Мы основали сервис для общения с клиентами онлайн в 2011 году вместе с моим одногруппником. Начинали вдвоем, не привлекая инвестиций, и за несколько лет вырастили наш стартап так, что в 2021 году его захотел купить «Сбер». Рассказываю, как нам это удалось, и что нужно сделать собственнику перед продажей бизнеса.
Что такое Jivo
Сейчас Jivo — онлайн-сервис для общения с клиентами из разных каналов в одном приложении. Он позволяет:
- собрать в одном приложении обращения из сайта, соцсетей, мессенджеров, email и других каналов;
- распределить нагрузку между операторами и автоматизировать их работу с помощью чат-ботов;
- увеличить количество клиентов и улучшить процессы коммуникации с ними.
Это облегчает жизнь менеджерам и позволяет не пропускать лиды (и, соответственно, прибыль) собственникам.
Конечно, далеко не все эти функции появились сразу. В 2011 году мы искали простой онлайн-консультант для сайта виртуальной АТС. На рынке не нашлось ничего подходящего: что-то было слишком дорого, что-то неудобно. В итоге мы решили сами создать такую программу.
Как все начиналось
Первая версия сервиса появилась в конце 2011 года, а в январе 2012 года мы официально зарегистрировали компанию JivoSite. Выбирая название, хотели подчеркнуть, что за сайтом с чатом стоят живые люди, готовые оперативно помочь. Далее функции продукта непрерывно развивались и вышли далеко за пределы сайтов, поэтому в 2020 году мы провели ребрендинг и скорректировали старое название на Jivo.
С самого начала мы решили все делать своими силами, без финансовой помощи со стороны, не хотели привлекать инвестиции и брать кредиты. Нанимать сотрудников тоже не было возможности. Мы работали из дома, сами проводили исследование рынка, сами помогали клиентам по техническим вопросам.
Вложили в компанию собственные средства — около 120 тыс. руб. Первую версию чата создали примерно за три месяца и предлагали всем знакомым предпринимателям ее протестировать, также искали клиентов на тематических форумах. К декабрю 2011 года в сервисе зарегистрировались около 900 компаний, выручка составила 11 тыс. руб. Уже через год виджет установили более трех тыс. раз, а выручка превысила 7 млн рублей.
К 2020 году мы собрали клиентскую базу из 246 тысяч пользователей и команду из 120 человек. Мы осознавали, что для дальнейшего роста нужно либо развиваться на других рынках (это уже было), либо объединиться с крупным игроком.
За год до этого мне уже поступало предложение о покупке компании, но тогда я еще не был готов к такому шагу. В 2020 году мы с партнером задумались о продаже серьезнее и стали изучать, как лучше всего это сделать.
Как выбрать консультанта для оценки бизнеса
Мы узнали, что перед продажей, любому бизнесу нужно пройти аудит — комплексную проверку независимой компанией. Своего консультанта мы выбрали по рекомендациям: команда Advance Capital специализируется на сопровождении сделок по покупке и продаже компаний, а еще имеет хорошую репутацию и большой опыт сделок в области IT.
Часто покупатели привлекают собственных консультантов — чтобы оценить стоимость и рентабельность потенциальной сделки. В этом случае проверку они оплачивают сами. Мы, например, перед продажей прошли три аудита от разных компаний, включая большую четверку.
Что оценивают аудиторы в первую очередь
При проведении аудита консультанты изучают множество параметров для финансово-обоснованной оценки: выручку, показатель EBITDA (объем прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации), скорость роста компании.
Но если у покупателя есть стратегический интерес к конкретному ресурсу бизнеса (продукт, рыночная доля, команда), то оценка может быть еще более глубокой и избирательной.
В среднем Due Diligence (масштабная проверка бизнес-партнера перед слиянием или заключением значимой сделки) занимает 2-3 месяца.
Могу сказать, что для собственника очень важно знать, сколько стоит его компания, как ее оценивают. Это дает уверенность, спокойствие на переговорах с покупателями и возможность выбрать самое выгодное предложение.
Как искать покупателей и вести переговоры о продаже бизнеса
Прежде всего можно обратиться к вышеупомянутым консультантам. В нашем случае в России было не более 10 компаний, которые могли бы купить нас, и мы поговорили со всеми. Mergers & Acquisitions (слияние и поглощение) — очень узкая тусовка, где все друг друга знают. Как правило, консультанты, которые помогают подготовить сделку, уже знакомы со всеми потенциальными покупателями.
Продавец встречается с заинтересованными лицами, рассказывает о бизнесе. Собственнику важно заранее продумать, какие детали компания готова раскрывать на этом этапе. Если говорить о SaaS-бизнесе как у нас, то можно раскрывать практически все, это не создаст больших рисков. Если же бизнес построен на уникальном рецепте, который хранится в сейфе, то с ключевыми деталями лучше не торопиться.
Когда обе стороны подтверждают, что заинтересованы в сделке, можно переходить к обсуждению ее условий. Например:
- будет ли это cash-in (когда деньги от продажи попадают в компанию и идут на ее развитие) или cash-out (когда полученные за продажу доли деньги поступают в распоряжение лично продавца, а не компании);
- будет это полная или неполная продажа;
- условия участия продавцов в бизнесе после сделки;
- реструктуризация бизнеса;
- синергии с бизнесом покупателя.
На основании этих условий, а также показателей роста, выручки и EBITDA формируется предварительная оценка.
Все договоренности фиксируются в Term Sheet — документе об основных условиях сделки. Как правило, в нем прописываются расходы сторон, цена, конфиденциальность и прочее. Далее стартует дью-дилидженс, по результатам которого оценка подтверждается или корректируется.
После формируется договор купли-продажи. В нашей сделке он состоял из 100 страниц. На этом этапе продавец привлекает независимого юриста для финальной проверки документов: он еще раз просматривает все нюансы, «шлифует» прописанные договоренности.
Наконец, стороны подписывают договор и следят за выполнением отлагательных условий (например, за получением одобрения ФАС, реструктуризацией бизнеса, переоформлением прав IP), после чего сделка закрывается.
Советы предпринимателям
Во-первых, каждому бизнесмену важно иметь планы на жизнь компании и без сделки — знать, куда развиваться, понимать ценности своего бизнеса. Если вы слишком заинтересованы в сделке, ваш покупатель будет в сильной позиции.
Во-вторых, важно найти нескольких покупателей и проконсультироваться с разными экспертами. Так вы будете чувствовать себя увереннее и сможете добиться оптимальных условий сделки.
Жизненно важно определить свою позицию относительно будущего компании. Благодаря четкому видению, мы вошли в экосистему сервисов «Сбера», но смогли сохранить независимость: сохранился бренд, команда, моя работа во главе компании. Мы по-прежнему обеспечиваем рост, но теперь с помощью новых инструментов и коллабораций. Для нас это новые вызовы и новые возможности.
Читайте также:
Хорошая статья. Так, и в итоге, сколько вложили, сколько выручили? Понятно, что точные цифры не назовёте, но порядок интересен. В итоге, теперь jivo у Сбера? Он, как-то в свои структуры это интегрируется? Или, зачем вы ему? Не говорили об этом?
Лично я никак понять не могу - зачем вообще Сбер купил эту компанию? Зачем вообще совершаются подобные сделки?
Покупателю (в данном случае Сберу) гораздо проще своими силами воспроизвести понравившуюся бизнес-технологию, наняв для этого специалистов. Которые тот путь, что компания прошла за 10 лет, пройдут за полгода. И продукт, безусловно, будет более качественный, потому, что:
- можно учесть недостатки покупаемой компании (а они всегда есть);
- можно сделать гораздо лучше техническую реализацию (ну что там могли напрограммировать два вчерашних студента?).
Зачем делаются такие покупки?
Я не могу понять очень многих телодвижений Сбера... НО! Попробую предположить концепцию их политики развития:
1. Есть море бабла. Немеряно.
2. Есть задача развиваться через построение экосистемы.
3. Экосистема - это море всего (продукты, услуги) для всех подряд. Потом это оформится в единый мультипродукт, лишнее отрежут или само отомрёт.
4. Двигаться надо быстро, иначе отстанешь и проиграешь.
4. Так как денег много, а сроки сжаты - можно позволить себе тестирование многочисленных гипотез не через собственные продукты "с нуля", а через покупку готовых продуктов на рынке (покупка компаний, команд, идей) и подгонку, подтесывание их под конфигурацию экосистемы. Что-то не пойдет? - ерунда, денег настолько много, что убытков от нескольких неудачных сделок никто и не заметит, а вот в случае успеха синергия всё покроет и окупит.
Как-то так.
Я думаю, в любом случае будет выпущена новая ревизия этой программы с учетом того, о чем Вы пишите, возможно на другой платформе и более серьезными программистами.
Ну а почему лучше купить, а не скопировать, так в противном случае у Сбера с самого начала будет конкурент, причем владельцы сервиса могут его продать, так что продукт будет улучшен и продвинут.
Интересно, кто готовит прогнозы перспектив тех или иных продуктов на совершенно новых для банка рынках. Дело не столько в первоначальных затратах на разработку, запуск и продвижение, сколько в системе приоритетов заказчика, которые становится собственником и должен планировать детали жизненного цикла небанковских продуктов и услуг на много лет вперед.
Такого опыта и собственной экспертизы у банка нет, а действительно коммерчески успешных продуктов и хороших примеров не так уж много.
Сбер забрал у Яндекса сервис «Яндекс.Деньги», сейчас «ЮMoney».
Наверное и какие-то специалисты перешли или были набраны.
Это был совместный проект 2012г. со своей историей. Яндексу нужен был банк, купить не получилось. В итоге пришлось отдать свою долю (25%) в СП. Из положительного для банка - возможна синергия, нет скелетов в шкафу.
Много ли подобных примеров - с хорошими результатами для покупателя?