По данным Организации экономического сотрудничества и развития , российские работники самые неэффективные во всей Европе. Что мешает вашим сотрудникам работать в полную силу и как это можно исправить?
1. Стресс
Многие руководители убеждены, что напряженная атмосфера побуждает сотрудников лучше и интенсивнее работать. Однако истина в том, что стресс воздействует на подчиненных только в краткосрочной перспективе: в конечном итоге он отрицательно сказывается как на здоровье, так и на мотивации. Согласно статистике Американской психологической ассоциации , в компаниях с высоким уровнем стресса расходы на медицинские услуги возрастают в полтора раза, а из-за заболеваний, связанных со стрессом, экономика США ежегодно теряет порядка $500 млн.
Что делать? Для формирования благоприятной и бесстрессовой среды ведущие компании стараются создавать комфортные условия работы для своих сотрудников: уютные офисы с фитнес-залами, зонами для сна и отдыха, бесплатными обедами. Так, ряд исследований говорит о том, что сотрудники, участвующие в корпоративной оздоровительной программе, увеличивают производительность команды в среднем на 4%. А данные Стокгольмского института исследования стресса показывают, что на напряженность сотрудников и, соответственно, на эффективность их работы влияет даже уровень шума в офисе.
В то же время практически все управленцы сходятся во мнении, что атмосфера в офисе всегда начинается с начальника и его манеры общения с подчиненными, а не с внешних атрибутов. В фирме Campbell Soup выяснили, что лучше всего на производительность труда влияет уважительное отношение руководства к сотрудникам.
В итоге все упирается в необходимость работать с людьми, налаживать с ними контакт. Нежелание руководства это делать зачастую продиктовано тем, что сам процесс общения достаточно энергозатратный, поэтому хорошая отдача от приложенных усилий не всегда гарантирована. Люди не роботы: им нужна крепкая мотивация, так что одни и те же действия по улучшению корпоративной среды могут вызывать разную реакцию, в том числе негативную.
2. Неотлаженные бизнес-процессы
Часто неэффективность связана с тем, что в компании нет четкого распределения ролей – понимания, кто за что отвечает. Или, например, в компаниях используют устаревшее оборудование и программы, которые требуют от сотрудников больших временных затрат на элементарные операции и задачи.
Нередко на производительность труда влияет и неоднородная нагрузка на работников. По нашим данным, чаще всего от этого страдает бухгалтерия. Руководители редко разбираются в специфике ее работы. А потому зачастую один сотрудник там загружен на 90%, в то время как другой работает только на 10%. Некоторым сотрудникам хорошо удается симулировать бурную рабочую деятельность, а у начальства, как правило, на руках нет никаких объективных данных – чем на самом деле сотрудник занят в течение рабочего дня. Откуда их можно получить, когда ты сам не успеваешь следить за другими? Особенно, если компания большая. Проблему неэффективности бизнес-процессов уже признали даже на уровне правительства: у руководителей российских предприятий банально не хватает соответствующих знаний, как лучше выстроить работу.
Что делать? Идти по пути автоматизации. Так, «Почта России» внедрила систему, работающую по принципу «одного окна», которая заменила 15 разных программ, которыми до этого вынуждены были пользоваться сотрудники. Это помогло заметно увеличить скорость доставки посылок. «Сбербанк» также работает над эффективностью всех операций, которыми занимаются сотрудники. По заверениям компании, это помогло увеличить производительность на 20-50%.
Компания «Норникель» запустила обучающую программу по эффективному управлению для своего топ-менеджмента. Нередко с умом расходовать свое рабочее время обучают и самих сотрудников. По нашему опыту, здесь также помогают ежедневные или еженедельные отчеты о том, как именно работник проводит свое время за компьютером. Во-первых, это формирует верное представление о происходящем у начальства. А во-вторых, многим сотрудникам такой взгляд на себя со стороны помогает четче планировать день и распределять рабочие задачи.
Кроме того, важно, чтобы каждый из членов команды понимал, для чего он выполняет ту или иную работу, помнил о глобальной миссии компании, в которой проводит большую часть своего времени. В реалиях современного бизнеса цели компании, отделов и сотрудников сонаправлены лишь в 20% российских организаций.
3. Зарегулированность
Стремясь четко выстроить рабочие процессы, многие компании приходят к зарегулированности. В результате бумажная волокита приводит к тому, что организация упускает выгодную сделку или не успевает собрать пакет документов для участия в очередном тендере. Издержки из-за избыточного администрирования назвали одним из главных сдерживающих факторов роста производительности труда в России.
Помимо этого, чрезмерное количество правил в компании отнюдь не мотивирует сотрудников. Различные исследования показали, что для по-настоящему продуктивной работы важны перерывы. Существует следующая формула: 52 минуты работы и 17 минут отдыха равны достижению успеха в команде. Если верить ученым, производительность сотрудников, которые следовали подобному режиму работы, была на 10% выше. В Cornell University пришли к выводу, что сотрудники, которые получали напоминания о необходимости делать перерывы в работе, были на 13% более эффективны, чем их коллеги.
Что делать? Снизить количество нормативных документов. Два главных правила, которые должны остаться в вашей организации: уважение друг к другу и понимание миссии компании.
В офисах, где каждый шаг регламентирован, как правило, хорошей мотивацией становятся любые незначительные послабления. Будь-то возможность носить джинсы по пятницам или слушать музыку во время работы. Согласно некоторым исследованиям, это позитивно сказывается на атмосфере и увеличивает эффективность сотрудников.
В любом случае руководству не стоит делать скоропалительных выводов. Предположим, что с помощью системы мониторинга рабочего времени удалось выявить, что сотрудник тратил на развлечения 20-30% рабочего времени. Это, во-первых, может говорить о том, что он справляется с поставленными задачами быстрее коллег, а в компании просто-напросто не вознаграждают за высокую производительность. Во-вторых, сотрудник может быть недостаточно загружен работой из-за халатности начальства или неэффективной организации внутренних бизнес-процессов. В конечном счете может оказаться, что сам работник ленится, и с ним лучше расстаться.
Хотя ведущие международные корпорации, такие как 3M и Google, официально предоставляют своим сотрудникам около 10% свободного времени, чтобы они могли поэкспериментировать с новыми идеями, придумать креативные ходы и привнести нечто новое в работу команды.
4. Недооцененность труда
Сотрудники, которые недовольны собственной оплатой труда, конечно, не хотят эффективно работать. Другое дело, что такого рода недовольство не всегда бывает обоснованным. Часто низкая оплата труда становится отговоркой для лентяев. Но нытье на тему собственной недооцененности одним сотрудником может негативно отражаться на настроении всего коллектива. Этот психологический момент также стоит учитывать.
Что делать? Во-первых, регулярно сравнивайте цены на рынке труда. В этом вам помогут известные сайты с вакансиями – HeadHunter, Superjob и другие. Во-вторых, выстроите эффективную систему премирования. В большинстве российских компаний принято выдавать премии всем сразу вне зависимости от того, как человек работал.
Не стоит забывать, что вознаграждение за труд должно быть не только в денежном выражении. Так, компания «ВымпелКом» дарила сотрудникам с лучшими показателями по привлечению клиентов яркие брендированные кеды, а также возможность отдохнуть в кругу семьи за счет компании (походы в театр, ресторан или на другие мероприятия на выбор сотрудника).
Нередко дополнительными бонусами становятся медицинская страховка, возможность карьерного роста, обучения за счет компании или даже корпоративный фитнес. Занятия йогой и бегом в рекламно-коммуникационной группе BBDO часто начинают до окончания рабочего дня. Это мотивирует сотрудников быстрее справляться с поставленными задачами.
Чтобы бороться с пониженной продуктивностью команды, нужно для начала признать важность этой проблемы. Центр мониторинга развития промышленности опросил 500 руководителей промышленных предприятий: только треть из них назвали повышение производительности труда первоочередной задачей, при этом более 70% опрошенных признали прямое влияние роста эффективности на прибыль предприятия. Это дало повод топ-менеджменту компаний задуматься над тем, как чувствуют себя их сотрудники, что они говорят и какая атмосфера царит в офисе.
Вы не поняли. Попробую с другого конца. Любой эффективный инструмент управления это некий алгоритм действий направленный на изменение систем, изъянов и уязвимость систем. Если изъян носит частный характер, то это, в нашем примере, к психиатра. Не нужно никаких инструментов. Возьмём Кайдзен. Концепция Кайдзен предполагает, что трудовому коллективу есть куда совершенствоваться. Если бы нас устраивало качество трудовых отношений, то Кайдзен не нужен. Так же и с причинами характерного поведения. Если это частный случай, то мои доводы - бред сивой кобылы.
Если причины носят системный характер, то может быть создан эффективный инструмент. Проверяется только практикой. А практика применения подтверждает мои слова. Вам она просто не известна.
Пару слов о значении среды. Люди различного воспитания, образования, менталитету из разных стран эмигрировал в Америку превратили США в мирового лидера. Африканский и афроамериканец при одинаковом образовании по разному эффективны.
Справедливости ради, скажу ,что встречал таких руководителей. Они прошли весь путь с самого низа и разбираются в деле лучше почти любого рабочего и инженера. Есть только очень узкая прослойка высококлассных специалистов, которые знают вопрос лучше, чем такие руководители.
Конечно, еще от отрасли зависит. Мои утверждения справедливы для отраслей с низкой "волатильностью", в которых со времен, когда руководитель был еще работягой - технологии поменялись не сильно.
Судя по всему, Вы это обо мне. Ваши плюс ко мне не нужны. Пропустил Ваш сарказм мимо ушей., так как консультант я бываю не так часто и мне не удастся примерить Вашу оценку к себе. Обычно те с кем я общаюсь на производстве ценят своё мнение несколько выше. Вы не исключение. Но я не консультант, а агент который берёт на себя функции в пределах своей компетенции. С дилетантами легко иметь дело. Они всегда проигрывают. Давно работаю с различными компаниями и результат выражается в цифрах статистики. Рискнёте сравнить со своими показателями эффективности?
Странно, я то искренне считал, что в России, несмотря на сложные климатическо-географические условия, крайне низкая стоимость добычи нефти. Вероятно, этот факт напрямую связан с низкой производительностью труда, являющейся самоценностью в отчетности, и напрямую связанную с безбрежным аутсорсингом.
Если Вы хотите быстрее купить пива в супермаркете, а короткая дорога до него в грязи, то для преодоления изъяна Вы можете расчистить дорогу или уговорить соседского пацана сбегать за пивом.
Идти по долгой чистой дороге - это получать ущерб от несовершенства системы (издержки времени), идти по грязной дороге - тоже издержки (обувь и одежду портить), расчистить дорогу - это инвестиции в исправление системы (алгоритм действий направленный на изменение систем). А заставить идти соседского пацана - это никакое не изменение систем (по крайней мере, к лучшему), это неправильное действие, вызванное неправильной системой. Это примерно аналог крика - он систему не исправляет, но позволяет краткосрочно добиться лучших результатов, зато имеет побочные негативные эффекты. Расчистка дороги как раз противоречит краткосрочному эффекту, потому что до магазина Вы тогда долго не доберетесь.
”Крик” является сигналом о передаче ответственности за результат. И это признак плохой организации управления - признак того, что в обычных условиях результат не является предметом интереса.
Но, “крик” может быть и сигналом о важности достижения результата, что снова говорит о плохой организации.
Признак хорошей организации это открытая и ясная постановка цели, обозначение желаемого результата.
Честно говоря не понял посыла.
Честно говоря не понял посыла.
Не поняли. Ладно можно взять Ваш пример про пиво. Вы хотите пива, но месить грязь как-то не хочется. А ну его, дождёмся хорошей погоды.
Если причиной грязи являются самосвалы вывозящие грунт со стройки, то это частный случай и тут ничего не поделаешь. Но может быть грязь потому, что не работает ливневая канализация. Строят у нас так. Дороги ниже газонов. Профиль с ямами-водосборниками, а ливневой нет в принципе. Причина системная, связанная с непрофессиональным подходом к устройству, реконструкции и ремонту дорог. Решается такая проблема так же системно: системой контроля качества изысканий, проектных работ, подрядных работ. Бесполезно использовать систему контроля для частного случая. Сегодня грязно, завтра стройка закончилась и грязи нет.
Так же и с людьми. Если руководитель психически не уравновешен, система не нужна. Нужен доктор или, на крайний случай, психолог. Если поведение становится явлением, повторяется на разных предприятиях, становится характерным, то надо искать системные причины явления. Найдёте причины, устранить не будет большой проблемой. У меня получается.
Согласен практически с каждым словом. Теперь обратите внимание, что "хорошим" назвать управление могут очень не многие. И даже эти "хорошие" которые есть уступают японцам, немцам, американцам, китайцам, мексиканцам и т.д. Возьмите любую отрасль кроме добывающих и тех, где большое значение имеет научно-технический задел (в ядерной энергетике и оборонке задел был сделан не нами). Наши успехи ниже среднего. Даже рекордно отрицательные.