Первое, о чем хотелось бы упомянуть, это динамика бытия, в которой есть и жизнь и смерть, созидание и разрушение - так сказать дуализм. Динамика бытия, например, в экономической жизни проявляется через жизненный цикл товара (услуги), экономические кризисы и т.д. Почему даже крупные заморские корпорации терпят финансовый крах, терпят убытки, теряют долю рынка и т.д.? Первое, что приходит на ум, они, наверное, потерпели фиаско в конкурентной борьбе, не использовали более продвинутую бизнес-технологию, Стив Джобс не работал в этих компаниях. Но, мне кажется дело в другом. Дело как раз в проявлении динамики бытия, человеческая логика, принципы, технологии устаревают, разрушаются и умирают, затем рождаются новые и цикл повторяется снова.
Интересное высказывание «хаос рождает порядок», порядок превращается в хаос. Давайте подумаем вместе так ли случайно все происходящее в бизнесе с этой точки зрения? Можно ли объяснить то, что некая корпоративная система на 100% упорядочена и там не существует хаоса. Почему мы постоянно говорим об оптимальности бизнеса или его функциональных сфер, возможно ли все максимально упорядочить оптимизировать? Может ли каждый управленец, работник следовать непреложным правилам повышения эффективности, объема продаж, прибыли? На этом сайте постоянно поднимаются вопросы эффективных продаж, маркетинга, и т.д., что работник и/или управленец должен делать то, делать это. А Вы не спрашивали себя, можно ли быть по жизни (во всей жизни быть) всегда эффективным, как учат в своих статьях гуру от бизнеса? Принимать холодный душ по утрам, никогда не покупать некачественную еду в магазинах, всегда покупать самое выгодное с точки зрения цены и качества, читать книги и смотреть документальные фильмы, а не играть в компьютерные игры и смотреть блокбастеры? Нет? Таким образом, мы приходим к выводу, что так мы не оптимальны, значит наша работа априори неоптимальна, наши системы также неоптимальны. Доля хаоса уже по этим причинам существует!!! Т.е. работники, управленцы, компании в один момент могут работать хорошо, в другой момент хуже, а в третий очень плохо и это просто закон жизни, не зависящий ни от чего.
Теперь перейдем к главной цели статьи. По моему мнению, главное в бизнесе, организации то, чтобы соблюдая баланс между хаосом и порядком, сохранить и развить систему, то бишь, компанию. Чтобы компания могла бы жить подольше и/или родила бы себе на смену новую/много новых компаний. Если говорить о целях собственников компании, то, конечно, они могут быть разными, долгая жизнь компании может не входить в их перечень, но тезис о приоритете гибкости над оптимальностью от этого не страдает.
С учетом вышеописанного, мы должны выдвинуть идею о системе «гибкого управления» бизнесом. Данная идея включает в себя следующие посылки:
1. Приоритет гибкости над оптимальностью – это относится непосредственно к самим процессам, структуре управления компанией, функциям, персоналу и т.д. Это главный принцип!!!
2. Приоритет выполнения ключевых процессов (задач) над всей совокупностью, вплоть до невыполнения части процессов (задач).
3. Резервирование процессов и ресурсов (финансовых, интеллектуальных, человеческих и т.д.) для выполнения процессов. Это, безусловно, снижает экономическую эффективность каждого процесса в целом, но создает устойчивость процессов, комплексов процессов и функций, а главное, компании в целом.
4. Приоритет параллельного выполнения процессов.
5. Использование избыточных ресурсов для выполнения ключевых процессов, функций, целей компании. Также максимальные избыточные ресурсы привлекаются для нивелирования кризисов в прохождении ключевых процессов, функций.
6. Приоритет выбора на решении, подходящем для действия в большем наборе сценариев.
7. Комплексное принятие решений, учитывающее все сопряженные процессы и функции (маркетинг, логистика, финансы, управление персоналом и т.д.). Использование сценарного планирования и системного подходов, как основных, причем с более широкими временными горизонтами, чем месяц и квартал.
8. При ситуационном анализе приоритет на охват большего количества вариантов с меньшей точностью, чем 2-3 вариантов с максимальной точностью.
9. Приоритет простых процессов над сложными, лучше сделать 3 простых процесса, чем один сложный.
10. Конкурентное планирование – обязательный учет действий конкурентов и реакция на них.
Самое главное в этих посылках – это выбор между точностью планирования каждой ситуации и возможностью реагировать с максимальной степенью оперативности в пользу последнего. Фактически любая компания, действующая на конкурентном рынке с большим количеством конкурентов, а также покупателей и поставщиков действует таким образом. Поэтому и видна невооруженным глазом разница между теорией и практикой бизнеса. Моя позиция – теория управления находится в зачаточном состоянии – она фрагментарна, не дает ничего для понимания реальности. Огромный набор элементов и взаимосвязей в бизнесе (компании) может существовать в рамках системы и не может быть элемента системы, более значимого, чем вся система.
Типичные примеры наблюдаются в военном деле, где взаимодействие родов войск, частей и соединений дает намного большие результаты в бою. Кроме того, такие вещи, как снабжение наличие резервов в критические моменты боя всегда являлись значимым элементом победы.
Нет никаких оснований полагать, что в реальном бизнесе и управлении компанией все происходит иначе. Существует огромный пласт элементов внутренней и внешней среду компании, неподвластных точному прогнозированию и планированию и воздействию с однозначными последствиями для организации. Как исключение, можно указать управление монополиями естественными, государственными, транснациональными или коррупционные схемы взаимодействия в государственных закупках.
Таким образом, мы приходим к необходимости изучения взаимодействия процессов, функций, структур внутри компаний и концентрацию на конечном в той или иной степени долгосрочном результате для компании в целом, иными словами изучаем комплексный эффект управленческого решения на каждом процессе и/или совокупности процессов в компании.
Для системы в целом, если представить ерп-системы, и т.д. система разрушится.
Виталий Федяев, не прав в том, что он пытается противоречить не по существу, а просто так. Ничто не может быть предусмотрено изначально. Меняющиеся - не конкретные условия, чтобы их конкретизировать нужно занять свою позицию по жизни и в биз6несе.
Ответ Дмитрию Сингееву.
''Планирование военных действий полностью направлено на реализацию оптимального в данной ситуации решения, а гибкость - только один из принципов применения сил и средств.''
Нет - почитайте мемуары и исследования военных историков - нет никакого оптимального для данной ситуации решения - есть цель, которая реализуется и оставляется резерв для возможности влиять на обстановку. Фактор воли, интуиции, риска - вот главные факторы. Всегда на один маневр находится маневр противника, который может разрушить операцию. Но весь процесс - это умение навязать врагу свою волю по возможности парируя его удары.
Андрей, Вам бы в какую-нибудь нашу военную академию - преподавателем ;-)
По причине двух военных образований и образовавшейся в связи с этим ''по-пояс деревянности'' мне, к счастью, нет нужды читать мемуары (их, к стати, читано достаточно) - определенные знания ''вколочены'' в мозг.
Реальные решения принимаются не по мемуарам, а по уставам и наставлениям. Вышестоящим командиром нижестоящему спускается боевая задача, нижестоящий - принимает оптимальное решение (оптимальное в данной ситуации это именно лучшее из приемлемых решений, которые за отведенное время и при других имеющихся ограничениях ему и его штабу удалось разработать и рассмотреть) и утверждает его у начальника. Принимая решение он обязан рассмотреть наиболее вероятный вариант действий противника и наихудший для себя вариант состава сил и действий противника - плюс вышестоящее командование озвучивает, что оно ждет от него после выполнения ближайшей задачи. Вот для этого, т.е. для наихудшего варианта действий противника и для возможности решить дальнейшую задачу и закладываются резервы. Те самые резервы, которые позволяют гибко использовать силы и средства.
Тут важно понять, в конкурентной среде, независимо - военные это действия или бизнес (с наличием неподконтрольных факторов) в качестве критерия эффективности применяется не критерий оптимальности, а именно критерий приемлемости.
И здесь важно учесть: оптимальное решение всегда является приемлемым, а вот приемлемое - не всегда оптимальным. Но именно в этих условиях конкурентной борьбы, лучшее приемлемое решение, найденное командиром и признается оптимальным. Ну нет у командира возможности упорно искать самое лучшее решение - времени нет и информация не полная.
Бизнес с военным делом как раз роднит похожесть конкурентных условий.
''Заходы'' по поводу оптимальности, как самого-самого лучшего решения, идут из практики инженерных и вероятно, экономических течений математики. Там - да: то, что оптимально для одних исходных данных - непригодно для других. Но какое это имеет отношение к бизнесу, управлению и военному делу??
Чисто технические дела!!!
Спасибо за дискуссию. Успехов!!!
Немного уточнений Дмитрий:
1. Вы пишите: ''По причине двух военных образований...''
Вами закончены 2 военные академии относящиеся в различным родам войск?
Или Вы обучение в военном училище тоже считате за отдельное военное образование?
2. Вы пишите: ''Реальные решения принимаются не по мемуарам, а по уставам и наставлениям. Вышестоящим командиром нижестоящему спускается боевая задача, нижестоящий - принимает оптимальное решение (оптимальное в данной ситуации это именно лучшее из приемлемых решений, которые за отведенное время и при других имеющихся ограничениях ему и его штабу удалось разработать и рассмотреть) и утверждает его у начальника. Принимая решение он обязан рассмотреть наиболее вероятный вариант действий противника и наихудший для себя вариант состава сил и действий противника - плюс вышестоящее командование озвучивает, что оно ждет от него после выполнения ближайшей задачи. Вот для этого, т.е. для наихудшего варианта действий противника и для возможности решить дальнейшую задачу и закладываются резервы. Те самые резервы, которые позволяют гибко использовать силы и средства''.
Эти Ваши слова представляют классическую схему организации боевых действий. Сверху ''спустили'' задачу, командир рассмотрев вопросы типа ''где противник и, что он делает и т.п.'' принял решение и доложил в вышестоящий штаб, тот либо увердил решение, либо внёс в него изменения. Но классика далеко не всегда совпадает с реальностью войны. И реальные решения принимаются не по уставам и наставлениям. Не зря на первых страницах боевого устава, начиная с части ''Взвод, отделение, танк'', написано: ''Содержащиеся в Уставе положения и рекомендации следует применять творчески, сообразуясь с обстановкой''. На этих же первых страницах указано, что в боевом уставе ИЗЛОЖЕНЫ ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ и РЕКОМЕНДЦИИ по подготовке и ведению боя. В быстро меняющейся обстановке, например во встречном бою, да ещё и ночью или в плохих условиях видимости, классическая схема не только бесполезна , но и опасна ввиду его скоротечности и невероятно большого числа неконтролируемых условий и факторов боя. И даже немедленный доклад в вышестоящий штаб будет весьма коротким: ''Атакован противником. Веду бой.'' И вышестоящий штаб ничем не поможет до тех пор пока не прояснится обстановка. И до этого момента никто не пошлёт к Вам резервы. Указанная Вами классическая схема, в большей степени, относится к организации боя при отсутствии соприкосновения с противником.
На мой взгляд Ваш спор с Андреем Рябинкиным об оптимальности и гибкости соответствует непрекращающемуся спору о том, что было раньше яйцо или курица. Оптимальность и гибкокость настолько тесно переплетены, что разделить их или выделить в чистом виде просто невозможно. Скорее всего стоит говорить о гибкости применения оптимального решения на каком-либо временном отрезке. Для обеспечения этой гибкости и закладываются некие резервы времени и ресурсов. Вне зависимости боевые действия или бизнес. Исходя из своего опыта я не согласен с подавляющим большинством пунктов материала А. Рябинкина. Они просто не находят подтверждения именно в моём опыте, но можно предположить, что в неких условиях и озвученные А. Рябинкиным подходы будут для кого-либо полезными.