Менеджмент знаний – это о преемственности и передаче опыта от «старших» к «младшим», сохранении того, что компания знает, вовлечении опыта сотрудников, обучении друг у друга, совместном творчестве и синергии, развитии потенциала каждого, о росте и улучшении бизнес-процессов и проектов.
Ответ на вопрос «С чего начать управлять знаниями?» интересует многих. Традиционно для серьезных изменений начинать нужно с исследований и определения цели. Чаще всего драйверами старта менеджмента знаний становятся энтузиасты из бизнес-направлений. По моему опыту, в нашей стране больше 50% таких инициатив исходят от T&D (training and development — «обучение и развитие») и HRD.
Как зарождается инициатива
Сообщество практиков менеджмента знаний в Siemens когда-то стихийно возникло как сообщество по интересам. В нем было 15 человек руководителей среднего звена. Они интересовались практиками менеджмента знаний, собирали опыт и применяли его, чтобы улучшить бизнес-процессы. Без всякого поощрения они создавали базы знаний, профессиональные сообщества, применяли неформальные техники обмена знаниями. Количество участников увеличивалось, и стало понятно, что инструментов и способов коммуникаций уже недостаточно. Тогда сообщество обратилось к руководителям за поддержкой. Так начался славный путь Siemens в менеджменте знаний.
Цель менеджмента знаний в компании – «коннективизм» – развитие компетенций через взаимодействия и обмен знаниями.
«Кто не знает, куда идет, очень удивится, когда придет не туда», говорил Марк Твен. Точные формулировки цели – начало успешного пути. Они показывают конечный результат, способы его достижения, серьезность намерения и вдохновляют на успехи. Сделайте цель реалистичной, достижимой, значимой, измеримой, простой и понятной для всех.
В 2008 году был создан Оргкомитет Сочи 2014, чтобы за 6 лет подготовить и провести Олимпийские и Паралимпийские Игры в Сочи. Сотрудники компании были лучшими профессионалами в своих специальностях, но раньше не участвовали в Играх. Чтобы не «наступать на грабли» и не «изобретать колес» нужно было поучиться на опыте тех, кто уже проводил подобные Игры. Как тут обойтись без менеджмента знаний?
Поэтому одно из 64 бизнес-направлений Оргкомитета Сочи 2014 отвечало за управление знаниями. Этим бизнес-направлением я руководила с самого начала и до 2010 года. Чтобы вовлечь руководителей и заручиться их поддержкой, цель менеджмента знаний мы сформулировали вместе с ними.
Я спросила вице-президентов – в чем им поможет менеджмент знаний? И получила около 20 ответов, которые сгруппировала в направления:
- Мы еще не проводили Игры, нужно учиться у тех, кто умеет.
- Лучший опыт нужно использовать, а не изобретать самим ничего.
- Нужно сохранять наши инновационные наработки.
- У нас много звездных экспертов, нужно передавать их опыт.
- Чтобы планировать Игры, нужна надежная информация.
- У нас много уникальных знаний, нужно их применить по максимуму.
- Проект многофункциональный, нужно эффективно взаимодействовать.
Я собрала все точки зрения, и сформулировала цель менеджмента знаний: «мы анализируем опыт Игр, сохраняем, распространяем его, научаемся, развиваем свои знания и умения, чтобы сократить риски на всех этапах подготовки и проведения Игр и передать свой опыт следующим Оргкомитетам».
Мы разбили цель на четыре глобальные задачи и постепенно наполняли их инструментами, активностями, бизнес-процессами, проектами.
Рис. 1. Цели, задачи, инструменты менеджмента знаний
в Оргкомитете Сочи 2014
Начинать управлять знаниями нужно с ответа на вопрос «зачем?»
Трудности традиционного способа начать управлять знаниями
Традиционный системный путь «внедрения» менеджмента знаний сложен, особенно в российских компаниях. Он требует воли и поддержки руководителей, а также ресурсов для старта. Нужны также профессиональные компетенции в менеджменте знаний.
Участники исследований называют такие барьеры на старте:
- Как доказать руководителям важность менеджмента знаний?
- Как поставить цель и описать результаты?
- Как понять, насколько это актуально в компании и как внедрить на практике?
- Отсутствие бюджета, людей, ресурсов.
- Недостаточно опыта и знаний, сложно разобраться, с чего начать.
- Как измерить и оценить результаты?
Получается замкнутый круг: для определения цели и задач нужно провести аудирование знаний. Оно покажет, чем именно поможет менеджмент знаний – какие процессы улучшит, какие затраты снизит. Аудирование включает интервью, опросы, вовлечение сотрудников и руководителей. Это затраты ресурсов. Чтобы провести эти исследования, нужна поддержка руководителей, которую не получить, если не показать результаты менеджмента знаний. В этом причина гибели замыслов в самом начале.
Где искать резервы для улучшения бизнес-процессов
Как начать управлять знаниями без поддержки, выделенных ресурсов, имея базовые умения в менеджменте знаний? Посмотрим на примере двух кейсов.
Семь основных процессов менеджмента знаний помогают получить нужные результаты. Они взаимосвязаны и зависят друг от друга. Например, без выявления знаний их трудно целенаправленно распространять, а создавать или приобретать знания бессмысленно без их оценки и выявления.
Рис. 2. Процессы в менеджменте знаний
Эти процессы есть в каждой команде и компании, независимо от того, управляют ли они знаниями целенаправленно.
Когда процессы гармоничны и сбалансированы, то и результаты видны – каждый новый проект успешнее прошлого, джуниоры быстро перенимают опыт и становятся полноценными сотрудниками, бизнес-направления не дублируют задачи, решения основаны на актуальной информации, а сотрудники не наступают на грабли и не изобретают колес.
Кейс 1: как сократить количество ошибок в новых проектах в два раза
Можно проанализировать процессы менеджмента знаний, чтобы найти резервы для улучшений и начать управлять знаниями. Как произошло в команде брокеров.
Эта команда отправляет грузы на выставки и гастроли. Брокеры много лет работают вместе. Они доверяют друг другу, их бизнес-процессы отлажены и работали как часы, руководитель поддерживает командный дух и атмосферу взаимопомощи.
В изменившихся условиях меняются партнеры, ушли сотрудники, нарушились взаимосвязи. Законодательство быстро меняется. В ранее успешных проектах теперь много несостыковок, неверных коммуникаций, как следствие — ошибки и потери клиентов.
Чтобы быстро найти резервы для улучшений, команда проанализировала текущие процессы менеджмента знаний. Брокеры оценили статус каждого процесса по шкале в 10 баллов. А затем каждый проанализировал их важность для команды. Результаты этого исследования представлены на рисунке ниже.
Рис. 3. Приоритеты развития процессов менеджмента знаний
Чем более «важность» превышает статус, тем больше приоритет развития. Команда определила также, чего не хватает, чтобы оценить статус на 10 баллов.
Сейчас команда снова проводит регулярные After Action Review после каждого проекта. Результаты сохраняются в базе знаний. Количество ошибок в новых проектах сократилось примерно в два раза, сложные вопросы решаются быстрее, экономия времени до 3 рабочих часов в неделю. Руководитель поддерживает эти активности, потому что улучшения наглядно видны.
Можно начать с самого малого и двигаться небольшими шагами до тех пор, пока не будут заметны измеримые результаты.
Кейс 2: Как сократить сроки адаптации новичков, понять «кто что знает» и повысить вовлеченность сотрудников
Новому HR-директору в компании-организаторе праздников поручено повысить вовлеченность сотрудников, предложить нестандартные способы их развития и сократить сроки адаптации новичков в 1,5-2 раза. Она начала с исследования мотивации сотрудников и выяснила, что больше всего их демотивирует отсутствие движения, получения нового опыта, невозможность предложить свои идеи для развития бизнеса.
Они чувствовали бы себя более вовлеченными и сопричастными, улучшая бизнес-процессы и получая регулярные небольшие поощрения, например, присвоение званий, титулов и статусов («эксперт», «знаток»).
Используя эти мотиваторы, создали новый бизнес-процесс вовлечения и развития сотрудников и улучшения адаптации новичков «Познакомь меня с коллегами». По шаблону-опроснику каждый новичок самостоятельно знакомится с коллегами и особенностями работы бизнес-направлений, задачами, трудностями, ресурсами знаний и их создателями. Он ищет «знатоков», чтобы задать им вопросы. Участвуя в бизнес-процессах, он наблюдает и ищет способы их улучшения.
Собрав за две недели максимально много информации и идей, новичок презентует свои находки и «10 профилей коллег» всему коллективу на праздничном мероприятии. Все участники получают призы за идеи, находки, предложения.
Через четыре месяца оценили итоги программы «Познакомь меня с коллегами». Оказалось, что выгоды получили как компания, так и ее сотрудники:
Рис. 4. Карта выгод программы «Познакомь меня с коллегами»
Новички-участники программы адаптировались за 4-5, а не 8 недель. Так компания простыми активностями без затрат повысила вовлеченность сотрудников, сократила издержки и сроки адаптации. Она создала среду обмена знаниями и идеями для творчества, определила своих «знатоков».
Программа «Познакомь меня с коллегами» активировала интерес сотрудников и руководителей к менеджменту знаний.
Сейчас компания сводит самые важные для новичков ресурсы знаний и информации в «директорию знаний». Ее слоган «Новым сотрудникам – полезные знания!». На это не нужно тратить деньги, потому что в компании уже есть интранет-портал. В процессе создания еще один полезный инструмент – Карта Знаний. Она покажет, что компания знает, чтобы эффективнее решать бизнес-задачи, самообучаться и развиваться без привлечения внешних тренеров.
Сложные задачи можно начать решать небольшими шагами и получать измеримые результаты. Надеюсь, эти кейсы вдохновили вас, и вы сможете провести простые исследования, показать измеримую пользу менеджмента знаний, презентовать результаты руководителям и получить их поддержку и ресурсы.
Картинки в тексте: материалы Марии Мариничевой
Читайте также:
Игорь, а вы не проводили исследование, не спрашивали мастеров - при каких условиях они будут проводить мастер-классы и делиться знаниями (в разных форматах)? Также можно спросить о доверии, доверяют-не доверяют, что нужно, чтобы стали доверять. Можно просто устно их спросить. очень интересные результаты могут быть!
В одном случае оказалось, что как раз те мастера, что уже на пенсии, хотят делиться, просто их никто не спрашивает((((( А для них важно остаться нужными! И многие потом стали как раз мастер-классы проводить. Им же уже нечего бояться - они уже на пенсии)))
Мария, хорошо, открою все карты, компания существует на рынке 32 года, 60% сотрудников работают более 20 лет, отношения патриархальные, семейные. Предприятие находится в городе с населением 50 тыс. человек. В компании активно действует профсоюз, который организовался в период "изъятия изюма", и практически все начинания менеджмента проходят оценку там, пока только удается взаимодействовать (не мешают) с профсоюзом, сотрудничество (помогают) отсутствует.
Прогресс есть, но требуется ещё время. Хотя, думаю, не удастся получить больший кредит доверия, чем сейчас. В любом случае, двигаемся вперед, деньги компания зарабатывает, оборудование (80-х, 90-х годов) обновляем, заработная плата у работников ежегодно растет, выше инфляции, тем не менее, в «семью» попасть не получается. А может и не надо больше доверия…
Гордость автора за участие в управлении знаниями на Олимпиаде в Сочи достаточно спорна, с учетом с каким скандалом она завершилась. Самое главное из базы знаний Олимпийзма так и не было внедрено - чистый спорт это главное на любой Олимпиаде.
Надо было перенимать ценности и внедрять их. А что на Олимпиаде, что у Вас в тексте, про ценности ничего не было (может плохо искал). Знания без ценностей это дорога в пропасть. И Олимпиада в Сочи это показала, все её запомнили как допинговый шабаш. Наверное РФ могла бы получить другой результат следуй она ценностям, а не (не только) знаниям. Теперь и самим неловко вспоминать - медали отобрали, репутация страны как спортивной державы уничтожена. Кстати уже скоро 10 лет с такой репутацией РФ живет.
Нужно создавать базу ценностей и внедрять их повышая вовлеченность. Знания без ценностей это путь доктора Менгеле.
Благодарю за ваш коммент, однако при чем здесь гордость за Олимпийские (и Паралимпийские) Игры? Я по праву горжусь своими профессиональными результатами, результатами моего департамента, и несу ответственность именно за них.
Новый бизнес-процесс научения на опыте и обмена знаниями Building Knowledge Capabilities впервые в олимпийской истории был выстроен, апробирован, проанализирован на Играх 2014, а уже после этого его применили в Лондоне (2010) и Ванкувере (2012).
Эти Игры - одна из шести компаний, где я выполняла роль Chief Knowlrdge Officer/Knowledge Manager. И результаты всегда измеримые и значимые.
У меня такой же вопрос - при чем здесь гордость за Олимпийские игры? Я не писал про гордость за Олимпийские игры. Я писал про гордость автора за участие в управлении знаниями на Олимпиаде, которая завершилась скандалом и про ценности, которые были проигнорированы (а именно их надо было внедрять).
Но Ваша реакция она очень характерна для устроителей Игр-Сочи (Вы же тоже часть команды устроителей). Желание испытать "гордость за игры" (Ваша и их формулировка) она и привела к тому карху который все получили. Гордость за игры, любой ценой. В итоге заплаченная за игры цена их и обесценила.
Даже вот эта ваша фраза-гордость "Building Knowledge Capabilities впервые выстроен, апробирован на играх в Сочи в 2014" а уже потом использован в Лондоне (2012) и Ванкувере (2012)" позволила Вам использовать машину времени, чтобы внедрить опыт, который апробирован на играх закончившихся в 2014 году четырьмя и двумя годами ранее в 2010 и в 2012. РФ только в июле 2007 года игры получила, а в Ванкувере игры прошли в январе 2010. В это время в РФ только начинали разворовывать деньги на строительстве спортивных объектов Сочи. Все помним эту штурмовщину 2012-2013 года, когда еще нигде ничего готово не было.
Ну и так-то Olympic Games Knowledge Management (OGKM) was created during preparations for the Sydney 2000 Olympic Games and since then has evolved into an integrated platform of various knowledge services, which assists organisers in their Games preparations, lets them compare their progress and success, and helps them to define the future of their own Games.
Вы про менеджмент знаний или про скандалы и воровство? Никак не могу понять - про что вы. Менеджмент знаний (так, как его организую я) позволяет получать результаты НЕСМОТРЯ на все особенности отечественного менеджмента. Я все время - об этом. Вопреки и несмотря, мы все же можем получать результаты - сокращать издержки, повышать маржинальность, улучшать бизнес-процессы. Улучшить бизнес-жизнь возможно даже без поддержки культуры и ее ценности, без бюджета и одобрения топ-менеджмента.
Моя статья о том, как применять инструменты и методики менеджмента знаний НЕСМОТРЯ И ВОПРЕКИ. Что и вам рекомендую)