Успешность компании зависит от всех участников: и от руководителя, и от сотрудников. Чтобы объединить силы каждого, нужно выстроить такую систему, которая будет вдохновлять и направлять. Именно для этого нужна корпоративная культура – источник ценностей компании, транслирующая миссию и цель. Корпоративная культура необходима, чтобы вся команда могла результативно работать. Людям важно иметь общие цели с компанией, где они трудятся, общаются, но с переходом на удаленную работу коллектив теряет эту связь.
Корпоративная культура удерживает сотрудников в едином векторе развития, помогает решать возникающие рабочие вопросы не директивно, когда обязательно следует обратиться к вышестоящему руководителю. При работающей корпоративной культуре у сотрудников есть понимание, как решать тот или иной вопрос, исходя из ценностей компании. Проблемы решаются самим сотрудником без бюрократии. Корпоративная культура ускоряет компанию и делает сотрудников более самостоятельными.
Формирование онлайн-команды
Собрать команду онлайн, чтобы компания работала единым организмом, немного сложнее, чем офлайн. Когда коллектив состоит из 2-3 ключевых сотрудников, коммуникация между ними налажена напрямую. Понятно – кто за что отвечает, у кого какая зона ответственности. Планерки проходят по Zoom, рабочих чатов мало. В процессе роста команды рождается необходимость создавать дополнительные чаты по отделам, увеличивается количество планерок. И так случается, что каждый новый сотрудник начинает чувствовать себя неуютно, потому что не понимает организации компании. Не допустить этого помогает корпоративная культура.
Мы внедрили справочник компании, где новички знакомятся с внутренними правилами, видят, какие чаты есть, и кто должен в них участвовать. Также у нас есть справочник Zoom-оперативок. Все это со ссылками для вступления. Сейчас разрабатываем чат-бот для сотрудников, где будет структурирована вся база знаний компании. Кроме того, новичок всегда знает, кому может адресовать вопрос по работе, если не нашел нужную информацию. Наша главная ценность – люди, и это отражено в нашей корпоративной культуре.
Ошибки в управлении удаленной командой
Когда все сотрудники компании работают удаленно, хочется внедрить программы для контроля рабочего времени. Но это ни к чему. Чтобы человек работал, он должен не бояться контроля, а быть заинтересованным в общем результате. От его эффективности напрямую зависит и его заработок. При такой системе мотивации в команду не пойдут люди, которые хотят просто отсидеться и получить деньги. Придут те, кто хочет много зарабатывать и продвигаться в компании – проактивные сотрудники.
Мы используем вовлекающие технологии геймификации, премии и бонусы для максимального вовлечения участников проекта в развитие компании и обеспечение личностного роста каждого члена команды.
Отсутствие общих планерок негативно отражается на работе компании. Раньше мы собирались только по отделам. С ростом компании поняли, что многие сотрудники даже не знают, чем занимаются другие – они не знакомы друг с другом. Поэтому внедрили общие оперативки раз в месяц, где присутствуют сотрудники всех отделов. Они рассказывают, что у них происходит, предлагают свои идеи по продвижению. Так все понимают, куда движется компания и что для этого нужно делать.
Принципы корпоративной культуры
Одним из важных принципов удаленной компании я считаю бирюзовость. Большой саморегулируемый организм не может работать в режиме ручного управления. Это как если каждую секунду человек будет отдавать команды своим органам: сердцу биться, легким дышать. Все внимание будет сосредоточено только на обеспечении базовых функций, организм в таком состоянии не будет развиваться. Поэтому человек так устроен, чтобы все функции работали слаженно без его осознанного участия. Так и удаленная команда – каждый отдел и человек в нем функционирует без внешнего контроля, самостоятельно принимает решения и обладает полномочиями для этого. Бирюзовая компания – это та компания, в которой нет жесткой иерархии и регламентации. Здесь каждый сотрудник имеет глубокую самомотивацию, сам является очагом создания ценности в компании и имеет возможности принимать решения. Так компания становится гибкой и эффективной.
Экспоненциальность – тоже важный принцип корпоративной культуры. Когда все сосредоточены на экспоненциальном росте не только своем личном, но и компании в целом. Вся команда находится в постоянном поиске возможностей, технологий и решений, которые обеспечат этот рост и трансформируют компанию в нечто большее.
Мы стараемся не мотивировать, а вдохновлять сотрудников. Когда мы ставим амбициозные задачи, и каждый сотрудник чувствует свой вклад в достижение большой цели, он максимально вовлечен в процесс работы.
Трансляция ценностей удаленной команде
Мы нашли хорошие способы не терять связи с сотрудниками:
- Ежемесячные собрания.
- Офлайн-встречи каждые три месяца, где мы учимся, общаемся, обмениваемся опытом, знакомимся.
- Список ссылок на снятые нами ролики, которые каждый новый сотрудник должен посмотреть. В видео – информация о нашей конституции и корпоративной культуре. Потом человек сдает по ним экзамен своему непосредственному руководителю.
Ошибки в организации корпоративной культуры влияют на успешность компании в целом. Яркий пример этого описан в книге Тони Шея «Доставляя счастье». Он продал свой первый бизнес – LinkExchange корпорации Microsoft потому, что при формировании команды набрал людей, не разделяющих ценностей компании. И эти люди создали такую атмосферу и корпоративную культуру, которая стала противна самому основателю.
Кто-то обязательно создает корпоративную культуру в вашей компании прямо сейчас. И если этим не занимаетесь вы, значит, этим заняты ваши сотрудники, необязательно лучшие из них. Результат может разочаровать.
Как формировать корпоративную культуру
Мы всей командой читаем книги о корпоративной культуре разных компаний, а затем обсуждаем в формате «Книжного Клуба». Ребята делятся инсайтами и тем, какие элементы корпоративной культуры той или иной компании им особенно откликнулись. Если понимаем, что эти принципы созвучны нашей команде и нашим целям, включаем этот элемент в корпоративную культуру компании. Таким образом, собираем внутри бизнеса ценности, которые помогли добиться успеха самым великим компаниям мира.
Какие это книги?
- «Дело не в кофе» – Говард Бехар.
- «Ritz-Carlton: правила бизнеса» – Хорст Шульце.
- «Доставляя счастье» – Тони Шей.
- «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» – Патти МакКорд.
- «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» – Дэйв Логан.
- «Как работает Google» – Джоан Харрис.
Поэтому, если вы планируете масштабировать бизнес, выходить на новые рынки и развиваться, то необходимо уделить должное внимание формированию корпоративной культуры. От этого зависит то, какие люди придут в ваш бизнес и результат.
Также читайте:
Это не бирюзовая компания. Это тоталитарная секта, покрасившаяся в новый цвет..
Самое главное - понять, что до бирюзы компания должна пройти все этапы своей эволюции, согласно спиральной динамике. Невозможно перескочить с синего этапа на бирюзовый - это разрушительно для компании. Сотрудники должны в массе своей созреть компетентно, интеллектуальтно, эмоционально для бирюзы - это очень большая отвественность, и высочайший уровень самостоятельности сотрудников при высочайшем же результате.
Я наблюдал несколько лет назад такую компанию: она находилась в "фиолетовой" семейной стадии, а собственник волевым решением велел строить бирюзу. Он так и сказал - строить. И начали "строить". Компания чуть не погибла.
Не уверен, что это праивльно. Скорее важно:
1. Собственники реально дозрели до бирюзы и мысляет не кипиая, выручкой а другими вещами - например пользой для общества
2. Собственники готовы каждый день действовать именно так.
3. Все, (сильно больше половины сотрудников компании) разделяют эти ценности.
Скорее всего имелось ввиду - делайте что хотите, я прочитат тут Лалу, он говорит о новом варианте как заработать много денег. - Вот сделайте так, что бы было много денег, и можете рассказывать сотруникам что угодно. По идее строительство тут должно начинаться с собственника..
Максим, у собственника приводимой мной в пример компании всё было именно так: он дозрел, он верил, что его команда готова, он много и искренне меценатствовал, вкладывал в развитие детей, подростков, бизнес-сообщества - то есть, думал о пользе обществу. Команда разделяла его идеи. Всё вроде складывалось, как Вы пишете. Но - крах попытки стать бирюзовыми, причем собственник сами это признал через год, и сейчас развивает свою компанию строго по спиральной динамике.
Разделять ценности мало - надо дорасти до этих ценностей. То есть, когда сотруднику дают много самостоятельности в принятии решений, и резко снижают контроль, он должен быть осознанно готов довести свой КПД, свой результат до максимума, возможного и даже невозможного. Это разные вещи: разделять ценности, и дорасти до ценностей.
Поэтому, я считаю, что спиральная динамика - это не столько этапы развития бизнесов, сколько этапы осознанности команды.
В реале я встречал такую компанию только один раз. Это многим известная компания "Гарант". Эти люди мне показались просто зомбированными. Когда на Дне рождения у меня дома они начинали кричать: "Гарант начирается с меня" и т.п. лозунги. Люди реально борются за право носить рубашку определенного цвета и галстук определенной длины. И даже после их увольнения (а там увольняют постоянно) они остаются фанатами этой фирмы.
На дистанционке это наверняка развалится или уже развалилось.
Я часто размышлял: хочу ли я иметь таких сотрудников? И не нашел ответа для самого себя.
Вот реально очень интересный кейс...
Разделять - значит считать и действовать так, как если бы эти ценности реально ценные :)
Изначально спиральная динамика была про людей.. Лалу ее применил к компаниям.. Что-то в этом есть, но скорее всего Лалу ее взял, не оптому что она точно работает, а потому что все другое точно не работает ;)
Владимир, это тоже не бирюза ни в каком виде. Это саентология какая-то.
Ещё раз повторюсь: бирюза - это ОСОЗНАННОСТЬ, а не фанатизм. Там никто не кричит лозунги и не демонстрирует преданность визуально - этого просто не нужно. Сотрудники бирюзовой компании самодостаточны, и свою благодарность компании выражают в виде сверхрезультатов свой и командной работы.
Да, и я сожалею, что не могу назвать компанию - она действующая. Сейчас она проходит синий уровень, а я помогал им переходить с семейного фиолетового через красный, с выходом на системный синий - как всегда, меня пригласили на купирование кризиса, который возник в результате волюнтаристских и необдуманных управленческих экспериментов.
Собственник публично признал ошибку с "бирюзовым" экспериментом и твёрдо уверился, что лишь эволюционный путь является действующим.
Я абсолютно уверен, что - как бы там не интерпретировал спиральную динамику Лалу - она про людей-команды, людей, как основу бизнеса, в теснейшей связке с бизнесом. И в моей практике (очень немалой, напомню) не было случая, чтобы СД не работала. Приходя в любую компанию, я начинаю с определения этапа СД. И только от этого строю всё остальное. Попытки не учитывать СД приводят к неудачным реформам (тоже мой личный опыт - у меня не все проекты были результативными).
Я пока отношусь с СП как попытке классифицировать некоторую часть реального мира..
А дальше уже искусство применять некоторые техники.. Нето, что бы они всегда работают, скорее СП дает место где их поискать, и частично отсекает то, что точно не сработает..
Это не вполне наука, она не удовлтеворяет критерию Поппера.. Всегда ожно сказать - вы ее неправильно применяли..
Ну в так менеджменте часто так бывает :) Как и в консалтинге..