виде буквенных кодов. Таким образом, исполнитель, продвигаясь по списку процедур, на перекрестии соответствующих столбца и строки ставит галочку, отмечая выполненные задания. Получив такую «дорожную карту», уже не составило труда подсчитать количество требуемого времени для завершения запланированного объема работ. Такой анализ «на коленке» позволил разобраться с нашими потребностями в персонале.
Дальше включилась фантазия, и наш чек-лист быстро стал наполняться. В верхней части листа предусмотрели места для указания имен работников, ролей в текущей смене (старший смены, кассир…), а также время выхода на работу. Таким образом, на одной страничке А4 уместились:
- Табель учета рабочего времени.
- Памятка для кассира о проверке состояния оборудования.
- «Дорожная карта» работ (план работ).
- Письменный персонифицированный рапорт сотрудников о проделанной работе за смену.
С чек-листом дневной смены получилось проще: верхняя часть осталась неизменной, а 2/3 чек-листа заняла таблица фиксации операций с ТМЦ (приемка, возврат, перемещение).
Внедрение новых правил работы
Сначала нововведения персонал проигнорировал, и саботаж длился три недели. Далее стали приходить дельные замечания ребят, что запустило процесс модификации чек-листов. Со временем в чек-листы вставили блоки по мониторингу торгового оборудования, даты полных санитарных обработок. Для наглядности и понимания чек-лист дополнили прейскурантом процедур (чтобы было видно сразу стоимость выполненной серии операций).
Методику работы с чек-листами описали в инструкции под названием «Правила общего порядка». Каждый новый сотрудник получает под подпись этот свод правил, что в дальнейшем исключает недопонимания.
Исходя из концепции, что дневная смена – нападающий и отвечает за наполнение кассы, ввели дополнения в виде:
- В чек-листе ночной смены добавился блок, где старший дневной смены письменно формирует специальные задачи, которые позволят на следующий день «дневникам» сыграть лучше.
- Рапорт о проделанной работе ночной смены принимает старший дневной смены и ставит соответствующую оценку.
- Старший смены за 5 минут до начала работы собирает брифинг с коллегами, где распределяются роли и объемы работ с учетом результатов работы предыдущей смены.
Таким образом, удалось синхронизировать работу смен.
По мере использования чек-листы стали обрастать и иным функционалом. К примеру, с появлением ТСД (Терминалов Сбора Данных) стали возникать проблемы с персональной ответственностью работника по корректности создания электронных документов. В нашем случае, в блоках по работе с ТМЦ добавился столбик с отметкой о фиксации факта создания электронной накладной. Таким образом, в чек-листе получился блок по работе с ТМЦ, где в виде столбцов зафиксирован процесс работы по приемке, возврату или перемещению товара с персональной отметкой, а в строках описываются операции с ТМЦ.
Столкнувшись с варварским отношением «новичков» к торговому оборудованию, просто ввели новый блок в чек-листы – блок проверки оборудования в начале смены и сделали приписки о материальной ответственности. Проблема исчезла через неделю после внедренного обновления.
Результат наших усилий
С момента нововведения прошло семь лет. Применение чек-листов увеличило отдачу от линейного персонала в разы. Сотрудники фокусируются на производственных задачах и понимают цену времени. Наш чек-лист поместился на одном листе бумаги А4 и стал универсальным носителем следующей информации:
- Табель учета рабочего времени.
- Фиксация ролей работников на каждую смену (старший смены распределяет объемы работ и роли; пример ролей: фронтмен, кассир, пекарь, работник гастрономии, фермер…).
- План проведения проверки готовности оборудования между сменами и наличия расходных материалов.
- Напоминалка о порядке действий сотрудников при чрезвычайных происшествиях.
- Проверка корректности введения регламентной информации в кассовые компьютеры.
- Напоминание об ответственности кассиров за продажу алкоголя и сигарет несовершеннолетним гражданам.
- План процедур с зафиксированными объемами и отметкой исполнителя.
- Мониторинг работы торгового оборудования.
- Персональные отчеты о проделанной работе.
- Фиксация операций с ТМЦ и документами.
- Журнал учета отклонений в работе смен или специальных пожеланий гостей.
- Акт передачи оборудования между сменами.
- Письменная фиксация специальных поручений и персонифицированный отчет об исполнении таких поручений.
Таким образом, получился инструмент, решающий комплексно следующие задачи:
- Четкая, однозначно понимаемая постановка рабочих задач сотрудникам.
- Контроль баланса кадров по количеству и параметрам.
- Наглядное пособие для стажеров о требуемых для этой работы усилиях.
- Получение персонифицированных рапортов об исполнении поставленных задач.
- Мониторинг движений ТМЦ и документов (с подписью исполнителя вплоть до создания электронных накладных).
- Четкая фиксация ошибок при выполнении той или иной работы путем просмотра уже закрытых руководителем чек-листов, и понимание, за что начислены те или иные суммы вознаграждения.
- При просмотре чек-листов руководитель видит динамику усердия исполнителя. И нет необходимости в момент расставания с работником приводить доводы – в чем или почему работник не справляется. Появилось понимание – на чем фокусироваться работнику при исполнении производственных заданий.
- Как дополнительный бонус – получили журнал событий предприятия. Ретроспективный просмотр событий помогает точнее принимать управленческие решения в будущем.
Нам кажется, что удалось найти решение извечного вопроса: «за что тут платят деньги?».
Фото: pixabay
Отличное применение аналитического подхода. Про три недели саботажа очень знакомо. Как в этот период поддерживали необходимость работы с инструментом?
Потребовалось провести целый комплекс мероприятий. Внедрение плотно было привязано к мотивации сотрудников. Проведено много часов объяснений, зачем это делать и как это облегчает жизнь сотруднику. Особенно четко работает парадигма предстоящего бесплатного труда - если предыдущая смена сделал что-то не так, то надо текущей смене переделать/доделать бесплатно.
Отличный пример вдумчивого менеджмента, основанного не на догадках и предположениях, а на фактах, их анализе и своевременной корректировке действий менеджмента.
Скажите, а сколько магазинов в вашей сети? И сколько было на момент введения этого чек-листа?
Доброго дня! Количество магазинов постоянно меняется. Сегодня у нас 5 объектов. Чек листы появились в самом начале работы в первом магазине. Сегодня появилась целая система увязанных между собой документов, где одновременно фиксируется результат работы смен и указываются работнику ориентиры (маяки) движения в рамках рабочей смены.