К настоящему моменту на отечественном Рынке практически повсеместно установилась жесткая конкурентная борьба, которая только усилится с дальнейшей глобализацией мировой экономики и вступлением России в ВТО. Имея богатый выбор, Заказчики становятся все более разборчивыми и критичными в выборе поставщиков и подрядчиков. Поэтому продавцы вынуждены внедрять на своих предприятиях системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с международными стандартами ISO. Для того чтобы иметь представление об эффективности СМК, необходимо регулярно проводить оценку результативности бизнес-процесса каждого подразделения. Чрезвычайно важно, чтобы эта оценка была объективной и не искажала реального положения дел в компании.
Введение
Когда глобальный ориентир для всей организации определяется Политикой в области качества, сформулированной высшим руководством и ключевым положением в этой Политике является качественное управление предприятиями, обеспечивающее соответствие выполняемых ими работ требованиям нормативно-правовой документации и ожиданиям заказчика, высокий и стабильный объем заказов от давних партнеров обеспечивается автоматически. Ведь деятельность компании направлена в первую очередь на повышение удовлетворенности Клиентов. Как следствие, поддерживается известность, положительный имидж и безупречная репутация компании, что привлекает новых заказчиков.
Эффективность работы компании определяется результативностью ее отдельных подразделений и сотрудников. Единичный серьезный сбой в работе одного-единственного отдела может «похоронить» репутацию предприятия, даже если все остальные подразделения безупречны. Вот почему «покупать» Сертификат не имеет смысла – необходимо реально оптимизировать структуру и процессы всех бизнес-единиц. И в первую очередь следует совершенствовать те подразделения, от которых напрямую зависит качество предоставляемых услуг (поставляемой продукции). В строительно-монтажной организации к ним можно отнести отдел материально-технического снабжения (ОМТС) и монтажные участки: от первого непосредственно зависит качество оборудования, от последних – качество работ.
Постановка задачи
ОМТС осуществляет процесс «Закупки и хранение» и выполняет задачу: своевременное обеспечение производства материалами и оборудованием необходимого качества, количества и номенклатуры. Комплектация объектов осуществляется на основании письменных заявок от электромонтажных участков (ЭМУ) и управляемых предприятий (УП). Приоритетность работ определяется генеральным директором на еженедельных оперативных совещаниях. Помимо комплектации материальными ресурсами (МР) ОМТС выполняет еще одну важную функцию: подготавливает исходные данные для формирования договорной цены на электромонтажные работы – расценивает ведомости оборудования и материалов.
В соответствии с этими положениями в качестве основных критериев результативности процесса «Закупки и хранение» целесообразно принять следующие:
1) эффективность выполнения решений оперативных совещаний (ЭВРОС);
2) эффективность выполнения заявок ЭМУ/УП и комплектации объектов (ЭВЗК);
3) эффективность обеспечения качества поставляемых материальных ресурсов (ЭОКР);
4) эффективность расценок ведомостей оборудования и материалов (ЭРВОМ).
Исходя из этих положений, мной был проведен анализ существовавшей до моего прихода Системы менеджмента качества в ОМТС. В результате обнаружен ряд несоответствий:
1) руководящие документы носили общий, абстрактный, шаблонный характер, были оторваны от реальной организации отдела;
2) многие из этих документов не были обновлены после сокращения штата, в результате чего ряд обязанностей остался приписанным несуществующим должностям;
3) функции ОМТС перераспределились между оставшимися сотрудниками «естественным образом» – «устаканились» по принципу «давай ты будешь делать это, а я – то»;
4) как следствие, ответственность отдельных работников оказалась расплывчатой, дисциплина – ослабленной, эффективность – «средней».
Приняв меры по устранению этих недостатков, пришлось пересмотреть и прежнюю методику оценки результативности процесса «Закупки и хранение». В ней был выявлен ряд изъянов, по устранению которых выработаны соответствующие предложения (Таблица 1).
Таблица 1. Основные шаги по совершенствованию методики оценки результативности процесса «Закупки и хранение»
| № п/п |
Недостаток методики |
Пример недостатка |
Корректировка (соответственно) |
| 1 |
Недостаточная «прозрачность», сомнительная объективность расчета |
Нет конкретики: 1.1) что понимается под выполнением решений оперативного совещания; 1.2) что понимается под выполнением заявок ЭМУ/УП; 1.3) какие именно претензии к качеству МР учитываются в расчете. 1.4) Вместо ЭОКР вычислялась грубая оценка удовлетворенности ЭМУ качеством МР: 10 минус 0,1 балла за каждую претензию. |
Предложено: 1.1) считать решение выполненным, если в адрес ОМТС не поступило существенных замечаний от руководства; 1.2) считать заявку выполненной, если в адрес ОМТС не поступило существенных замечаний от ЭМУ/УП и не было переносов срока работ по вине ОМТС; 1.3) принимать во внимание только претензии, составленные письменно на основании заключения комиссии; 1.4) учитывать число приходов МР от поставщиков за расчетный период. |
| 2 |
Недостаточная гибкость и полнота оценки процесса |
2.1) см. п. 1,4; |
2.1) см. п. 1,4; |
| 3 |
Трудоемкость некоторых этапов расчета |
3.1) попытка учесть все решения оперативного совещания (при среднем их количестве 50 в неделю); 3.2) попытка учесть все заявки участков (при среднем числе отписанных накладных 2500 в год). И это при перечисленных в п. 1 неопределенностях! |
Предложено: 3.1) количество решений принять равным произведению количества совещаний на число ЭМУ и УП; 3.2) в расчете учитывать только основные заявки – по электромонтажным комплектам в соответствии с лимитно-комплектовочными ведомостями. |
Математическая реализация корректировок будет представлена дальше, когда усовершенствованная методика расчета будет приведена целиком. А пока уместно сделать несколько пояснений к таблице:
1. По объективности расчета. Методика может быть необъективной по отношению к подразделению (в данном случае – к ОМТС) или, напротив, к внешнему клиенту (включая руководство компании, смежные подразделения, ЭМУ, УП). Проще говоря, полученная оценка может оказаться заниженной либо завышенной со всеми вытекающими последствиями, начиная с несправедливого поощрения/наказания сотрудников и заканчивая смещением компании с «верного курса». Поэтому при расчетах необходимо оперировать только конкретными формулировками, которые трудно трактовать «на свой лад». Это очень важно не только для принятия правильных решений, но и для обеспечения консолидации коллектива компании.
Так, говоря о решениях оперативного совещания и заявках ЭМУ/УП, нужно иметь в виду, что сроки их выполнения отделом снабжения могут сдвигаться по независящим от него причинам (например, заявка была подана несвоевременно либо некорректно составлена). И учитываться в методике должны только те задержки в выполнении, которые произошли по вине ОМТС с критичными последствиями. К претензиям к качеству МР также следует относиться разборчиво: нередко они оказываются просто придирками (жалующийся не имеет опыта работы с данным материалом, повредил его в процессе монтажа, недоволен дизайном, не ожидал, что заказываемое изделие выглядит именно так, и т.д.).
Пример: Наступил срок сдачи в эксплуатацию наружного освещения одного из объектов. При подаче напряжения загораются лишь 2 светильника из 14. Сдача объекта сорвана, назревает скандал на уровне первых лиц заказчика и подрядчика. После демонтажа неработающих 12 светильников обнаруживается, что в них расплавились «ИЗУшки» (зажигательные устройства). Первая и естественная реакция прорабов: «Во всем виноваты снабженцы! Привезли нам некачественные светильники!». Начальник участка обращается в ОМТС с требованием заменить «плохие» светильники.
В данной ситуации отдел снабжения был подставлен под серьезный удар, предотвратить который удалось так: начальник ОМТС потребовал у участка составить претензию и акт о несоответствии качества товара. Для того, чтобы предъявить эти документы, необходимо сформировать комиссию из представителей как минимум участка, отдела снабжения, компании-поставщика. Проведенная комиссией проверка показала, что светильники вышли из строя не по причине заводского брака, а из-за нарушения технологии монтажа.
Можно привести еще множество подобных историй. Поэтому в методику результативности ОМТС внесена жесткая поправка об учете только письменных претензий ЭМУ/УП. Тем более, что того требует Система менеджмента качества.
2. По гибкости и полноте оценки процесса. Избегая повторов, отмечу лишь, что оценка должна характеризовать работу ОМТС по всем ее ключевым функциям, включая расценку ведомостей МР как один из ключевых этапов подготовки договорной цены на электромонтажные работы. Поэтому учет ЭВРОМ в методике расчета результативности отдела снабжения просто необходим.
3. По трудоемкости расчета. Методика оценки должна быть такой, чтобы не отвлекать сотрудников от выполнения своих прямых обязанностей, не требовать для расчета много времени и анализа массива данных. Она должна быть лишь помощником руководства в принятии решений и не превращаться в рутину.
Итак, методика оценки результативности процесса скорректирована таким образом, чтобы расчет по ней был более объективным и достаточно точным, но при этом не требовал трудоемкого статистического анализа и глубокого «экскурса в прошлое». Соответствующая математическая формулировка представлена ниже.
Методика оценки результативности процесса ОМТС «Закупки и хранение»
Расчет производится для заданного временного отрезка по каждому из критериев результативности процесса:
1. Эффективность выполнения решений оперативных совещаний:
QOC = 10*NOC+/NOC, (1)
где NOC+ – количество решений оперативных совещаний, выполненных без существенных замечаний;
NOC – суммарное количество решений оперативных совещаний. Для простоты и наглядности расчетов принимается
NOC = NУП*Т,
где NУП – число управляемых предприятий УП (включая ЭМУ),
Т – количество оперативных совещаний, проведенных за рассматриваемый период.
2. Эффективность выполнения заявок УП и комплектации объектов:
QК = 10*NК+/NК, (2)
где NК+ – количество комплектов, заявки по которым выполнены без существенных замечаний (без срывов работ УП);
NК – суммарное количество комплектов по всем заявкам УП.
3. Эффективность обеспечения качества поставляемых материальных ресурсов:
QП = 10*(Nсч – NП)/ Nсч, (3)
где NП – количество претензий, поступивших от участков;
Nсч – суммарное количество поставок (отработанных счетов поставщиков) за рассматриваемый период.
4. Эффективность расценок ведомостей оборудования и материалов:
QВ = 10*NВ+/NВ, (4)
где NВ+ – количество ведомостей, расцененных в установленный срок;
NВ – суммарное количество ведомостей, переданных в ОМТС для расценки.
Итоговая оценка процесса
Q = (QOC + QК + QП + QВ)/4. (5)
Заключение
Приведение методики оценки результативности ОМТС к представленному виду позволило:
1) получать более адекватную характеристику процесса «Закупки и хранения» и, следовательно, предпринимать более эффективные корректирующие и предупреждающие действия;
2) снизить трудоемкость анализа процесса и, благодаря этому, высвободить не менее двух рабочих дней начальника ОМТС в год;
3) повысить дисциплину во взаимодействии отдела снабжения со смежными подразделениями за счет обеспечения соблюдения ими требований ИСО по документированию несоответствий.
Литература
1. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М., Стандартинформ, 2008.
2. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. – М., Стандартинформ, 2009.
