Как уже стало очевидно бизнесу, основным активом любой компании являются сотрудники и, главное, команда, как наиболее эффективная форма взаимодействия сотрудников.
Совсем недавно я общался с руководством одной российской компании, которая производит корма для животных. Бизнес готов развиваться. Сейчас они занимаются поиском производственников, поскольку хотят развивать дополнительные мощности.
Шанс стать больше у российских компаний появился, но при этом многие из них, понимая, как развивать производство, не всегда понимают, как работать с персоналом, с командами, чтобы это развитие бизнеса реально произошло.
Российский бизнес умеет организовывать закупки, поставки, умеет делать отличные маркетинговые стратегии по привлечению клиентов на уровне лучших мировых практик, и я даже уверен, что получится развить производство, ведь опыт западного бизнеса мы научились хорошо адаптировать.
Но все, что касается работы с командой и управлением, к сожалению, часто внедряется не так быстро и качественно, как хотелось бы. А ведь именно сейчас будет необходимость развития количества и качества команд российского бизнеса, чтобы успеть воспользоваться нынешними временными преимуществами.
Тот, кто научится формировать и правильно мотивировать – управлять своими командами, тот и выиграет в бизнесе, а значит, выиграет и на рынке.
Мотивация – это не часть управления, как думают некоторые руководители, мотивация – это и есть суть управления. По тому, насколько правильно и эффективно выстроена система мотивации, можно судить о качестве управления в бизнесе. Тот, кто не умеет мотивировать, не умеет и управлять.
Почему нельзя делегировать похвалу и наказание
Любую команду формирует руководитель, и именно выбранная руководителем система мотивации формирует ту команду, которая есть в компании.
Проблема российского бизнеса в том, что у руководителей часто нет правильного понимания системы мотивации, а также значимости материальной и нематериальной мотивации, и главное, нет понимания, как эти две мотивации влияют на эффективность команды.
Поэтому, прежде чем предлагать систему мотивации для команд, необходимо определить, что такое мотивация и какую роль она играет в управлении, а также, что такое материальная и нематериальная мотивация, и почему деньги как материальная мотивация не работают на повышение эффективности сотрудников и команды, а работают деньги только в значении нематериальной мотивации, как бы это странно ни казалось.
Итак, начнем с управления и роли мотивации в нем. Любая команда бизнеса – это иерархия, потому что именно так существуют все биологические системы и человек тут не исключение. А основа иерархии – это четкое понимание всеми ее частями, кто и какое место в ней занимает, и главное, понимание того, кто находится на ее вершине.
Участники иерархии понимают, что руководитель является руководителем по двум его действиям: он или хвалит, или наказывает. Именно похвала и наказание и есть основа любой мотивации, и именно поэтому, если руководитель не проявляет эти два действия, то он просто перестает быть руководителем для этой иерархии, а значит и для команды.
Мотивация – это и есть управление, именно через мотивацию команда понимает, кто является ее руководителем. В связи с этим похвалу и наказание руководитель никогда не должен делегировать.
Основная ошибка российских руководителей
Теперь необходимо разобраться в основной ошибке российских руководителей, в их любви к наказанию и невниманию к поощрению. Для этого обратимся к поведенческой психологии – бихевиоризму.
Мотивация – это, по сути, подкрепление того поведения сотрудников, которое хочет развить у них руководитель. Это не манипуляция ни в коем случае, манипуляция вообще запрещена в управлении, поскольку приводит к разрушению доверия. В данном случае речь идет о влиянии на поведение другого человека, а не о его подавлении.
Подкрепление бывает двух видов: положительное – похвала, и отрицательное – наказание. И у них совершенно разная роль и значение в формировании требуемого поведения, о чем важно помнить руководителям, которые с помощью наказания, штрафов, то есть отрицательного подкрепления пытаются сформировать требуемое поведение сотрудников, что в принципе невозможно.
Положительное подкрепление – похвала – и тут совершенно не важно, в чем она выражается, в материальном или нематериальном поощрении, действует на центр удовольствия человека, и у него формируется условный рефлекс, что именно за это поведение он получает удовольствие. Следовательно, чтобы опять испытать приятные эмоции он повторяет то поведение, за которое получил поощрение.
Таким образом, положительное подкрепление стимулирует повторять поведение, которое руководитель считает эффективным. Именно поэтому, если руководитель хочет сформировать у своих сотрудников и команды, то или иное поведение, он должен за него поощрять.
Отрицательное подкрепление – любое наказание, критика, штраф – выполняют противоположную положительному подкреплению роль, оно связано с неприятными ощущениями и их смысл блокировать неправильное поведение. Отрицательное подкрепление, в отличие от положительного, не показывает, что делать, а показывает, чего не надо делать, в нем нет развивающего эффекта, есть только ограничение и ничего более.
Именно поэтому такая развитая у многих российских компаний система штрафов, ничего кроме демотивации не вызывает, поскольку не только не развивает эффективного поведения, но и рождает пассивность и безынициативность сотрудников и команд в целом.
При этом важно, чтобы в компании были границы, а для этого нужно уметь работать с отрицательным подкреплением. Необходимость его применения должна быть лишь сигналом руководителю, что в команде есть проблема.
Наиболее частой формой отрицательного подкрепления в российских компаниях является штраф, который как считают руководители, должен заставить сотрудников работать лучше. А это, прежде всего, сигнал руководителю, что сотрудник или не понимает своих обязанностей (тогда его нужно обучить), или он не принимает эти правила в принципе (тогда возникает вопрос, а может быть необходимо расстаться с таким сотрудником). То есть сам факт штрафа – это сигнал не столько для сотрудника, это сигнал для руководителя, что в команде есть или необученный, или нелояльный сотрудник.
Но наши руководители почему-то решают, что разработанная и развитая система штрафов создаст условия для эффективной работы сотрудников и команды. При этом очень любят оправдывать это тем, что в России какой-то особенный менталитет, и без унижения, наказания они не могут работать.
Оптимально разработанная система мотивации должна включать большую часть, основанную на положительном подкреплении, и обязательно небольшую, но известную и понятную всем сотрудникам систему отрицательного подкрепления, которая позволяет понимать, что можно, а чего нельзя делать в компании, и одновременно это служит сигнальной системой для руководителя, что в команде возникают проблемы, на которые необходимо обратить внимание. Таким образом, в системе мотивации важно грамотное соотношение положительного и отрицательного подкрепления.
Как мотивация связана с потребностями сотрудников
Теперь давайте разберемся в том, как необходимо построить систему положительного подкрепления, чтобы она развивала сотрудников и команду в целом.
И тут мы должны обратиться к пирамиде потребностей Маслоу, потому что именно с ее помощью лучше всего можно понять действие материальной и нематериальной мотивации.
В человеке есть биологическая и социальная часть. Биологическая часть ответственна за выживание человека как биологического вида и не имеет отношения к его социальной и профессиональной реализации, но при этом она является базой для этой реализации. К этой части потребностей относятся первые три: физиологические, безопасность и принадлежность к группе.
Тут важно отметить, что эти три потребности являются базовыми, и только удовлетворив их, сотрудник и команда могут переходить к реализации более высоких потребностей, которые как раз отвечают за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников и команды, поэтому экономия на базовых потребностях блокирует развитие более высоких потребностей.
Эти три базовые потребности удовлетворяются в основном с помощью материальной мотивации. Перечислим факторы материальной и нематериальной мотивации, которые относятся к этим трем базовым потребностям:
- Физиологическая потребность – наличие комфортных условий работы; наличие места отдыха и приема пищи; график работы, позволяющий восстанавливаться после работы; зарплата, позволяющая удовлетворять физиологические потребности.
- Безопасность – предсказуемая занятость; регулярность выплаты зарплаты; зарплата должна обеспечивать ощущение безопасности; обучение сотрудника; отсутствие штрафов, как способа управления; четкие должностные инструкции; соцпакет; регулярная информация от руководства о ситуации в компании и места компании на рынке.
- Принадлежность к группе – к этой потребности относится ощущение у сотрудников, что они одна команда и это ощущение должно быть реально, а не только на словах руководства. Удовлетворяют эту потребность следующие факторы: наличие дресс-кода или формы у сотрудников, выделяющих их среди других компаний; совместный отдых и корпоративы; совместное участие в благотворительных или спортивных мероприятиях; отбор сотрудников по ценностям, на основании миссии компании.
Эти три базовые потребности наиболее затратны для бизнеса и, к сожалению, часто бизнес экономит на финансах, что оказывает негативное влияние на уровень удовлетворенности у сотрудников, и это не позволяет в полной мере перейти им к реализации своих высших профессиональных потребностей, а значит и снижает уровень эффективности как отдельного сотрудника, так и всей команды.
Существуют две высшие потребности: уважение и самореализация. Это относится к социальной части человека, именно они отвечают за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников и команды.
И как это ни удивительно, принося максимальную материальную выгоду для бизнеса, эти потребности удовлетворяются в большей степени через нематериальную мотивацию. Тут даже материальный фактор работает только тогда, когда он имеет нематериальное обоснование. Деньги вообще работают как мотиватор эффективности сотрудника только тогда, когда они касаются его высших потребностей уважения и самореализации.
Тут важно отметить, что если материальные потребности дает компания, и руководитель часто не всегда может на них влиять, то на нематериальную мотивацию руководитель влияет всегда, и именно в умении эффективно работать с нематериальной мотивацией определяется эффективность руководителя.
Итак, что конкретно относится к факторам, удовлетворяющим высшие потребности сотрудника.
- Потребность в уважении – это, прежде всего, уровень зарплаты, и деньги тут не цель, а отражение значимости сотрудника, именно поэтому опытные компетентные сотрудники хотят получать больше. Также премия служит выражением значимости сотрудника, и тут важно, чтобы она сочеталась с нематериальным поощрением: приказ, доска почета, устная благодарность руководства при всем коллективе. Маленькая премия или премия без общественного признания не удовлетворяет потребность в уважении.
- Участие сотрудника в обсуждении проблем в компании; право высказывать свое мнение по вопросам, касающимся деятельности сотрудника; похвала руководителя; возможность самостоятельного принятия решения в рамках своих должностных инструкций. Кстати, сейчас в сетях все больше дается возможность руководству магазина и команды принимать решения по ассортименту, что как раз повышает вовлеченность и лояльность сотрудников в деятельность компании за счет признания значимости сотрудников.
- Потребность в самореализации – самая маржинальная в плане эффективности сотрудников и команды, практически полностью основана на нематериальной составляющей мотивации.
Сюда относятся: уровень сложности задач; уровень возможности принятия решения; возможность выполнения новых функций в команде, например, стать наставником для новых сотрудников; возможность развития себя как специалиста, то есть горизонтальное развитие. А также возможность вертикального развития в команде. Возможность проходить дополнительное обучение, при этом возможен вариант как за счет работодателя, так и за свой счет.
Таким образом, для руководителя команды важно понимать, что любая мотивация в команде должна быть основана на следующих важных моментах.
- Осознание, что наиболее эффективной формой мотивации сотрудников и команды является положительное подкрепление.
- Отрицательное подкрепление — это не способ управления, а лишь форма определения границ необходимого поведения, а значит не может быть основой мотивации. Штраф – это сигнал для руководителя о проблеме в команде, а не основа управления, а значит должен быть редкостью.
- Для эффективного развития компетенций сотрудников, а значит эффективности команды, должны быть удовлетворены базовые потребности сотрудников: физиологические, безопасность, принадлежность к группе. И экономить на них нельзя, поскольку без удовлетворения этих потребностей невозможна профессиональная реализация сотрудников и команды.
- Высшие потребности в уважении и самореализации сотрудников и команды – это то, что отвечает за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников команды, находится полностью в зоне ответственности руководителя, поскольку не требует материальной мотивации и удовлетворяется нематериальной.
- Система мотивации команды – это живой механизм, и очень важно вовлекать сотрудников в развитие и совершенствование его, поэтому руководителю очень важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы оперативно реагировать на изменение ситуации в команде, особенно в условиях меняющегося рынка и роста компании. У каждой команды должна быть понятная прозрачная система мотивации, по которой команда понимает принципы деятельности бизнеса и роль каждого в нем.
Читайте также:
Прямо от души спасибо! Вы меня балуете. И слоган отличный!
Чувствую Вы Людмила наступаете на очень опасные грабли, мы уже сколько раз обсуждали тему манипуляции и в чём её особенность. Давайте, я напомню: манипуляция - это попытка одной стороны получить выгоду, в ущерб другой.
Мотивация, то есть подкрепления - это выгода обеих сторон, так как каждый получает то, что ему необходимо не в ущерб другого. Один получается правильное поведение и результат, а другой то подкрепление, которые ему необходимо, иначе это не будет подкреплением в принципе.
Нас подкрепляет, только то, что ценно, а это может быть как материальные блага, как в Вашем случае, так и не материальные плюшки.
То что Вас пытаются подкреплять/мотивировать нематериальным, когда Вам необходимо материальные стимулы, как раз пример, или некомпетентности руководителя или его попытка манипуляции, и к реальной мотивации/ подкреплению это отношение не имеет.
Александр, если Вы находитесь в России, то вероятно, знаете, что всё перечисленные Вами отрасли: авиация, космос, судостроение и т.д. находятся в зоне влияния государства, его госмонополий, которым управляют не бизнесмены, а чиновники,
А как Вы, вероятно, тоже знаете, главное отличие чиновника от бизнесмена, в том, что чиновнику важно освоить бюджет, а не получить результат. Чиновника накажут за неизрасходованные средства в конце года, а не за то, что нет самолёта или гвоздей, как говорит Матвиенко.
Именно поэтому государство неэффективный руководитель и госкапитализм - это Госплан из совка, а все мы, Вы то точно, помните насколько плохо было управление производством в СССР. Почему Вы ждёте другой результат от прежнего метода управление сейчас.
Я же писал о частном бизнесе, который в России умеет считать деньги и добиваться результата и именно из-за него у нас потребительское благополучие и не так эффективны санкции, бизнес крутится. А не из-за государства.
Отдельным субъектам, тем, кто не из "совка", а пришельцам с Луны или Марса, свойственно упрощать, извращать, лгать и сниходительно презирать прошлое бывшей страны и ее граждан, прибегая при этом к мантрам единственно правильного учения о неэффективности государства и эффективности частника.
И так повторять 33 года подряд, с упорством гайдара\чубайса, когда уже последние две "Волги" приватизации давно превратились в гнилую тыкву, а авторы баллады о приватизации съехали, один на Запад, другой еще дальше. Но при этом невинно объявлять виноватым все равно "совок", который, кроме галош, ничего не делал, из-за плохого галошного Госплана. Ну нет сейчас Госплана, уже 33 года нет, зато целая Дума есть, и что, улучшилось управление производством, хотя бы по сравнению с плохим советским? Удивительная логика, прямо "совковая", обращаясь к терминологии автора.
И будет ли ответ на мой вопрос:
Есть ли (или должно быть) что-то особое в мотивационных практиках для науки, исследований и разработок, в проектах сферы высоких технологий, при создании продуктов мирового уровня, по сравнению с закупками и торговлей?
Вопрос темы совсем в другом - почему нельзя делегировать , то есть перенаправлять на ниже стоящего в иерархии управленца возможность похвалить или наказать сотрудника.То есть иметь в этой цепочке посредника, который будет осущестлять "на земле" повеление вышестоящего - похвалить или наказать.
"Почему нельзя делегировать похвалу и наказание: советы по мотивации сотрудников" - заголовок темы.Анекдот есть к этому вопросу.:
Поймали белогвардейцы богатого японца и стали допытываться у него - где он спрятал свое золото. Но японского языка не знают, пригласили переводчика и велели ему сказать, что если богатей не укажет место, где спрятал свои богатство, то его расстреляют.
Переводчик поговорил с задержанным буржуином и отвечает - "Он сказал, что не укажет место, и пусть его расстреливают" Буржуина расстреляли, а переводчик по истечении некоторого времени, вырыл богатства и был таков.
Это к тому, что любой посредник, действия когорого не возможно контролировать в полном объеме, всегда проведет делегированную ему возможность воздействовать на нужгого человека с пользой для себя, вернее с выгодой для себя!!
Так что в делегировании полномочий наказать или похвалить необходимо соблюдать принцип - доверяй, то есть делегируй, но проверяй качество исполнения!
Думаю Вы Александр знаете, что такое автократия, она была в СССР, она вернулась и сейчас, теперь у нас нет идеалогии как при СССР и поэтому нет перспективы прекрасного будущего, но зато есть имитация демократии и её институтов.
Именно поэтому нынешняя Дума ничем не отличается от съездов КПСС, и там и там голосуют одинаково единообразно.
А госкапитализм неэффективнен не только у нас, он неэффективен везде, тут нет никакой нашей специфики. В Китае такое развитие экономики было, только потому, что КПК не лезла раньше в экономику, сейчас лезет и именно поэтому у Китая сейчас большие проблемы с экономикой.
И конечно, никакой Чубайс или Гайдар не были демократами, они были и есть обычные совки, как по действиям, так и по мышлению.
А вот, что реально улучшилось со временем совка, так это то, что у нас появился большая прослойка людей бизнеса, которые сами построили бизнес, не за счёт приватизации или близости к бюджету, и именно они сейчас держат нашу экономику и именно они не дадут нам опять испытать 90-е, они теперь основа нашего настоящего и будущего.
Вы задавали очень важный вопрос, я специально не стал отвечать на него раньше, чтобы ответ на другую часть Вашего комментария не сбил важность этого вопроса.
И тут, я согласен с Вашей любовью к СССР, система мотивация, которая была у учёных при послевоенном СССР была самая лучшая, думаю, что Запад только сейчас начинает её внедрять, правда не в научной среде, а а самой перспективной IT сфере.
Сталин после уничтожения науки в 30-тые годы, вдруг обнаружил, что у США будет ядерная бомба и именно тогда начали искать учёных по лагерям ГУЛАГа и стали создаваться "шарашки", где учёным была дана свобода, большая, чем у других групп населения СССР, и поэтому был получен результат.
И именно, после этого к власти пришло понимание, что учёный должен быть свободным, а не лояльным и начали создаваться закрытые города, где у учёных была свобода, которая и есть основа для творчества.
Именно, поэтому когда мы обсуждаем вопрос мотивации учёных, тут важно два момента: долгосрочное финансирование и свобода в обмен информации и суждениях.
Для торговли и закупок тоже нужно давать сотрудникам свободу, но естественно больше контроля и ориентироваться на конкретные результаты.
И в качестве примера того, как неэффективно и даже вредно может быть влезание государства в науку, и отбор не за компетенции, а за лояльность, это тот бред, что мы сейчас слышим от руководителей больших научных центров.
Зам руководителя госпиталя Бурденко говорит, что они научились отращивать потерянные конечности.
Руководитель Курчатовского цента несёт бред о создании специфического генетического оружие и о создании искусственных людей.
Ну, а руководитель института Генетики РАН несёт бред про, то что раньше люди жили по 900 лет.
Валентина, Вы совершенно правильно поняли почему руководителю нельзя делегировать никому и никогда функцию Наказания и Поощрения, так как Наказание и Поощрение это для сотрудников основные характеристики руководителя, тот кто наказывает и поощряет, тот и начальник для сотрудников.
Но, Вы меня натолкнули ещё и на одну мысль, которая очень важно учитывать в управлении большого бизнеса, где есть много уровней иерархии.
Наказание и Поощрение можно и нужно делегировать в ту иерархию, которая не является иерархией этого руководителя. То есть генерал не должен наказывать или поощрять солдата, это должен делать лейтенант, иначе солдат перестанет воспринимать лейтенанта как главного и будет теперь ждать указания от генерала, так как лейтенант больше не главный, а значит вся система управления в сложной иерархической система разрушится.
Именно поэтому топ-менеджмент не должен лезть на более низкие уровни в целях порулить.
Думаю, Вы понимаете почему так опасна такая вертикализация и локализация власти на одном человеке. Иначе люди из деревни начнут жаловаться на плохую дорогу президенту страны, у которого как Вы понимаете, немного другой уровень вопросов должен быть. Хорошо, что у нас не так.
Давно замечал, и получал неоднократно подтверждения, что словом "совок" щеголяют субъекты, обладающие такими карьерными амбициями и претензиями, которые превышают их способности, но каждый раз находящие объяснение своим проблемам и мыслительным комплексам в далеком прошлом, советском прошлом. Обычно это фигуры из числа завсегдатаев Эха Москвы и всех каналов ТВ, из либеральной тусовки 90-х годов, которые все время клеймили и бичевали проклятое прошлое, Советский Союз. Создавали тот фон, на котором воровать было как бы сподручнее. Когда все своровали, то и нужда в этой тусовке исчезла, и они пропали с экранов. Но, оказывается, подобная тусовка воспроизводится, есть люди и помоложе, которым совок до сих пор мешает жить, спустя треть века после похорон СССР.
Но как же так получилось, если даже такие ярые антисовки, как гайдарочубайсы, оказались обычными совками. Которые, хотя и совки были, и по действиям, и по мышлению, но проделали таки фокус с приватизацией, согласно которому все прочие совки, оказались без копейки в кармане и застряли в тоталитарном прошлом. Это же такая историческая задача была решена, но, оказывается, не до конца решена. Как это можно истолковать? Надо искать опять новых, теперь правильных приватизаторов, чтобы не совки были и довели дело ликвидации совка и его страны до финала?
Да, и что такое совок, хотелось бы получить разъяснение и определение, чтобы понять, кого не возьмут в светлое правильное капбудущее.
Большая прослойка появилось, и они держат страну, это точно. Но что эта прослойка сделала для производящей экономики, на что способна страна в части проектирования и производства машин и технологий, чтобы развитие страны в основном шло на собственной научно-производствнной и технологичекой базе?
И это все, что можно сказать о мотивации для науки, исследований и разработок, в проектах сферы высоких технологий, при создании продуктов мирового уровня?
Вы же привели обширный перечень элементов мотивации, насколько они подходят и применимы для науки и высоких технологий?
Таким образом, для руководителя команды важно понимать, что любая мотивация в команде должна быть основана на следующих важных моментах.