Есть всего несколько вариантов повышения прибыльности. Самый популярный и логичный для многих компаний – это увеличение объемов продаж. Чем больше валовые продажи, тем выше прибыль. Однако если брать в расчет процентное увеличение продаж к росту затрат и прибыльности, цифры не всегда утешающие. Так, придя в начале 2013 года в одну из компаний, наша команда управленцев столкнулась с интересной задачей. Бизнес на протяжении нескольких лет рос иногда в два раза, но при этом рост прибыли был незначительным, а затраты в процентном отношении увеличивались быстрее, чем валовые продажи.
Мы себе поставили задачу – рост прибыли на 15%. Амбициозная задача для компании с десятилетней историей. Сначала мы постарались ее решить за счет повышения наценки и работы с самыми рентабельными клиентами. Результат был, но прибыль увеличилась незначительно. Дальше мы стали делать упор на те филиалы, которые продавали с наибольшей наценкой, и на открытие новых филиалов. Это дало рост валовых продаж, но не давало нужной рентабельности. Прибыль стояла на месте, так как валовый рост одновременно увеличивал затраты.
В итоге мы сконцентрировались на сокращении затрат. Чтобы этот процесс шел безболезненно, мы назвали его «оптимизацией затрат». Параллельно внедряли бюджетирование – прекрасный инструмент, если его грамотно внедрять и правильно с ним работать. К сожалению, в нашей компании в тот период бюджетирование так и не заработало. Но затраты мы сократили, и это дало увеличение прибыли на 91%. Колоссальный результат! Разберемся – почему.
Пример задачи
Если говорить о росте чистой прибыли, то это, как правило, 5-10% от валовых продаж, в некоторых отраслях возможно менее 3%. Что же необходимо делать, чтобы за счет валовых продаж увеличить прибыльность на 15%? Возьмем пример:
- Валовые продажи компании – 10 млн руб./мес.
- Маржинальная прибыль 20% – 2 млн руб./мес.
- Затраты на операционную деятельность – 1,5 млн руб./мес.
- Чистая прибыль 5% – 500 тыс. руб./мес.
- Задача: увеличить прибыль на 15%, то есть до 575 тыс. руб./ мес.
Решение первое: невыполнимое
Идеально было бы увеличить валовые продажи на 15%, а наценку оставить на одном уровне. При этом затраты тоже увеличатся на 15%. Тогда:
- Маржинальная прибыль = (10 млн + 15%) * 20% = 2 300 000 руб./мес.
- Затраты компании на операционную деятельность: 1,5 млн + 15% = 1 725 000 руб./мес.
- Чистая прибыль: 2 300 000 – 1 725 000 = 575 000 руб./мес.
Так мы увеличили бы прибыльность за счет увеличения валовых продаж. Но в реальности при увеличении продаж на 15% сложно удержать маржинальную прибыль на одном уровне. Кроме того, затраты не всегда увеличиваются пропорционально увеличению валовых продаж. Потому что нужно добавить дополнительного продавца, увеличить количество филиалов, и так далее. Если этого не делать, то необходимо иметь более высокую конкурентоспособность по цене, или благодаря уникальному торговому преимуществу. Уникальное преимущество при этом еще надо найти, кроме того, конкуренты его могут повторить и непременно это сделают.
Решение второе: невыгодное
Можно добиваться роста продаж за счет снижения цены, но тогда маржинальная прибыль уменьшится. Допустим, мы устроили распродажу и в результате повысили оборот на те же 15%. В итоге мы потеряли 3% маржинальной прибыли, но получили этот результат с прежним составом сотрудников, филиалов и прежним объемом затрат. Тогда:
- Маржинальная прибыль = (10 млн + 15%) * 17% = 1 995 000 руб./мес.
- Затраты = 1,5 млн + 0% = 1,5 млн руб./мес.
- Чистая прибыль = 1 955 000 – 1 500 000 = 455 000 руб./мес.
Прибыль сократилась на 45 000 руб./мес. и составляет уже только 4% от валовых продаж. Это нормальная практика в компаниях, где стараются работать с понижением цен. А сделать отдел продаж, который сможет продать больше на 15% без снижения наценки – достаточно сложная задача: нужно специально обучать продавцов и, возможно, провести целый комплекс мероприятий по реорганизации отдела и подбору новых сотрудников.
В компании, которую я возглавил, было еще хуже: затраты росли вместе с продажами. В некоторые месяцы при росте продаж на 30-40% прибыль сокращалась вдвое. Чтобы прибыль оставалась 575 000 руб./мес. в этом варианте, продажи нужно было поднять до 14 375 000 руб./ мес. (575 000 руб./мес.*100%/4%). А это уже не 15-процентный рост, а целых 43,8%.
Понижение маржинальной прибыли всего на 3% скорее всего не позволяет обеспечить такой рост продаж. Кроме того, опытный руководитель понимает, что такое увеличение продаж гарантирует рост затрат. К тому же оборотных средств может не хватить, придется брать заемные средства под ~2% в месяц – это дополнительное давление на прибыль. Круг замыкается.
Поэтому, когда вам предлагают повысить уровень продаж, быстро забрать рынок у конкурентов, занявшись маркетингом, устроив распродажи и акции, сначала посчитайте прибыль от промомероприятий. Контролируйте прибыль постоянно. Если расчеты показывают, что мероприятия увеличивают прибыль, пользуйтесь этим инструментом. Но после каждого месяца оценивайте реальный эффект: предварительные расчеты могут не оправдаться.
Решение третье: эффективное
Итак, что нужно сделать, чтобы повысить прибыль в нашем примере на 15%, то есть на 75 000 руб./мес.? Нужно сократить затраты на 75 000 руб./мес. Из практики скажу, что в компаниях, где нет серьезного учета и контроля, за сокращение затрат нужно браться сразу. Результаты будут впечатляющими – с ними не сравнится ни одно другое действие, направленное на завоевание рынка – увеличение объемов продаж, открытие новых филиалов и даже новых направлений.
А сократить операционные затраты в нашем примере необходимо всего на 5% (75 000 руб./мес.*100%/ 1 500 000 руб./мес.). И для этого не нужно предпринимать такие же героические усилия, как для поднятия продаж на 15% или, тем более, на 48,3%. Необходимо всего несколько дней поработать с затратами компании и оптимизировать ряд статей операционных расходов. Поверьте, оптимизация позволит их сократить больше, чем на 5%.
Кроме того, если компания торговая, есть еще затраты на оптовую закупку товара, которые превышают 80% от всех затрат за период. А, значит, уменьшение затрат на закупку товара всего на 0,5% может привести к росту прибыли на 10-15%.
Вот реальные цифры из моей практики. Мониторинг поставщиков, переговоры по понижению закупочных цен, улучшению условий поставок, переход на альтернативные товары и выделение группы высокомаржинальных товаров принесло дополнительно 2-5% сокращения затрат. На первый взгляд, немного по сравнению с увеличением валовых продаж на 15%. Но давайте посчитаем:
- Маржинальная прибыль до сокращения затрат = 10 млн * 20% = 2 млн руб./мес.
- Чистая прибыль до сокращения затрат на товар – 500 000 руб./мес.
- Затраты на товар до их сокращения: 10 млн – 2 млн = 8 млн руб./мес.
- Экономия с учетом сокращения затрат на товар на 2%: 8 млн * 2% = 160 000 руб./мес.
- Чистая прибыль после сокращения затрат на товар: 500 000 + 160 000 = 660 000 руб./мес.
Это колоссальный эффект: прибыль выросла на 32%. Ответьте сами на вопрос: насколько нужно повысить продажи, чтобы получить такой результат при прочих равных условиях?
О закупках будет следующая статья, как снижать, как правильно, на что обращать внимание? Спасибо, в апреле будет издана.
Разделяю Ваши опасения, Константин. Поэтому лайкнул Ваш пост. Но раз уж Вы так хорошо знакомы с обеспечивающими процессами, то наверно в курсе, что отделы занимающиеся этими процессами включают специалистов широкого профиля. Задачи-то всегда разные. Например, в ОКСе нет практика по монолиту, или специалиста по забавным сваям, или специалиста по ремонтным составам и смесям.
Консультации обычно касаются методов достижения наилучших решений. Это организация сложных закупок, принятие взвешенных решений и т.д.
Если мы участвуем в практической работе, то мы организуем процесс, не отбирая права решать у отделов. Это не перекладывание ответственности. Но та Система, которую мы применяем лучше отвечает безопасности работ, так как имеет механизм уже на стадии ТЗ привлекать узких специалистов. Разница в качестве постановки задачи существенное.
Содержание высококлассных спецов очень накладно. Лучшие дороги, да и предпочитают работать в профильных организациях.
Денис, предлагаю поставить задачу по оптимизации несколько иначе. Качество продукта так же фактор снижения затрат. Если Вы учёте эту логику, то у Вас появится уравновешивающее уравнение: повышение качества до некоторого предела будет способствовать снижению издержек. Даже увеличение издержек при повышении качества позволяющего повысить рентабельность, снизит издержки по отношению к валовой прибыли.
На последней конференции где мне приходилось участвовать звучало такое же ошибочное мнение, будто бережливость и качество антиподы. Да, если Вы на рельсах логики подразделений.
Да Вы просто находка. Возможно мне тоже удастся разместить свою статью по сложным закупкам.
"Страшнэ пэро нэ в гусака"
Тема -- вечно актуальная. Но, лучше бы в таких статьях применять алгебру из средних классов школы.
Вот, к примеру, в обсуждаемой статье разговор был бы понятнее, если бы он шел с помощью не вербальных, а следующих алгебраических выражений:
ПРм = СП - ЗТРперем ; ПРч = ПРм - ЗТРпост ; ПРч = СП - ЗТРперем - ЗТРпост
ПРм.% = ПРм/СП ; ПРч.% = ПРч/СП ;
СП = КТ * Цпр ; ЗТРперем = КТ * Цпк ; НАЦ = Цпр - Цпк
где:
В каких "таких" статьях? Вы чью статью имеете ввиду? Если эту, то автор обращает внимание на сокращение издержек и не без арифметики.
Это был второй пост в данной дискуссии, и,учитывая, что автор никак на него не прореагировал, дискуссию,ИМХО, можно закрывать.
Я согласен с А.Тимошиным, что утверждение автора, что для увеличения прибыли снижение затрат всегда лучше роста продаж, ошибочно.
Опять же, исключительно по моему скромному мнению, статья на данную тему представляла бы ценность в 2-х случаях:
1. Если бы автору удалось доказать, что для увеличения прибыли снижение затрат всегда лучше роста продаж;
2. Если бы автор предложил бы свой метод (удобный, понятный, быстрый и т.д.), позволяющий оценивать в каких конкретных случаях надо лучше снижать затраты, а в каких - увеличивать продажи.
Ну почему же закрывать. Ответить есть кому. Вот только некоторые соображения.
Рост продаж и снижение издержек взаимосвязаны. Снижение себестоимости позволяет проводить более гибкую маркетинговую политику. Вы можете увеличить долю прибыли, а можете расширить продажи за счёт лучшей цены. За счёт увеличения продаж Вы, возможно, увеличить валовая прибыль. Но такая стратегия не работает при снижении ёмкости рынка в кризис. Сам бизнес менее готов к конкурентной борьбе, так как не оптимизирован.
Конечно надо заниматься и тем и другим, но приоритет за оптимизацией.
Тем не менее, если взять предприятие в глубоком кризисе, то я бы начал, помимо налаживания управления, с маркетинга. Маркетинг определяет потенциал рынка на текущий момент. Снижение затрат, оптимизация обращены в будущее предприятия.
Наши производственные предприятия сплошь не эффективны за редким исключением.