В какой отдел кадров не зайди — везде увидишь гордую табличку HR-отдел или Отдел по управлению человеческими ресурсами. Руководитель и сотрудники этого отдела постоянно или периодически ходят на разные, модные конференции, митинги, митапы, бизнес-завтраки и прочее новомодное, направленное на поддержание имиджа и обмен техниками, которые должны помочь стать лучше и эффективнее...
Вопрос только в чем?
Сначала я хотел описать пример, или по-модному — кейс из своей компании, но не так давно я поступил на обучение EMBA и, пообщавшись с сокурсниками, понял, что похожая проблема встречается у каждого второго, или даже чаще.
Про управление, лидерство, правила для руководителей наверняка написано очень много. Что-то я читал, чего-то слышал, что-то еще предстоит узнать.
Но вот что меня волнует последнее время, так это нарастающий конфликт между HR-отделом и функциональными руководителями. Может быть HR для топов и являются вспомогательной функцией, и там конфликтов не так много, но спустившись на один, два, три уровня ниже происходит что-то непонятное и страшное.
С точки зрения функционального руководителя, у которого есть задачи, вполне конкретные и измеримые, которые зачастую кормят всю компанию (производство или продажи) ему нужна помощь в подборе инструментов для достижения этих задач — подходящий задаче персонал, метрики и способы его адаптации в компании, мотивация на выполнение задач и инструменты удержания. И его естественное желание, при наличии в компании целого отдела, который носит красивое название HR-Department (HRD), чтобы это подразделение выполняло свои функции, а именно:
- планирование кадров (рекрутинг внешний или внутренний);
- формирование HR-бренда;
- поиск подходящего для выполнения конкретного функционала персонала (инструкции, отбор, оценка, адаптация);
- развитие персонала (обучение, тренинги, управление карьерой);
- удержание (управление эффективностью, культура);
- уход сотрудников.
В этом случае функциональный руководитель получает в свой коллектив/команду полностью понятного сотрудника и занимается направлением его внутри своей команды в необходимое ему русло, отслеживает его показатели, дает обратную связь.
Но так ли это работает во многих компаниях? А что же я вижу на сегодняшний день?
HRD занимается учетом кадров, как раньше делал отдел кадров, то есть табели, приказы, бумажная волокита. Занимается отбором кандидатов, приславших резюме на вакансию, которую они составили с торопливых слов функционального руководителя, в лучшем и редком случае занимаются поиском (хантингом, если по-новому) подходящих по описанным критериям кандидатов.
Далее новичок отправляется в отдел, где он будет работать и тут хорошо, если у него будет наставник из старичков, который объяснит на пальцах, что за культура в компании, какие нормы и правила, в каких системах и как нужно работать, остальное же познается «работой в поле».
И вот какой парадокс возникает — HRD на каждому углу кричат о том, что без них никак и никуда, что наличие HR-директора говорит о зрелости и солидности компании, они проводят тесты, но не дают обратной связи, они расписывают цели развития, но не отслеживают результаты и не корректируют цели.
Не подумайте, что я исключительно против HRD. Функционалы тоже хороши — ведь что такое руководитель? Это не только тот, кто «берет больше и кидает дальше», в большей степени это тот, кто заботится, управляет, направляет свою команду в достижении цели.
Самоорганизующихся команд очень мало, если они вообще существуют, а для того, чтобы воплощался принцип преумножения вложений, а не эффект снижения потенциала команды до уровня самого слабого звена, как раз таки и необходим руководитель, который и советом подскажет и пример подаст и плечо подставит, если того требует ситуация. А кто об этом помнит, знает?
Зачастую проблема корням уходит и в структуру предприятия, и в культуру, да много куда может вывести кривая дорожка аудита. Однако это не избавляет нас от необходимости определится и понять, кто отвечает за персонал, кто отвечает за его развитие, кто отвечает за поиск, подбор и адаптацию. Еще раз повторю, что это не только мой личный опыт, но и наблюдения за другими компаниями и общение с коллегами по рынку и партнерами с других областей.
«Идеальный» мир управления людьми в компании
Немного науки, разнообразие взглядов и конечно же применение теоретических моделей на практике через адаптацию к конкретной ситуации.
Мне видится, что развитие HRD сегодня, во многих организациях должно идти по принципу уменьшения их вовлеченности в процесс управления. Как бы это не противоречиво звучало, но работа HR заключается в том, чтобы он стал не нужен. И именно из этого принципа я вывожу, что HRM (human resourses management — управление человеческими ресурсами) — это часть исполняемой функции любого руководителя. То есть каждый функциональный руководитель, в первую очередь, должен обучаться управлению людьми, заботе о своей команде, развитию, обучением и, если хотите, коучингу внутри своих функциональных обязанностей.
И именно в этом и должно быть предназначение и назначение вспомогательного отдела — HRD. Их задача снять лишнюю операционную нагрузку, если таковая существует в большом объеме, с функционального руководителя в виде бумажно-бюрократической волокиты — табели, приказы, оформление — и развивать в нем навыки управления. Не параллельно с ним действовать, а именно через него, обучая, инициировать его движение в сторону развития, обучения, мотивации вверенного ему персонала.
Тогда, мне кажется, не будет разговоров о том, что HRD устроили тренинг личностного роста для всех подряд, не интересуясь есть ли в этом производственная необходимость, и по какой программе нужно обучать каждого сотрудника, а руководствуясь своими планами по «развитию» персонала. Есть ощущение, что в этом случае и у HRD появится больше свободного времени, чтобы тщательнее проработать стратегию развития HR-бренда компании, позаботиться о создании метрик и планов адаптации и развития новичков, полностью погрузиться в поиск лучших сотрудников для своей компании и консультациях функциональных руководителей в сложных вопросах.
А когда последний раз в вашей компании HRD собирал функциональных руководителей, и обучал их правильно управлять людьми, объяснял об эмпатии, мотивации и целеполагании?
Читайте также:
Спасибо, большое!
Да, есть и такой тренд! Соглашусь с вами в том, что машины многое могут сегодня. И я думаю, что многие вещи и правда можно автоматизировать и доверить им, но вот что им точно пока нельзя доверить так это там где есть необходимость коммуникации человек-человек - как только такая связка появится, машина отстаёт :(
Очень хорошие выводы и предложения. Всегда работал по такому принципу.
HR сейчас выполняют 2 функции - рекрутёр и делопроизводство. Ни о каком развитии персонала, адаптации, обучении речь не идёт. Всё переложено на непосредственного руководителя, при этом забывая ему самому об этом сказать.
Карьерное планирование - фикция. Корпоративное обучение - обязаловка. Оценка работы - выволочка. Весь HR-отдел реально можно сокращать на 50-80%, тем более что никакой ответственности они не несут. Помощь при найме и делопроизводство - вот и весь функционал.
Связка "человек - человек" всегда ключевая, и бизнес здесь играет, как процесс зарабатывания денег, расширения разного рода возможностей рынка вторичную роль.
Есть связка (понимание друг друга, как систем схожих моральных, интеллектуальных, эмоциональных ценностей) - возможность синергии их работы в виде эффекта (результата) будет.
Если же это понимание на уровне простого делегирования функционала владельцем (руководителем) HRD, то будь они хоть оба оба гении - результата не будет или он будет не удовлетворять обоих.
Офф-топ. Это как в семье - хорошие отношения, взаимопонимание, понимание необходимости поддержки друг - друга - периодическое осознание счастья. Если это брак по расчету или залету), или стерпится-слюбится - ... читайте тонны мировой литературы про печальный итог ("Анна Кренина" нашего Толстого сразу же, или вот современность "Мы" Дэвида Николса=))).
Наличие связки "человек - человек" в паре "руководитель - HRD (на самом деле - уже без разницы как этот функционал именовать) " - ключевое, как и в выборе любого другого D (фин руководителя, тех руководителя, коммерческого руководителя и т.д.).
Ищите своего(!) человека, компенсирующего Ваши слабые стороны касательно любой (с Вашей точки зрения) рутины: общения с персоналом, налогами, производством и т.п. Либо сами становитесь искомым.
Скорее консалтинг.. Все-таки тут больше из серии - руководитель не знает что-то в области управления людьми / кадровом делопроизваодстве - он спрашивает как или что тут можно сделать - ХР ему отвечают.. Из серии - бухгалтерии нужен новый отчет, она не знает как его сделать - спрашивает у 1Сника..
Нет, еще раз - мотивация - она внутри меня, а не снаружи.. И ХР ее не поменяет. Ее можно поменять, если:
1. Я это осознанно хочу
2. Я ее прошу поменять
3. У того, кто ее меняет есть соотвествующая квалификация.
То о чем вы говорите - это стимулирование. Но "отдел стимулирования" звучит как-то слишком жестко, хотя по сути он им в наших реалях и является. И тут часто бывает подмена понятий - "политкорректное" название функции, переносится на то, как они понимают смысл своей деятельности. Хотя по сути - это именно компенсации и льготы.
Статья подымает очень интересную и важную проблему. К сожалению, это общая проблема всех больших компаний, где эффективность работы отделов заменяется эффективностью их отчётности и дбд (демонстрации бурной деятельности).
HR отдел тут не исключение, просто у каждого отдела есть своя цель, которая часто никак не связана с целью других отделов, каждый живёт параллельно.
И если бы в компании все отделы реально работали для Общей цели, то и не было бы странных тренингов, непонятных проблем с бухгалтерией и финансовым отделом и т. д.
Да, что-то вроде того.
Вот прям в корень! В том то и дело, что если снаружи компания кажется однородным монолитом, то это только потому что смотришь на "фасад". Внутри же раздирают дичайшие противоречия и распри... А вот причина, мне кажется, из-за того, что либо цели у всех разные, либо мотивация не правильная...