Когда ведется активная борьба за опытные кадры, не всем компаниям удается создать достаточно привлекательные условия, чтобы наладить стабильный приток профессионалов. Приходится работать со стажерами и растить кадры самостоятельно. Такой подход требует инвестиций, как минимум – времени штатных сотрудников. Возникает вопрос, а нужны ли еще какие-либо инвестиции? Например, повысится ли эффективность работы стажеров, если оплачивать их обучение, введя своего рода стипендию? И если повысится, то как избежать излишних затрат на стажеров, которые не стали в итоге сотрудниками компании?
Эта публикация написана по мотивам статьи «Эффективные стажировки: как вырастить идеального сотрудника?». Автор описывает преимущества использования стажировки как кузницы кадров, однако не затрагивает вопроса оплаты обучения стажеров. Предлагаю обменяться идеями на этот счет. В качестве отправной точки привожу свой опыт (IT-отрасль).
Для понимания – под претендентом я понимаю либо студента/выпускника вуза, либо человека, меняющего отрасль своей деятельности – без профильного опыта, который пришел в компанию для прохождения стажировки.
В силу специфики бизнеса стажеры не могут привлекаться для решения боевых задач, поэтому всегда работают в «песочнице». Очевидно, что стажировка несет пользу, прежде всего, стажеру, а для работодателя это очень рискованная инвестиция.
В первую очередь я классифицирую стажеров по знаниям и мотивации – считаю, что учить следует только тех, кого можешь научить, и кто при этом хочет и готов учиться (это подтверждает и мой опыт работы в качестве преподавателя вуза). Опыт же работы руководителем показывает, что лучшие сотрудники получаются из людей, у которых сильная внутренняя мотивация на развитие компетенций в своей профессиональной отрасли.
Категории стажеров и процессы работы с ними
1. Претендент показывает лишь некие начальные навыки в своей профессиональной сфере. В этом случае предлагаю ему самостоятельно бесплатно позаниматься и подтянуть навык до среднего уровня. Срок и направление такой подготовки согласуем с кандидатом, исходя из его возможностей. При этом мы с кандидатом периодически встречаемся и разговариваем. Во время такого общения, в первую очередь, обращаю внимание на его мотивацию, которая проявляется, например, в виде (не)пунктуальности, (не)исполнительности, (не)заинтересованности... Если таким образом удается поднять знания и продемонстрировать мотивацию, то сотрудник может перейти в другие категории, если нет, то прощаемся. (Этот подход обычно применяется к студентам средних курсов).
2. Претендент демонстрирует средний уровень знаний и мотивации (при этом отсутствует опыт применения этих знаний). В этом случае предлагаю претенденту самостоятельно развить навыки на бесплатной стажировке на 1-2 месяца. При этом со стажером довольно интенсивно работает куратор из числа опытных сотрудников. В случае успеха стажер может быть зачислен в штат, или перейти в следующую категорию.
3. У претендента высокий уровень владения навыками и достаточная мотивация (однако, отсутствует опыт). В этом случае беру его в штат с испытательным сроком, который и является периодом его стажировки. Стажер работает в рамках процессов компании, находится под присмотром куратора и получает оплату.
Таким образом, первая категория служит для отсева случайных, немотивированных и неквалифицированных кандидатов, во второй идет отсев недостаточно обучаемых, в третьей, как правило, никто не отсеивается.
Срок стажировки
Обычно составляет от одного до трех месяцев. После введения описанной выше методики средняя длительность стажировки сократилась и составила ориентировочно полтора месяца (ранее средняя длительность была ближе к 2,5 месяцам). Результатом стажировки является либо трудоустройство сотрудника, либо окончание стажировки без трудоустройства.
Последнее, к сожалению, иногда случается. Причины различны – от нахождения более высокооплачиваемой работы, чем может предложить компания, до неожиданного осознания, что «IT-сфера – это не мое». Таким образом, программы стажировок по-прежнему не являются для компании гарантией получения нового сотрудника. Однако описанный подход помогает минимизировать неэффективные инвестиции в обучение стажеров, так как отсекает неподходящих кандидатов еще до того, как в них начнут вкладываться серьезные средства.
Отсутствие практиков в вузах сказывается в отрасли все острее, а способов перелома ситуации пока не видно. Поэтому очевидно, что объемы стажировок в компаниях будут постоянно возрастать, следовательно, вопрос повышения эффективности инвестиций будет заботить многие умы. Надеюсь, мой опыт поможет в этом.
Фото: freepik.com
По моему опыту, песочница не нужна. Деятельный, энергичный человек в ней гаснет: "В школе учили, в институте учили, и здесь дела не поручают". Наоборот: надо поручать боевые задачи с первых дней. Конечно, с наставником. Прикрепить к опытному и поручить ему загрузить своими задачами. Через три месяца будет полноценный младший инженер. Вопрос с оплатой почти решён: раз задачи боевые, то они прибыльные. Значит можно поощрить, как стажёра, так и наставника.
Отсутствие практиков в в ВУЗах и колледжах заставляет задуматься: а не брать ли сразу со школы? Сейчас ВУЗ выполняет только роль фильтра, отсеивая маргиналов и умных-ниже-среднего. Может быть ЕГЭ достаточно?
А мне далеко не очевидно, что стажерам не нужно платить! Если вы привлекаете их для работы- платите, если это ваши игрушки- то тоже заплатите за свои развлечения! Мне 55, работал и в молодости, и после обучения, раньше и мыслей таких не возникало- не платить! А сейчас многие заигрались, прикрываясь словами и демагогией...
1. А это законно?
2. Да, песочница не нужна, согласен с Виктором Климкиным. Может быть, где-то в абстрактной реальности в Вашей компании, Артем, она действительно построена так, что люди начинают живо интересоваться новой сферой и втягиваются в работу, но сколько я видел и сколько слышу из опыта своих знакомых - без решения реальных задач падает мотивация, даже если она была, и почти всегда получается вывод типа "это сфера - не моё". К тому же, для руководителей также очень тяжело реалистично оценить сотрудника.
3. Что значит "средний уровень"? По общим меркам, средний уровень - это два года опыта, где-то средними называют 5-8 лет опыта.
А что из себя представляет стажировка - это решение каких-то задач или выполнение проектов? Реальных или учебных?
Спасибо всем за комментарии.
В статье я старался показать, что группа "стажеры", неоднородна и в ней содержаться как люди, которые имеют некие начальные навыки и готовы к стажировке в обычном смысле, так и люди, которые бегут за хайпом (а ИТ отрасль содержит множество хайпов) , рассчитывая на легкое получение некого куша.
С юридической точки зрения, тот термин, который я именую "стажировка" состоит из двух этапов:
1) Самостоятельное обучение на дому без какого-либо юридического оформления и оплаты. Кандидат просто получает некие рекомендации от компании и самостоятельно, на свой страх и риск, им следует. Никакого продукта от такого кандидата компания не получает.
2) Стажировка в штате компании с полноценным оформлением по ТК и получением оплаты за работу в качестве стажера.
Соответственно, для каждого кандидата подбирается подходящая длительность каждого из этих этапов.
Абсолютно согласен с утверждением, что за работу всегда надо платить. Вопрос в другом - что если человек, претендующий на рабочее место, пока еще даже в теории не способен давать результат и, более того, еще и принесет убытки, отвлекая наставника - как в таком случае найти баланс между затратами и желанием получить кадры приемлемого качества?
Попробую проиллюстрировать это немного циничным примером: Вы покупаете в магазине нож для работы. Вы видите, что этот нож абсолютно тупой. В этот момент перед вами возникают три пути:
1) Отказаться от покупки и искать другой магазин
2) Попросить продавца заточить нож
3) Самостоятельно заточить нож
В первом и третьем случае вы несете дополнительные затраты (соответственно, на поиск и на доработку). Во втором случае - незначительные затраты несет продавец, однако, в итоге он получает оплату от вас и эта оплата превышает его затраты на доработку своего продукта.
Что касается падения мотивации из-за отсутствия реальных задач, также согласен со всеми отметившими это. Однако, есть нюанс - если стажеру объяснить по-человечески почему сейчас его нельзя еще допускать к реальным задачам даже с наставником и рассказать, что работая в песочнице он решает по сути фрагменты реальных задач и его решения, хотя и не будут использованы бизнесом, однако, дадут ему реальный опыт - то острота проблемы несколько уменьшается, а в совокупности с краткими сроками стажировки негатив не успевает накопиться.
Все-таки цель бизнеса в стажировке - это с минимальными затратами получить сотрудника, а цель сотрудника - с минимальными затратами получить подходящее рабочее место. На стыке этих целей и находится оптимальный способ получить искомое для всех сторон.
По сути, и то, и другое - задачи. Но разного масштаба. Доверять серьезные задачи тому, в ком не уверен, - авантюра. Не просчитываются риски, нет информации о новичке. Поэтому, только небольшие задачи, провал которых поправим. И обязательно платить именно за реализацию задачи, на старте договариваясь о размере вознаграждения.
Но до обсуждения задачи дело может и не дойти. Первую встречу со стажером провожу в обсуждении его ответа на вопрос "В чем причины, если в Вашей жизни что-то получается или не получается?". Если ответит, что причину своих удач/неудач видит в себе и объяснит почему так думает, то это тот, на кого ОБЯЗАТЕЛЬНО нужно тратить свое время и чужие деньги. А править его жизненную позицию очень затратно.Потому, сразу расстаемся.
Это в проектном управлении. В функциональном важна его лояльность. Там можно не платить, а подкармливать.
Коллеги, я честно не понимаю, в чем проблема привлечь стажера к решению реальной задачи, которой уже параллельно занимается действующий сотрудник.
Или вы где-то видели чтобы решение стажера в готовом виде сдавали клиенту без модерации?
Еще момент. Плохо отношусь к учебным задачам. Отдает "душком" для обеих сторон.
Андрей, поясните, что значит параллельно? Оба отвечают за реализацию? Или один, а второй на подхвате? Или речь о двух независимых решениях?
Основной сотрудник решает задачу, стажер решает параллельно (отдельно дома или под присмотром) - получается или два параллельных решения, которые можно сравнить, или сотрудник решает задачу не на 100% самостоятельно, а чуть меньше, и частично использует результаты стажера.