Как контролировать время сотрудников через процессы

Вопрос контроля рабочего времени всегда был в списке важнейших задач в управлении бизнес-процессов. После пандемии он стал одним из ключевых для спасения практически любого бизнеса.

Показатель эффективности сотрудника, с высокой степенью уверенностью можно сказать, измеряется его вовлеченностью в процесс. При текущем, довольно развитом уровне доступности знаний и информации, опыт и заявленные навыки имеют лишь отдаленно потенциальный характер. Взять под контроль процессы компании, а именно фиксировать каждый шаг сотрудника — мечта каждого владельца бизнеса и сегодня как никогда близка к реализации, по одной простой причине — больше нельзя ждать. С этой точки зрения онлайн-работа предоставляет идеальные условия для наполнения цифрового поля компании — ее экосистемы.

Еще до кризиса к нам обратился владелец компании, строящей аэропорты. Перед компанией стояла задача: не набирая новых сотрудников в управляющую компанию, реализовать грандиозный проект по строительству нового аэропорта, и при этом, чтобы эффективность сотрудников не только не упала, но и выросла. Стоимость внедрения объекта была более 20 млрд рублей, что многократно превышало стоимость предыдущих проектов и оборот компании в целом.

Желаемый результат

В каждый момент времени нужно было показывать на планшете владельца компании результаты деятельности компании в виде цифр по четырем ключевым показателям:

Сроки по каждому процессу — «начало», «окончание», а точнее суммарный показатель.
Влияние сроков каждого процесса на общий результат и его последовательность.
Выплаченные деньги подрядчикам, привязанные к срокам и процессам.
Оценка качества выполненной работы по каждому процессу.

Решение задачи начали с того, что предложили описать рабочие процессы как есть сейчас, и представили вариант как должно быть в будущем. В общем, ничего особенного с точки зрения консалтинга, но не IT-технологий. Новую экосистему предложили написать в виде «ролевой системы», в которой контроль вводится с помощью идентификации сотрудника и фиксации реперных точек через действия сотрудника на цифровом поле.

В классическом понимании «ролевых» CRM, ERP-систем разделяют несколько главных процессных участников, которые наполняют цифровое поле. Вместе с тем большинство стандартных систем главными пунктами в своей работе считают «ввод данных», интеграцию с другими системами компании, но не процессный подход, который позволяет контролировать время сотрудников.

Подобная информационная система ставит «ролевую модель» процессов во главе системы. В ней важнее не ввод данных, а процесс работы целиком. Каждый процесс охватывает все отделы и ключевых сотрудников компании, включая генерального, коммерческого, финансового директоров, которые выступают в роли контролеров и согласующих.

Как составляется цифровая карта рабочих процессов

В системе выделяется несколько ролей, которые могут выполнять неограниченное количество сотрудников. Главная особенность в такой системе в том, что администраторы могут назначать права на те или иные действия, что обеспечивает беспрерывную работу процессов компании.

Владелец процесса — тот, кто запускает его и отвечает за главные KPI компании. Он инициирует новые отношения с клиентами, задает в системе новый договор.
Исполнитель процесса фиксирует начало и окончание, пребывает внутри процессов.
Согласующий процесса ведет промежуточный контроль технической части и бюджета по проекту.
Контролер процесса, имея определенные показатели по времени и качеству исполнения процессов, проверяет количественные и качественные показатели по всем процессам, управляет обратной связью.

Каждый из этих уровней создает цифровую карту событий, которая в конечном счете и составляет эффективность бизнеса через его процессы. Собственник компании при этом может находиться в любой точке мира, и в любой момент времени видеть целостную картину своего бизнеса.

Таблица

Таблица № 1. Оценка вовлеченности сотрудников в процессы компании.

Сотрудники 1, 5, 6, имеют низкую вовлеченность в рабочий процесс. Именно их работа являются фокусом для усиления действий и понимания причин низкой производительности, вовлеченности в рабочее время.

Вместе с тем средний и высокий уровни тоже нуждаются во внимании. Высокая степень вовлеченности может связана как с высокой производительностью, так и с неоцененностью потенциала самого процесса.

№	Удовлетворенность своими процессами	Степень связи с другими процессами	Вектор движения функционала
Сотрудник 1	Высокая	Высокая	Вовлечение в другие процессы
Сотрудник 2	Высокая	Высокая	Вовлечение в другие процессы
Сотрудник 3	Высокая	Высокая	Обучающая функция
Сотрудник 4	Низкая	Высокая	Переключение на другие процессы (замена)
Сотрудник 5	Низкая	Высокая	Вовлечение в другие процессы
Сотрудник 6	Высокая	Низкая	Обучающая функция

Таблица № 2 Уровень удовлетворенности сотрудников компании и связи рабочих процессов как показатель вектора движения в функциональном развитии сотрудника.

Вектор движения каждого сотрудника и есть результат того, как развиваются сотрудники. У них есть возможность передвигаться по карьерной лестнице, охватывая больше процессов в компании или совершать горизонтальный переход.

Основные процессы внедряли с сопротивлением персонала

В первую очередь, был достигнут максимальный уровень контроля времени сотрудника. Если топ-менеджер приходит и просит разобраться в ситуации полгода, чтобы принимать решения — это прямой убыток собственника. Любая работа должна быть прозрачна и измерима, если она оплачивается.

Если ключевой сотрудник приносит одного большого клиента один раз в месяц, а все остальное свое время посвящает вводным встречам, перекурам и совещаниям, то это первичный признак того, что сам работник не получает удовлетворения, а несчастливый топ-менеджер даже с блестящими результатами на долгосрочном периоде не повлияет позитивно на развитие компании.

Стало намного проще выявлять сбои в цепочках процессов на уровне глубинных ценностей. Если простой одного сотрудника составляет более одного часа (например, простоя строителя), значит либо процессы нуждаются в оптимизации, либо что-то не так с производительностью сотрудника. Процессы должны протекать беспрерывно во времени, что отражается на цифровом поле «началом» и «концом» процесса.

Скорость взаимодействия между отделами внутри управляющей компании выросла в несколько раз, благодаря внедрению инструмента «согласования».

Появилась возможность менять процессы прямо во время внедрения системы, в зависимости от времени их завершения и уровня удовлетворенности.

Прозрачность задач, которые видны были всем сотрудникам цифрового поля, создавала культуру быстрого реагирования, чтобы «статусы не накопились».

Не получилось внедрять систему в кратчайшие сроки, чтобы все проекты были реализованы через нее. К сожалению, высокая степень сопротивления внедрения новой системы, да и просто любой новизны, настолько высока, что приходится задействовать все административные ресурсы и приказы для этого, что тянется во времени в несколько раз дольше запланированного.

Ролевой подход к процессам — ключевой инструмент

Процессный контроль, а точнее фиксация действий сотрудника выступают фильтром для того, чтобы определять самые эффективные сферы и типы сотрудников. Если сотруднику тяжело иметь высокую степень вовлеченности в процесс, может быть он занимается совсем не своим делом, и ему пора переходить в новую — в более нужную отрасль и заниматься делом для души?

Оптимальный охват рабочего времени сотрудника — на цифровом поле можно проследить все процессы за конкретный отрезок времени — важный показатель вовлеченности сотрудника в процесс, и составлять он должен от 80% общего рабочего времени сотрудника.

В XXI веке практически не осталось недоступных знаний в управлении или сложностей в повышении квалификации. Вместе с тем проблема эффективности и полезного контроля для устойчивого развития — действительно, вопрос, нуждающийся в исследованиях и принятии решений через мягкий контроль и глубинные ценности компаний.

Читайте также:

+969 Виталий Федяев Генеральный директор, Бийск 03 июня 2020, 08:42

Анатолий Курочкин пишет:
Мне кажется, что я расшифровал это:"Он думает ... о тех самых процессах, о ресурсах, о времени, о последствиях и результатах".

Понятно, Он думает, уже хорошо. Предмет думанья определили, а результат думанья? Одни думу думают, другие работу работают, всё предельно ясно.

Анатолий Курочкин пишет:
Я - айтишник. Программист на основании ТЗ получает задачу на какой-то короткий промежуток времени. Как измерить его эффективность и результативность?

Задача ставится для решения и получения в конце вполне определённого результата. Результат же задаётся и характеризуется какими-то критериями? Вот эта степень отклонения от заданных критериев и есть результативность.

Для решения задачи предполагается использование ресурсов? Вот затраты ресурсов, в конечном итоге финансовых, на результат и есть эффективность.

Результативность и эффективность конкретного способа решения задачи можно сравнить с альтернативными, на основании чего сделать вывод о том, кому целесообразнее поручать её решение.

Анатолий Курочкин пишет:
Программист может сделать в срок, но плохо, может сделать очень хорошо работающий код, но медленно, может "забить" на документирование, а может брать готовые решения из инета. Какой вариант эффективнее?

Конечно может, но будет ли это соответствовать ожидаемому результату?

Эти варианты отражают результативность.

Эффективность определите, когда посчитаете сколько денег на решение задачи потратили в сравнении с альтернативами. А вообще, для айти, эффективность так себе показатель, в силу специфики работы и уникальности задач, сильное им увлечение может даже навредить. Чему пример "сырые", но дешевые решения.

Анатолий Курочкин пишет:
Он будет планировать время и ресурсы, а не добиваться от исполнителя подгонки под KPI.

Если будет планировать, то хочет он или не хочет, будет определять и ипользовать ключевые показатели (KPI). Будет ли он добиваться подгонки под KPI или изменит сами KPI, совершенно другой вопрос.