В результате происходящей четвертой промышленной революции (Индустрия 4.0) большинство компаний станут цифровыми – речь идет о предприятиях из любого сектора экономики, не только IT-сферы. А это значит, бизнесу нужно перестраиваться – проводить цифровую трансформацию. Но чтобы покорить индустрию 4.0, начинать надо не с «цифры», а с культуры компании.
Любые перемены в организации требуют от руководителя навыков управления изменениями и выделения большого количества ресурсов, а также наличия подготовленных и мотивированных на изменения сотрудников.
Как показывают различные опросы и исследования, основной сложностью при цифровой трансформации компании являются не сами технологии, а корпоративная культура. Под культурой понимаются люди: их привычки, трудовые навыки, принципы взаимодействия между собой в коллективе, понимание того, как все устроено и как должно быть устроено. Идеальной «таблетки» не существует, но знания практических кейсов ведущих цифровых компаний мира позволит выбрать для себя оптимальные методики по созданию культуры.
Берем пример с Google: как создавать корпоративную культуру
В книге «Как работает Google» раскрывается, как привлекать умных, творческих людей и создавать для них среду, в которой они могли бы развиваться. Авторы книги, Эрик Шмидт – председатель совета директоров и Джонатан Розенберг – вице-президент, показывают, как строить корпоративную культуру, привлекать талантливых и уникальных сотрудников, придумывать инновации, решать неразрешимые задачи. Особенно интересны многочисленные кейсы из жизни компании, позволяющие на практических примерах оценить декларируемые авторами принципы.
Всего лишь 25 лет назад Google был стартапом, а сейчас это одна из самых дорогих компаний мира. Первая глава книги посвящена корпоративной культуре, представляю 10 основных тезисов.
1. Верьте в собственные ценности
Вспомните любого своего работодателя – сможете ли вы продекларировать миссию и ценности этой компании? Производят ли они на вас впечатление подлинности или напоминают выдумку, слепленную на скорую руку маркетологами на «мозговом штурме»? Одна из важнейших ценностей Google: «Первым делом – пользователь». И если бы компания поставила на первое место потребности рекламодателей или партнеров, то столкнулась бы с большим количеством жалоб от пользователей. Да и в самой компании возмущенные сотрудники устроили бы забастовку и возглавили TGIF-собрание (Thanks God it’s Friday) – это собрание для всех сотрудников по пятницам, на которых поощряется несогласие с корпоративными решениями.
Для умных и талантливых специалистов культура находится на первом месте, а все остальное (зарплата, обязанности, время в пути до работы…) находится ниже по списку. Поэтому корпоративная культура – краеугольный камень компании-лидера, не пускайте ее на самотек.
2. Создайте рабочее пространство
Рабочее пространство нужно планировать, чтобы максимизировать не значимость и недоступность, а открытость, поток энергии и взаимодействие. Необходимо решить задачу: каким способом удержать сотрудников в переполненном пространстве. Решив ее, вы получите «горячую» смесь для новых идей и взаимодействий между сотрудниками. Когда коллеги могут помахать друг другу рукой, обменяться мыслями или просто поболтать, то им не нужно идти в курилку или встречаться за обедом. Тем не менее, уединенные тихие места для релакса должны присутствовать, чтобы люди имели возможность насладиться одиночеством и тишиной.
3. Развивайте меритократию
Гиппопотамы являются одними из самых опасных животных на планете. Гиппопотамы также опасны в компаниях, где приобретают обличье HIPPO (Highest-Paid Person's Opinion) – мнение самого высокооплачиваемого или высокопоставленного сотрудника организации. Когда дело касается качества принятых решений, уровень зарплаты и должности не должен иметь значения, а в качестве решающего аргумента должен использоваться опыт. К сожалению, в большинстве компаний решающим аргументом является мнение HIPPO.
В таких организациях царит тенурократия (от латинских слов «tenur» – срок пребывания в должности, и «kratos» – сила, власть, господство). Власть в таких компаниях основана не на достижениях и заслугах, а на времени пребывания в должности. Как только вы перестанете слушать HIPPO, вы начнете создавать меритократию – власть достойных (от слов «meritas» – достойный и «kratos»). Меритократия позволяет находить лучшие решения и создавать прекрасную рабочую атмосферу, при которой люди будут чувствовать себя востребованными и наделенными реальной возможностью влиять на развитие компании.
4. Внедрите правило «после семи можно»
Разработка организационной структуры компании – процесс нелегкий. Старайтесь максимально использовать возможности плоской структуры, такой подход упрощает прямой доступ к ЛДПР- лицам – действительно принимающим решения. В Google пробовали отказаться полностью от менеджерского звена, но осознали, что все-таки менеджеры необходимы. Профессора MBA и бизнес-книги учат, что эффективно управлять менеджер может не более чем семью прямыми подчиненными. Однако Google переворачивает это правило: у менеджеров компании не меньше семи непосредственных подчиненных, что позволяет снизить контроль и предоставлять больше свободы сотрудникам.
5. Проводите все реорганизации максимально быстро
При реорганизации используйте два важных правила. Первое: учитывайте тенденции, которые характерны для определенных типов сотрудников. Инженеры все усложняют, маркетологи фантазируют, а продажники выбивают преференции. Второе: проводите реорганизацию за один день, не дожидайтесь, пока составят регламенты. Звучит фантастично, но если в вашей компании работают «умные креативщики» (человек, сочетающий в себе глубокую техническую компетенцию в своей области с бизнес-смекалкой и творческими качествами), то все получится. Ведь такие сотрудники считают, что беспорядок не сбивает с толку, а напротив, помогает.
6. Гоните плутов, но сражайтесь за звезды
Репутация компании складывается из репутаций всех ее сотрудников, поэтому, планируя создавать компанию с великолепной репутацией, необходимо избавляться от плутов. У плутов отсутствует принципиальность, они эгоистичны и действуют исподтишка, выстраивая себе путь в компании. Плуты завидуют успехам коллег, присваивают чужие заслуги, продают пользователям то, что им не нужно или то, что не принесет им пользы. В культуре, где процветают «рыцарские» ценности, рыцари будут порицать плутов, которые либо будут вынуждены измениться, либо уйти.
Важно не путать плутов со звездами. Плуты ставят свои личные интересы выше интересов команды, а звезды считают себя лучше других, но хотят успеха и для себя, и для команды. Поведение плутов – результат низкой принципиальности, поведение звезд – результат высокой исключительности. К звездам нужно относиться толерантно до тех пор, пока их личный вклад соответствует их исключительности и пока их достижения покрывают причиненные неудобства.
7. Всегда говорите «да», ну или старайтесь
Большинство компаний создает различные внутренние барьеры для возможности отказать: инструкции и регламенты, которым нужно следовать, разрешения, которые необходимо получать, собрания, на которых нужно участвовать. «Нет» – это маленькая смерть для «умных креативщиков», это «смерть» инновациям и развитию. Вводите культуру говорить «да». Слово «да» – это рост и развитие. Конечно, инструкции важны, но старайтесь минимизировать их количество и создавать регламенты там, где без них просто невозможно жить.
8. Подумайте о неформальной жизни компании
Если сотрудники много и усердно трудятся над различными большими проектами и продуктами, но не получают эмоционального «всплеска» и удовольствия от проделанной работы, то вполне возможно, что что-то не так в системе координат. Многие руководители пытаются установить в компании атмосферу так называемого «веселья». Не того настоящего веселья, которое происходит само собой и поощряется руководством компании, а официального веселья.
Например, «Мы проводим ежегодный корпоративный пикник/вечеринку/выездное мероприятие. Там будет музыка, призы, конкурсы, еда (но никакого веселого алкоголя), явка обязательна, вам понравится». Проблема таких мероприятий в том, что они абсолютно невеселые. Веселье нельзя создать в приказном порядке, оно может возникнуть только в факультативной среде, в которой доверяют сотрудникам. Забудьте о тимбилдингах, а проводите выездные мероприятия под лозунгом «Получайте удовольствие» и возите сотрудников по разным локациям. Веселье может быть дешевым – мемы, спорт, споры. Правильное веселье существенно повышает работоспособность и вовлеченность команды.
9. Запрягайте долго, скачите быстро
Изменение корпоративной культуры действующей организации – достаточно сложное упражнение и цена ошибки очень высока. Поэтому, прежде чем что-то делать, необходимо выявить существующие проблемы. Какова культура в вашей компании? Не та, что описана в положениях о миссии и ценностях, а реальная, в которой люди «варятся» каждый день? Какие проблемы в бизнесе вызваны или могут быть вызваны этой культурой?
Важно провести анализ между просадками в бизнесе и тем, как на них могла повлиять действующая культура. Следующим этапом сформулируйте новую культуру, после чего совершайте конкретные шаги в направлении новой культуры. Изменения корпоративной культуры занимают гораздо больше времени, чем вы предполагаете, а поддержание «правильно работающей» – процесс постоянный.
10. Творите добро на благо пользователя
Слоган Google «Не сотвори зла» прочно сросся с культурой компании, и является в большей степени очередным способом наделить сотрудников полномочиями. Примером может служить следующий случай: на одном из совещаний обсуждалась функция, которая могла принести компании большую прибыль, но требовала изменений в рекламной системе. Направлена она была не на пользователей, а на партнеров. Один из инженеров встал и сказал: «Мы не можем этого сделать. Это же зло!». В итоге после горячей дискуссии от функции отказались.
Каждой организации нужен подобный девиз, своего рода путеводная звезда, освещающая все пласты менеджмента. Подобный слоган является ценностью, благодаря которой вы получите прочную и понятную корпоративную культуру.
*****
В остальных шести главах книги рассказывается о стратегиях, подборе персонала, поисках решений, взаимодействии, коммуникациях, инновациях и многом другом. Например, о том, что компания поддерживает своих сотрудников в работе над их побочными проектами. Результатом этой политики является создание таких сервисов как AdSense, Google News, Gmail и даже Orkut. Если ваша компания планирует быть одним из лидеров четвертой промышленной революции, то ознакомиться с тем, как работает компания Google – просто необходимо.
Также читайте:
У корпоративного бизнеса ключевой результат - прибыль, любой ценой. И забота о сотрудниках, в том числе, социальные программы - выступают только как элемент мотивации на результат. Нет результата - нет конкретному индивиду соцпакета, или он урезается.
У государства социальная сфера очень обширна, затратна, и направлена на группы людей, которые как раз очень далеки от принесения результата: пенсионеры, инвалиды, люди с различными заболеваниями, мамы с детьми, и пр.
Плюс, у государства один из ключевых интересов - геополитический баланс, это может очень серьёзно вредить бюджету, но без такого баланса государство может вообще развалиться и исчезнуть.
Ну и масса другого, лень писать. Различия каринальные, на самом деле.
Это вопросы стратегии и горизонта планирования. Прибыль сегодня - или доля рынка, устойчивое развитие - или интересы акционеров, расширение предложения - или фокус на ключевых высокомаржинальных позициях.
Но прибыль любой ценой как главная цель встречается очень редко - плохо работает.
Вообще нет никаких различий.
И там и там -- прибыль. Сальдо внешнеторгового баланса, если угодно.
Все остальое что вы назвали -- это разные формы одного и того же.
Сотрудники = граждане.
Социальные фонды государства наполняются из воздуха?
Бизнес платит в пенсионный и страховые фонды со своих доходов. Точно также формируется бюджет на социальные расходы на уровне государства.
Геополитический баланс = конкурентный баланс.
Если вы влезете со своими свечечками и куличами в чужой монастырь, где торгует местный батюшка -- произойдет конфликт и другие монастыри осудят вас.
Очень жаль, что лень. Какие кардинальные различия?
Например, экономика. Это вы случайно не заметили в моем ответе?
Начните с принципов формировани и управления -- все то же самое, один в один.
Закон -- это внутренний документ государства. Чем он отличается от внутреннего распорядка корпорации?
Заметил, но надеялся, что это не всё. Сегодня Вы лаконичны.
Пара вопросов из многих возможных, если позволите. Корпорации распоряжаются жизнями своих сотрудников? Вопросами вероисповедания? Семьи и брака? Рождения и погребения? Охраны здоровья и окружающей среды?
Впрочем, спор ради спора не имеет смысла.
Мне тоже экосистема Яндекса кажется более совершенной, чем гугла, в особенности поиск. Пора уже придумывать новое слово для поиска информации через систему Яндекс, аналог "гуглю")))
А что вы имеете в виду? Кто распорядился за вас вашей жизнью?
Корпорации иногда поручают работу сотрудникам, порой опасную, которая в принципе может стоить сотруднику жизни. Например, сотрудникам службы безопасности. Или даже продажнику, который мотается по регионам и может пострадать в результате ДТП, ЖД или авиакатастрофы или банально быть ограблен и убит.
Я прошел все это в моей работе полевым продажником, когда отвечал за 26 региональных субъектов РФ в 90-х -- были ситуации, когда я прощался с жизнью.
Государство или ваш наниматель настаивает чтобы вы перешли в другую конфессию?
Мне кажется, мы ушли с вами в сторону от моей ключевой идеи -- что управление госудраством принципиально НИЧЕМ не отличается от управления компанией.
Главное сходство -- это экономика. Но по сути тождественно все с небольшими непринципиальными техническими поправками.
Во многих крупных и хорошо управляемых компаниях кроме зарплаты сотрудники имеют большие пакеты бенефитов, в том числе социальных.
Начиная от обеда, ДМС, фитнеса, оплаты обучения, льготных кредитов, оплаты жилья, и кучи выплат по особым случаям, итд. Все это в некоторой степени созвучно социальными обязательствами государства перед гражданами.
Чем больше обязательств -- тем привлекательней компания для сотрудников, а страна для граждан.
Эти мелкие различия -- это вопросы скорее учета, а не управления.
Бизнес?
Вы знаете годовой зарплатный доход Стива Джобса в Эппл?
Он был равен 1 доллару.
Он зарабатывал не зарплату, а % от ROI проектов, которые вел в компании.
Если вы не в курсе -- в наиболее прогрессивных компаниях -- любой сотрудник может вынести на обсуждение инициативу проекта, если опишет его, защитит и после одобрения осуществит (в проектной группе с другими, конечно).
У любого проекта есть ROI и сотруднику дадут возможность получить % с него по факту успешного завершения проекта.
Чем это не бизнес, если сравнивать с госудраством?
В таких компаниях менеджмент зарабатывает в основном на таких проектах. ЗП призваны лишь покрывать себестоимость жизни с небольшим запасом. Копмании и развиваются именно за счет таких проектов, а не за счет того, что сотрудники просто ходят на работу.
Такое не слишком популярно в РФ, но в ряде западных компаний, в которых мне довелось работать -- сплошь и рядом.
Граждане госудраства могут заниматься бизнесом. Прибыль делят с госудраством в виде налога (или прогрессивного налога в случае сверхприбыли). Если не опускаться до сравнения цифр, то по сути даже здесь все одно и то же.
Я и не спорю. Я просто знаю ЧТО пишу и аргументирую.
А мне почему-то возражают, не предлагая аргументацию своим возражениям.
Тождественно - так тождественно. Вы просто это знаете - Вам виднее.
Ну соррян. Правда, не вижу разницы и не понимаю почему она должна иметь место. Если государство производит сложный высоколиквидный продукт, который востребован и хорошо продается на внешнем рынке и в процессе производства которого участвует ощутимая доля населения, то государство богаетеет вместе с гражданами. А когда страна управляется так же хорошо, как успешная корпорация и преуспевает -- то ее граждане, сыты, богаты, счастливы и чрезвычайно лояльны. Более того -- желающих "стать сотрудником" такой корпорации становится хоть отбавляй. И можно повышать планку селекции. Она становится сосредоточением самых умных, образованных, талантливых людей, которые способны на сложную работу.
В общем-то меритократия именно об этом. И применима как к корпоративному управлению (как в случае с Гуглом), так и к государственному (в случае с Сингапуром).
По факту. Они не только не родственники, они даже не однофамильцы. И весовые категории у них разные, и первичные половые признаки, и всё остальное. И ладно, это мелочи.
Меритократия замечательна в качестве идеала. Надеюсь, что когда-нибудь так и будет - буквально всюду и везде.
Но пока наблюдается небольшая проблема с примерами. Страны и корпорации почему-то упорно используют любые другие системы управления и до меритократии еще не доросли.
Ну вам же Гугл и Сингапур привели в качестве примера.
Во всех преуспевающих странах и корпорациях применяются принципы меритократии. Просто ваш опыт с ними не связан.