Кризисные времена всегда связаны с массовыми увольнениями. Причем зачастую компаниям приходится прощаться с эффективными сотрудниками. Чтобы сохранить связь с увольняемыми, не опорочить бренд компании и не испортить отношения с оставшимися сотрудниками, передовые компании используют аутплейсмент и офбординг.
С одной стороны, эти инструменты помогают в реализации корпоративной социальной ответственности, в укреплении бренда работодателя, и снижают риски возникновения судебных исков. С другой – помогают построить внешний кадровый резерв под задачи, которые могут возникнуть в ближайшем или отдаленном будущем.
Подобно тому, как в конце 1940-х годов бывшим военнослужащим приходилось искать применение своим компетенциям в новом мире гражданских профессий, так и сейчас уже сотрудникам корпораций важно понять, как действовать в условиях динамично меняющегося рынка труда: какие компетенции развивать, чему новому необходимо обучиться, как стать управляющим своей карьеры. Эти аспекты находят отражение и в запросах работодателей к своим потенциальным и настоящим сотрудникам в текущей модели партнерства в системе «работодатель-сотрудник».
Офбординг и аутплейсмент используют в России крупные компании, такие как Coca-Cola, SAP, Сбербанк, Microsoft, LG, Kraft, Pepsico, BAT и JTI. Как правило, услуги аутплейсмента они заказывают у крупных кадровых провайдеров вроде ManpowerGroup или Kelly Services.
В компании McKinsey, например, даже есть свой Alumni Center и отдельный веб-сайт, через который общаются более 34 тыс. бывших сотрудников из 120 стран. Компания устраивает для них более 100 мероприятий в год как очно, так и онлайн. Неудивительно, что компания имеет стабильно высокий рейтинг среди кандидатов.
Но эти процедуры важно проводить качественно, профессионально и зачастую не силами собственной HR-службы, а путем найма профи этого дела. Эксперт по аутплесменту Инесса Цыпкина привела пример, когда покидающих компанию людей спрашивали, готовы ли они писать отрицательные отзывы на работодателя. И среди сотрудников, которые прошли через некачественный аутплейсмент, было больше тех, кто был готов написать в интернете что-то негативное, чем в случае, когда в компании вообще не было аутплейсмента.
Был один очень яркий и трагический кейс. Его не очень заметили в нашей стране, а в целом в мире он прогремел. Компанию France Telecom, глобального оператора мобильной связи во Франции, в 2008 году приватизировали и передали в частные руки. Новые менеджеры стали все менять, реорганизовывать структуру и процессы. Они решили, что 20 тыс. человек – лишние, надо их сокращать. И вместо того, чтобы действовать цивилизованными европейскими методами, на них стали оказывать психологическое давление, угрожать. И с 2008 по 2009 год 35 сотрудников этой компании покончили жизнь самоубийством.
После этого главных руководителей сняли и отправили под суд. Разбирательство тянулось около 10 лет, и до сих пор не завершилось. Буквально в 2019 году было вынесено первое судебное решение – штрафы компании, сроки заключения (хотя и не большие или условные) для горе-управленцев. Адвокаты потерпевших подали иски на пересмотр судебного решения, дело еще не закрыто. Но что же произошло с компанией? Бренда France Telecom больше нет. Он был настолько замаран негативными событиями и поведением руководства, что его пришлось ликвидировать. По сути бренд убили. Конечно сама компания осталась. Теперь она называется Orange.
Это пример того, как неправильное увольнение может убить бренд. Нужно было начинать все заново: наполнять его ценностями, смыслами, снова заниматься продвижением, маркетингом и т.п. А вполне возможно, что если бы работала программа аутплейсмента (помощи сокращаемым сотрудникам), ничего этого бы не случилось.
Екатерина Александрова, старший HR-консультант ManpowerGroup, руководитель проектов по аутплейсменту и карьерному консультированию
Важно понимать, что инвестиции в аутплейсмент проводятся компаниями не вместо выходных пособий для сотрудников, а вместе с ними, по аналогии с тем, как еще с 30-х годов прошлого века работодатели, выплачивая своим сотрудникам заработную плату, стали проводить дополнительные мероприятия по увеличению и поддержанию их мотивации и вовлеченности. Какие преимущества для бизнеса дают инвестиции такого рода?
Современный рынок настолько динамичен, что задачи, возникающие перед бизнесом, могут меняться на противоположные в сравнительно короткий период. Так, например, опыт показывает, что после высвобождения сотрудников компании могут пригласить их вернуться обратно в течение 3-6 последующих месяцев. В некоторых случаях потребность в старте услуг аутплейсмента закрывается таким образом сама собой.
В связи с этим особенно важно планировать возможный аутплейсмент как можно раньше – как минимум за несколько месяцев. Программы продолжительностью от 3 месяцев, в свою очередь, также позволяют работодателю удержать в контуре своего внимания ушедших сотрудников. Таким образом работодатель экономит свои ресурсы на привлечение и адаптацию бывших сотрудников на аналогичные или новые роли, а реализация программ аутплейсмента является одним из решений стратегических задач бизнеса.
Важно отметить, что аутплейсмент, как программа для сотрудников, чьи рабочие места попали под сокращение, является частным случаем программ карьерной мобильности, которые могут быть реализованы компаниями в настоящее время. Работодатели все больше фокусируются на том, как максимально эффективно использовать имеющиеся у них человеческие ресурсы. В связи с этим может быть реализован вариант «преаутплейсмента», когда, находясь в компании, сотрудники проходят оценку, карьерный коучинг, обучение, позволяющие определить и спланировать, какие роли в компании данные сотрудники могут исполнять в ближайшем будущем.
Инесса Цыпкина, сертифицированный карьерный консультант международного уровня Right Management, Великобритания
Поскольку я училась, стажировалась и проходила практику карьерного консультирования для компаний в Лондоне, а потом работала по этой теме в составе международных командам с участниками, которые планировали эмигрировать из России в США, Францию и Германию, я могу сравнивать российскую и европейскую практики в области аутплейсмента.
Вот несколько пунктов, по которым мы отличаемся. Сервис аутплейсмента появился в США в 1980-х годах. На сегодняшний день эта программа в международном формате представляет собой достаточно устоявшиеся апробированные системные методики. Известны оптимальные сроки проведения программы помощи в трудоустройстве и карьерного консультирования в ситуации увольнения людей по инициативе работодателя, темы и их последовательность, форматы, критерии успешности и т.п.
Что касается длительности программы аутплейсмента, то оптимальный срок – три месяца. Бывает меньше (один-два месяца), бывает больше (до 12 месяцев). Да, это не опечатка: иногда компания оплачивает годовую программу «карьерного перехода» для своего сотрудника.
Главная ошибка в России относительно аутплейсмента – это девальвация программы. Иногда думают: пусть наш специалист HR службы проведет за пару часов семинар по трудоустройству, расскажет, что такое резюме, рынок труда – и этого достаточно, нам не нужны глубокие программы.
На Западе этап профессиональной жизни, который состоит из подготовки, увольнения, поиска новой работы и трудоустройства называют career transition – карьерный переход. Бизнес должен поддерживать своих сотрудников в этот период жизни. И совсем не только с точки зрения филантропии. Такой подход напрямую связан с успешностью компании и ее прибылью.
Поэтому главное правило: программу аутплейсмента нужно делать профессионально. Например, с участниками важно проработать психологические проблемы: стресс, психологические барьеры, негативные эмоциональные состояния. Потеря работы относится к тройке наиболее тяжело переживаемых стрессовых ситуаций во всех странах. С людьми нужно проработать этот стресс: объяснить, что то, что они переживают, как бы тяжело это ни было –обычная стандартная реакция личности на сложный момент перемен.
Нужно вместе с участниками найти способы пережить и прожить это состояние. А также помочь увольняемым сотрудникам компании распланировать карьерный переход с финансовой и ресурсной точки зрения, помочь с профессиональным самоопределением.
Что это означает? Человек, покидая компанию, не всегда хочет получить в точности такую же или подобную должность в похожей компании. Люди зачастую переходят на другие позиции в другой профессиональной нише, либо хотят более высокую позицию в другой компании, а кто-то даже планирует запустить свой микро-бизнес.
Дальше обычно проходит этап ревизии компетенций и интересов: что умеет человек, какие у него есть таланты, навыки и знания. Нужно обсудить с ним его интересы и мотивы, потому что это очень важно: куда направлен вектор нашего развития – туда направлена и наша энергия. Далее мы учим, как составлять различные документы, сопровождающие нашу профессиональную цель: резюме, сопроводительные и мотивационные письма, тексты для нетворкинга (для социальных сетей, для обращения к своему кругу контактов).
Мы изучаем, как надо смотреть на рынок труда, который с каждым годом все сложнее и сложнее. Благодаря цифровизации и глобальному Интернету все процессы настолько быстро меняются, что буквально ежеквартально появляются новые ресурсы. Например, раньше никто не думал, что соцсети – это глобальный ресурс для поиска работы, а сейчас, по данным, в том числе и из Америки, около 30% работы находится через соцсети. А они все время меняются.
Следующий этап программы аутплейсмента – разработка содержания самопрезентации на собеседовании. Человек должен уметь рассказать о себе, о своем опыте, навыках, умениях, проектах и успехах. И делать красиво, емко, доходчиво и так, чтобы его, как профессионала, захотели «купить».
Анастасия Зенцова, HR-консультант компании ARLine
Зачастую перед нами ставится ЦУ – максимально сократить бюджет, срезать хедкаунт (общее число): как угодно крутитесь, но завтра должно быть минус 200 человек. И HR-команде зачастую не дается ни времени на раздумье, ни возможности структурной беседы, ни психологического понимания и взаимодействия: нужно быстро исполнить распоряжение руководства.
Это было мучительно, потому что люди совершенно нормально борются за себя, за свои права, за деньги, которые они заслужили, они стараются отстоять себе время, понимая, что процесс поиска новой работы будет занимать длительное время. Процедура аутплейсмента сглаживает эти острые углы.
Я считаю эффективным, когда компания своим силами использует часть аутплейсмента при процессах сокращения. Это серьезно экономит бюджет. Например, HR-отдел в силах грамотно провести поддерживающую беседу, во время которой объясняются причины увольнения и делается возможный зазор на возврат увольняющихся сотрудников в будущем, потому что в эпоху изменений никто не знает, что будет завтра.
Особенно данная процедура проработана в западных компаниях: у меня был такой опыт. Я работала в крупном издательском доме, который на тот момент переживал сложный период, так как шло перераспределение западных активов: иностранцы продавали свою долю российским собственникам. И иностранцы выделяли приличные деньги на процедуру аутплейсмента.
Также у меня был печальный опыт, когда в компании шло массовое сокращение персонала без аутплейсмента, что привело к судебным разбирательствам, прокурорским проверкам, и спас ситуацию только человеческий фактор. Тогда это были массовые увольнения по всей стране, и проверяющие органы тонули в делопроизводстве и на многое закрывали глаза. Сейчас проверяющие органы учли свой прошлый неудачный опыт, и работодатель всегда проигрывает все дела с увольняемыми сотрудниками, когда нарушают хотя бы этические нормы по отношению к своим сотрудникам.
Светлана Фальковская, основатель и генеральный директор A.S.Wellas Executive Search and Recruitment
А я считаю важным в кризис использовать такой инструмент, как офбординг. Это то, что начинает происходить, когда сотрудник уходит из компании. Это и то, что сопровождает процесс увольнения, и то, что происходит после того, как сотрудник уволился.
Нанимаясь на работу, сотрудник уже в этот момент думает, что будет происходить, когда он будет из этой компании увольняться. А до этого на предыдущей работе, тоже думал, как найти новую. Работодатель, со своей стороны, нанимая сотрудника, всегда думает, как будет его увольнять. Найм и увольнение – это такой бесконечный общественный процесс, как лента Мебиуса.
Офбординг – это больше, чем прощальное интервью. И он не заканчивается после ухода сотрудника из компании. Сотрудники – амбассадоры бренда работодателя. Уходя, они не перестают о вашей компании говорить, отвечать на вопросы о ней, рекомендовать или не рекомендовать ее товары и услуги. Бывшие сотрудники оставляют отзывы о компании на карьерных сайтах, общаются с вашими конкурентами. И очень важно, чтобы они говорили о вас позитивные вещи. Настоящий офбординг включает в себя взаимодействие с бывшими сотрудниками даже после того, как они уже ушли из компании – поздравления с днем рождения, приглашения на корпоративы, совместные проекты.
Когда люди думают о расставании, разрыве отношений – это всегда что-то очень больное и неприятное. А на самом деле, как мне кажется, расставание – вещь полезная. Когда люди находятся в бесперспективных отношениях очень долго, они выгорают. Часто само понятие увольнение воспринимается работодателем, как позиция сверху вниз, а работником – снизу вверх: «Меня уволили».
Важно сделать так, чтобы люди уходили с ровной спиной и поднятой головой, потому что они понимают, что это нужно делать, это имеет смысл. Чтобы обеспечить работодателю развитие, которое этот засидевшийся сотрудник сдерживает. А самому себе, как сотруднику –профессиональное развитие, самореализацию и рост.
Татьяна Таранова, генеральный директор Южного центра логистики, эксперт по логистике
Поддерживать позитивные отношения нужно при любых увольнениях. К примеру, давайте представим такую ситуацию. В преддверии «высокого сезона» (а это время, когда смена ключевых сотрудников может крайне негативно отразиться на показателях деятельности), руководитель службы планирования производства принимает решение об увольнении и переходе в конкурирующую компанию, так как получает от этой компании предложение, имеющее более интересные условия для нашего героя, чем те, которые он имеет сейчас.
Чтобы определить, какое решение в данной ситуации будет наиболее верным для нашей компании: пойти на улучшение условий работы сотрудника, либо пожелать ему удачи на новом месте, в первую очередь, необходимо постараться в максимально доверительной обстановке пообщаться с нашим кандидатом на увольнение.
Важно понимать не те причины, которые лежат на поверхности и являются удобным инструментом для отвода глаз от истинной причины увольнения сотрудника. Несомненно, достаточно часто мы сталкиваемся с ситуациями хантинга, когда наш сотрудник не занимается целенаправленным поиском новых более выгодных условий, но все же чаще сотрудник ведет закрытый поиск, что говорит о наличии ряда проблем, своевременное решение которых может помочь нам избежать ряда серьезных проблем в будущем.
Когда базовые причины становятся понятны, мы можем оценить, какие действия могут привести к наилучшему для нашей компании развитию событий. Порой бывает даже достаточно дать возможность человеку высказаться о том, что его волнует и тревожит. Иногда нужно дать возможность человеку отдохнуть и восстановить моральное состояние. Может быть, стоит помочь решить какой-то вопрос, который он не может решить на своем уровне.
Зачастую даже такие, на первый взгляд, простые шаги могут кардинально изменить ситуацию и не допустить риска увольнения ценного сотрудника. Всегда нужно стараться разобраться в первопричинах.
В том случае, если наши предложения не вызывают повышения работоспособности, активности и энтузиазма для решения новых задач, значит, либо мы неверно определили причины, либо наша помощь не является ценной, или же сотрудник перегорел. А апатичный, не желающий вести команду вперед руководитель – не только не принесет необходимой пользы компании, а более того, нанесет ущерб мотивации команды. Если мы имеем подобную ситуацию, то лучше расставаться с человеком, достигнув необходимых договоренностей.
Читайте также:
Инесса, так все живут "одним" днëм. Увы, это не метафора. Особенно сейчас. Какой СPH???
Про репутационные потери. Вот здесь Вы меня рассмешили, к сожалению. Есть только слова про репутацию и доверие. А на самом деле с этиму нас всë очень плохо и просвета не видно. Никаких деяний. На всех абсолютно уровнях. "Институты" доверия и репутации надо строить заново. Вот только кто это будет делать?)). Если говорить про рынок труда, то сколько Вы видели в последние годы "правдивых" описаний вакансий и правдивых резюме? Это был риторический вопрос.
А зря. Я знаю примеры даже крупных известных брендов с подмоченной репутацией, в которые люди не хотят идти даже на собеседование. А в целом - я не понимаю таких комментариев, как Ваш. В чем его посыл и смысл? Нужно писать о том как все плохо и ужасно, рвать волосенки во всех доступных местах, и делиться рецептом как правильно завернуться в простынь и ползти на кладбище? Или делиться хорошими практиками и улучшать жизнь хотя бы в доступном тебе пространстве?
Спасибо)) Статью не видела раньше. Подцероб знаю. Раньше давала ей много интервью. Мы работали с коллегой в Татарстане на двух площадках. Во Всеволожске работала Kelly. В целом все более менее верно. Детали по сервису во Всеволожске (качество и тп) не знаю. Трудоустройство во всем мире никто и никогда гарантировать не может. Это исходя из здравого смысла.
Это нереально. У меня было 800 человек только в этом проекте. Кто-то отдыхал летом, не искал работу, кто-то решил свой бизнес пробовать и тп. Компания платит за конкретный проект в конкретный срок. Дальше я не могу благотворительно отслеживать судьбу тысяч человек. С некоторыми поддерживаю отношения, они мне пишут. Но это уже более человеческие связи, а не формальные. В частном консультировании и сопровождении иначе.
Инесса, ниже цитирую из "той "ссылки. Так что я волосëнки,как Вы выразились)), не рвал. А писал реальность. Справедливости ради отмечу, что сами практики конечно нужны. И до 14 года я, бы написал иначе. Сейчас нет смысла в этом. Многие тупо выживают. Между оптимизмом и пессимизмом посредине находятся реализм-объективизм. Извините, но из обсуждения ухожу.
Цитирую: «Ведомости» спросили 15 крупных компаний, пользуются ли они услугами аутплейсмента. Danone ежегодно инвестирует 2 млн руб. в программу аутплейсмента в России, сообщил представитель компании. Danone не раскрыла число сотрудников, на которых распространялась программа аутплейсмента, сообщив лишь, что программа включает тренинг по поиску работы, индивидуальные консультации, поддержку сотрудника на рынке труда и его переобучение или повышение его квалификации, если это может помочь ему в трудоустройстве. Как уверяет представитель компании, благодаря аутплейсменту 85–90% увольняемых сотрудников находят работу в течение трех месяцев.
Из российских работодателей по существу ответили только двое: «Ростелеком» и Центробанк. «Ростелеком» иногда использует аутплейсмент, но только для топ-менеджеров, рассказывает Георгий Георгиев, директор по управлению талантами компании. По его словам, сотрудники получают консультации, им помогают составить резюме и знакомят их с хедхантерами. Эти шаги помогают по-дружески расстаться с сотрудником.
О массовом применении услуги аутплейсмента рассказал лишь Центробанк. Ранее, в конце 2018 г., заместитель председателя ЦБ Руслан Вестеровский говорил, что к концу 2019 г. банк планирует сократить численность персонала с 50 000 до 43 500 человек. Представитель ЦБ сообщил, что на 2018–2020 гг. банк заключил контракт на услуги аутплейсмента на сумму 29 млн руб. За год ими воспользовалось около 1000 человек. Первый этап программы аутплейсмента включает очные коммуникационные сессии, где высвобождаемых сотрудников знакомят с обзором регионального рынка труда, методами и источниками поиска работы. На втором этапе сотруднику помогают составить резюме, рассылают его резюме работодателям и организуют собеседования.
По наблюдениям Юрия Дорфмана, партнера компании Cornerstone, услуга аутплейсмента чаще используется при увольнении топ-менеджеров, с которыми компания хочет расстаться без осложнений и риска для репутации. Обычно топ-менеджер получает по программе аутплейсмента консультации и 3–5 собеседований с потенциальными работодателями. Стоимость программы составляет 1–1,5 оклада увольняемого руководителя (обычно речь идет об окладе) "
Р. S. Инесса и мне интересно в каких конкретных это компаниях происходило? :"Большой опыт в таких программах. 50 компаний и 100 проектов помощи сотрудникам при сокращениях за спиной. "
Цифры 50 и 100 вызывают недоверие своей "круглостью"))
Все эти программы - обратная сторона "вовлеченности" и прочей байды.
Лояльный сотрудник - это плохая цель для компании. Если он приходит на работу как в семью - это плохой сотрудник. Либо компания должна взять на себя остальные функции семьи, вплоть до содержания в старости.
Сотрудник должен быть эффективным и понимать свою роль.
Например:
Сейчас моя роль менеджер. С этой ролью связаны следующие действия:
Эти действия я выполняю так-то и так-то. У меня для этого есть все необходимое. Если необходимого нет, я понимаю к кому обратиться за недостающими ресурсами.
Я понимаю, что моя роль менеджера - это ресурс компании. Если ресурс стал для компании избыточным, то она вправе от этого ресурса избавиться.
Конец примера.
В этом варианте никаких обид не возникает. Вы спокойно идете в другую компанию, которой ваш ресурс требуется. И никаких душевных ран.