Предположим, перед вами дилемма — продолжить строить карьеру в российской компании или перейти в западную. Не торопитесь, подумайте, насколько вам подходит второе, придется ли кардинально менять свой менталитет, подходы к решению вопросов и установки, или особенности западных компаний — как раз то, что вам нужно.
1. Прописанные процессы и инструкции
Когда первый раз попадаешь в международную компанию создается ощущение, что ты в матрице, где все действуют строго по правилам. Многие бизнес-процессы прописаны, инструкции четкие и ясные. Не всегда можно заняться интересным вопросом, если это напрямую не входит в зону вашей ответственности. Конечно можно попробовать получить опыт управления каким-нибудь проектом, но обязательно при согласовании с менеджером.
Во многих международных компаниях есть регулярные (ежемесячные или ежеквартальные) контрольные процедуры, в рамках которых необходимо отчитываться о проделанной работе или анализировать различные показатели. Дисциплина должна быть в рутинном выполнении таких обязанностей. Менеджмент в международных компаниях не приемлет нарушений порядка и строго контролирует сотрудников. Надо быть готовым, вы часто будете стоять перед выбором, что сделать в первую очередь: заняться бизнес-проектом или отчетом в корпорацию. Но делать и находить время придется и на то, и на другое.
2. Soft skills
Все случаи из жизни прописать невозможно, поэтому компания инвестирует в сотрудников, в развитие soft skills. Важно, чтобы работник в «непрописанной» ситуации сделал правильный выбор, который будет способствовать росту бизнеса и не противоречить корпоративной культуре.
К Soft skills относятся коммуникация, умение работать в команде, презентационные навыки и т. д. Это качества и умения, которые помогают людям находить оптимальные решения в нестандартных ситуациях. Если вам тяжело даются сотрудничество в команде, вы не слишком коммуникабельны, не умеете делегировать, создавать дружественную среду в команде для конструктивного взаимодействия — работать в западной компании будет очень сложно. А мечтать о дальнейшей карьере со слабыми «гибкими навыками» вообще не приходится.
Помню случай, когда я искала главного бухгалтера в одну из компаний нашего холдинга. Кандидат обладал престижным бухгалтерским сертификатом — ACCA, владел английским языком и имел впечатляющий опыт в разных компаниях, в том числе удачно проходил проверки и аудиты. Однако потенциальный сотрудник не смог привести примеры из недавней практики, рассказать, какие новшества он внедрил и доходчиво объяснить, что конкретно он и его команда сделали. В итоге его не приняли. Для нашей компании принципиально наличие коммуникативных способностей, так как сотрудники — часть бизнес-команды. Важно, чтобы человек мог четко и ясно донести свою точку зрения, конструктивно отстоять ее, если понадобится.
3. Надо учиться каждый день
Хотите вы этого или нет, придется учиться. Не важно, сколько у вас высших образований или сертификатов, сколько языков вы знаете. Западная компания буквально заставит вас постоянно повышать квалификацию и развивать ваши навыки и умения. Как минимум раз в год каждый работник должен составлять план своего индивидуального развития. Подробно прописывать области над которыми человек собирается работать в ближайший год с детальным планом и целевыми результатами. Много обучения будет онлайн, так как на данный момент это самый распространенный тип в международных компаниях. Быстро схватывать основную мысль из презентации или видео и применять на практике, это тоже навык, которому надо учиться.
4. Проактивность
После некоторого времени работы в международной компании, ты понимаешь, что жесткие процедуры не означают отсутствие творческого подхода к работе. Корпорация хочет, чтобы сотрудник оставался вовлеченным и работал с максимальной отдачей. Мало быть экспертом, нужно постоянно искать пути оптимизации. Ожидается, что на собраниях вы будете активно высказывать свою точку зрения, предлагать новые пути, брать инициативу. Нельзя ждать, когда идея и задача придут сверху. Обязанность руководителя — поощрять инновационный дух в команде, мотивировать подчиненных на новые проекты. Как пример, в нашей корпорации для всей финансовой команды в периметре СНГ мы раз в месяц устраиваем собрания, на которые стараемся приглашать внешних спикеров с интересными темами: представители банков, страховых компаний, коллеги из дружественных компаний. Не всегда тема напрямую связана с работой, но часто после выступления, разгорается дискуссия, появляются идеи, которые мы воплощаем.
5. Обратная связь
Feedback is a gift — «отзыв — это подарок». В любой момент любой сотрудник должен быть готов к обратной связи по принципу «360 градусов»: то есть от руководителей, подчиненных, а также коллег, которые на том же уровне служебной лестницы или просто членов проектной команды. Это стиль корпоративной жизни. Конструктивная обратная связь помогает понять, что сотрудник мог сделать по-другому или что у него получилось хорошо, а также увидеть ситуацию под другим углом. Отзыв о работе, поведении, ведении проекта или просто участии в нем окружающие дают, независимо от иерархии. И это не всегда слова благодарности. Кстати, давать конструктивную обратную связь тоже учат на специальных тренингах. Во многих международных компаниях он является обязательным.
Хорошая статья, спасибо.
Интересно, как и в чём автор видит различия между отраслями.
Евгений, вот в том-то и дело, что для исследований биоэквивалентности дженериков, которые проводятся иностранными компаниями в России и российскими компаниями в России, не требуется "чтобы отчеты были приняты международными аудиторами".
Дженерик выводится на российский рынок, поэтому исследование БЭ должно соответствовать российским требованиям (теперь - Евразийского экономического союза).
Это вы про крупные компании? Да, конечно, такие специалисты там есть. Вот в том-то и дело, что они там есть.
Например, в крупной компании, когда проводится исследование препарата и вывод на рынок, то за организацию клинического исследования отвечает отдел клинических исследований, а после окончания исследования за подачу документов на регистрацию отвечает отдел регистрации.
Соответственно, менеджер отдела клинических исследований, который организует клиническое исследование, никак не соприкасается с вопросами регистрации. Он закрыл исследование, и всё. Что происходит с препаратом потом - уже вне его задач.
Поэтому - да, менеджер отдела клинических исследований крупной компании может проработать долго, знать свою работу хорошо, но понятия не иметь, как происходит регистрация.
В небольших и среднего уровня российских компаниях нередко один менеджер отвечает и за проведение клинического исследования, и за регистрацию. Менеджер ряд работ в рамках обоих процессов отдает на аутсорсинг, но при этом он должен достаточно хорошо ориентироваться в обоих процессах, чтобы вести проект.
Да, но ... если это не дженерики?
Хорошо. Кто отвечает за результат?
За тот результат, что исследование проведено правильно, отвечает руководитель отдела клинических исследований (руководители по странам и на уровне мира). "Проведено правильно" - значит, без нарушений, в соответствии с международными стандартами.
За тот результат, что процедура подготовки и подачи документов на регистрацию проведена правильно, отвечают руководители отдела регистрации, каждый в своей стране. "Правильно проведена" - значит, досье (документ, который подается регулятору) составлено в соответствии с национальными требованиями и не возвращается регулятором на доработку, потому что "одной бумажки не хватает".
Если по итогам исследования препарат в тех странах, где планировалось, регуляторы откажутся зарегистрировать, например, потому что протокол клинического исследования был составлен так, что выборка пациентов маленькая и не позволяет подтвердить или опровергнуть гипотезу, - то ни отдел клинических исследований, ни отдел регистрации за это не отвечают. За это отвечает отдел, который осуществлял планирование, и топ-менеджмент, который утвердил программу, предложенную отделом планирования.
То есть, в крупной компании у каждого отдела есть свой результат, за который он отвечает. И результаты разных отделов, как правило, друг с другом не пересекаются.
В небольшой компании, например, российской фармкомпании, которая выводит на российский рынок дженерики, часто один и тот же человек - руководитель медицинского отдела - отвечает за все - и за планирование, и за организацию проведения исследования, и за организацию подготовки досье на регистрацию, и за кучу других вещей.
В плане фармацевтики Россия - неиннновационная страна. Процент клинических исследований оригинальных (инновационных) российских препаратов очень мал от общего количества клинических исследований, идущих в России. Поэтому можно сказать: "Российские фармкомпании проводят клинические испытания только дженериков". С натяжкой, но, тем не менее, по сути, так и есть.
Разумеется, есть российские вакцины (которые являются оригинальными препаратами), есть российские биоаналоги (которые являются дженериками высокотехнологичных препаратов, поэтому исследования III фазы похожи на иследования оригинальных препаратов), - но их процент все равно очень мал в общем объеме.
Если вы имеете в виду ситуацию, когда российская фармкомпания сделала российский инновационный препарат (оригинальный) и хочет проводить его клинические исследования, то высококлассный специалист из международной корпорации тут опять же бесполезен по следующей причине.
Новый препарат должен проходить исследования I, II и III фазы.
По законодательству РФ, в России запрещены клинические исследования I фазы препаратов, производящихся на территориях других стран. Поэтому международные корпорации проводят в России только клинические исследования II и III фаз (обычно это международное исследование, включающее много стран, в том числе и Россию).
Это означает, что человек, работающий в клинических исследованиях международной корпорации, имеет опыт только в исследованиях поздних фаз (II и III фазы) и не имеет опыта в исследованиях ранних фаз (I фазы и биоэквивалентности), которые принципиально различаются.
Человек, работающий в клинических исследованиях международной корпорации, может быть полезен для организации исследований инновационного российского препарата, начиная только со II фазы. Но на II фазу у российских компаний обычно нет денег, поэтому препарат после окончания I фазы не переходит на вторую по финансовым причинам.
Евгений, а, поняла вашу мысль.
Так компания же очень крупная, и проекты тоже крупные, поэтому менеджеры проекта там разных уровней и разных специальностей, например:
- менеджер, отвечающий за осуществление менеджмента исследовательских центров на уровне мира
- менеджер, отвечающий за осуществление менеджмента исследовательских центров на уровне Евразии
- менеджер, отвечающий за осуществление менеджмента исследовательских центров на уровне России
- менеджер, отвечающий за осуществление менеджмента данных на уровне мира
- менеджер, отвечающий за осуществление менеджмента данных на уровне Евразии
- и так далее. (И все в рамках одного проекта).
Поэтому, допустим, менеджер, управляющий работой с исследовательскими центрами на уровне России, взаимодействует с российскими и зарубежными коллегами, осуществляющими менеджмент других направлений в рамках проекта (управление данными, управление качеством и т.д.), и с коллегами, осуществляющими менеджмент других проектов (других клинических исследований). Это и есть коллеги смежных направлений - то есть, "то, что происходит вокруг" менеджера, управляющего работой с центрами.
Работа других отделов - таких, как, например, регистрация, - она не "то, что происходит вокруг", - она на несколько кругов дальше.
Об этом пишет автор статьи в первом пункте.
Возьмем, в качестве примера, последние новости о Спутнике V для детей.
Испытания вакцины «Спутник V» на детях и подростках начались в России в начале июля. Как уточнила вице-мэр Москвы Анастасия Ракова, несовершеннолетним введут тот же препарат, что и взрослым, но в меньшей концентрации. Планируется, что испытания продлятся один год, в первой фазе должны были принять участие 100 добровольцев, в третьей — 250.
https://www.rbc.ru/rbcfreenews/619bee409a7947d62ed6cc7e
Есть понимание, какого уровня специалисты будут проводить эти исследования? Для международного признания вакцины всё должно быть идеально. Но что можно сказать с такими маленькими группами?
И в оборот эти препараты, тем не менее, поступают?
В итоге специалисты, не работавшие в международных компаниях, опыт проведения II и III фазы клинических испытаний просто не получают?
Нет, если посмотреть на то, какие оригинальные препараты российской разработки в продаже, то это:
а) препараты немногочисленных крупных российских фармкомпаний: эти препараты прошли исследования по всем правилам, потому что у фармкомпаний есть деньги на проведение исследований.
б) препараты, зарегистрированные давно, когда действовали другие правила регистрации лекарственных средств (не требовалось проведение клинических исследований).
Определенное количество научно-исследовательских институтов, медицинских университетов и небольших фармкомпаний имеет инновационные разработки на стадиях доклинических исследований, клинических исследований первой фазы и не имеет средств на дальнейшие исследования.
Да, в открытом доступе на сайте ГРЛС есть информация по всем клиническим исследованиям, идущим в России.
Касательно "Спутника":
1) В июле 2021 исследование I/II фазы вакцины "Спутник лайт" начали "международная компания "АстраЗенека" совместно с Институтом Гамалеи, посредством привлеченной международной контрактной исследовательской организации IQVIA.
Наверное, это как раз для мирового рынка - так как привлечена крупная международная сервисная организация и крупная международная фармкомпания-спонсор. Потом, наверное, они же будут проводить и исследование III фазы.
2) Остальные исследования "Спутника" проводятся/проведены Институтом Гамалеи.
Поэтому к первым из этих исследований были нарекания со стороны иностранных регуляторов.
Например, в исследования "Спутника" были вовлечены в качестве испытуемых военнослужащие, а, по международным стандартам, нельзя использовать военнослужащих и студентов медицинских университетов в качестве испытуемых в клинических исследованиях, так как это потенциально уязвимые группы (то есть, на чью добровольность могут повлиять в административном порядке).
Когда иностранные эксперты указали на такое нарушение, как привлечение военнослужащих в исследования "Спутника", то в России начались разговоры о том, что это "критика со стороны конкурентов", "происки врагов" и т.д.
Хотя такого можно было бы избежать, если бы исследования сразу проводил не Институт Гамалеи, а какая-то международная контрактная исследовательская организация. Например, есть где-то 2-3 такие крупные международные сервисные организации, основанные в России и имеющие представительства в США и Евросоюзе. Называть их не буду, чтобы не сочли рекламой. Но все, кто работает в фармацевтической отрасли, о них знают. И еще в России работает несколько десятков российских представительств иностранных сервисных компаний.
Почему к исследованиям "Спутника" сразу не привлекли какую-нибудь международную сервисную организацию, в штате которой есть специалисты, обладающие релевантным опытом, в том числе американские и европейские специалисты, опытные в проведении исследований первой фазы по американским и европейским стандартам? Наверное, потому что сначала не было такой задачи - выводить продукт на высокорегулированные рынки. Поэтому организацией исследований занимались Институт Гамалеи, который всегда делал разработки только для российского рынка и для низкорегулированных рынков, и РФПИ, который не является профильной компанией из фармацевтической отрасли.