Основная функция руководителя – принимать решения
Решения руководитель принимает на основании картины, собранной из различных мнений и оценок источников, которые в свою очередь, сформировали их из собранной (целенаправленно, под конкретные задачи/интересы) информации. Производная от производной!
Информации вокруг избыточно много и мы осознанно или нет, склонны выбирать ту, которая нас устраивает и/или подтверждает нашу точку зрения.
Пример: руководитель направляет зама узнать, что происходит на удаленном заводе. Если у зама задача выявить слабые места и проблемные зоны, он их обязательно найдет. Если задача похвалить управляющего директора, – он обязательно найдет подтверждения его эффективности. Причем ту или иную информацию он может искать, опираясь на неосознаваемый, подсознательно полученный от руководителя сигнал во время постановки задачи (роль может сыграть контекст, интонация, настроение и т. п.). т. е. руководитель получит именно ту информацию, которую запросил!
Подводя итоги решательным ТРИЗ* – проектам, иногда мы сталкиваемся с такими комментариями: «мы это уже обсуждали», «это нам давно уже известно» и т. п. Действительно, бывает, что проблема известна давно, соображения по ней есть во многих подразделениях компании. Создается иллюзия, что «мы думаем об этой проблеме». А кто конкретно и как думает? Как происходит этот процесс?
ТРИЗ – теория решения изобретательских задач
Методика радикального улучшения технических систем, разработанная в середине ХХ века советским ученым Г.С. Альтшуллером.
В основе ТРИЗ лежат две ключевые идеи. Во-первых, развитие систем происходит через обострение и разрешение противоречий. В ТРИЗ входит целая система методик и приемов выявления и разрешения противоречий, возникающих при попытке улучшить систему. Во-вторых, технические системы развиваются по объективным законам, которые можно изучить и использовать.
В 90-е годы, после проникновения теории на запад, обнаружилось, что законы и инструменты ТРИЗ применимы для совершенствования не только инженерных, но и организационных систем.
В нулевых ТРИЗ завоевала популярность во всем мире. ТРИЗ-проекты реализованы в Samsung, General Electric, ALCOA, Procter & Gamble, методика интенсивно внедряется в Китае, Индии, странах ЕС. В последние годы интерес к ТРИЗ проявляют и крупнейшие российские компании, среди которых: «РУСАЛ», «Росатом», «Ростех», «Евраз», «Сибур», РЖД и др.
Инструменты ТРИЗ помогают сфокусироваться на конкретной проблеме, сформировать всестороннее представление о ней, а затем выявить множество обоснованных вариантов решений. Руководителю остается выбрать оптимальное в данной ситуации решение и поручить проработать его более детально.
Да, случается, что процесс поиска решений (долгий и трудоемкий) приводит проектную команду к тем же идеям, что предлагались «пять лет назад». Но, всем участникам процесса важно понимать, что в отличие от того раза, в этот мы точно знаем, что это наилучший из всех найденных нами, после тщательных поисков, вариант, и цена такой идеи значительно выше.
Для нахождения сильных решений, нужны точно поставленные задачи. А для этого нужна целостная картина о проблеме. Осмыслить-построить ее может только топ-менеджер. Но собрать он ее не может, т. к. не имеет физической возможности погружаться во все детали. Как быть?
Кейс: перед запуском решательного проекта провели три мини-сессии для формулировки задачи: тет-а-тет с директором, затем, с ним и его замами, а затем, с замами и проектной командой. На всех трех обсуждали задачу, которую поручим группе. На первом же воркшопе, после синхронизации участников проектной команды обнаружили, что не понимаем, что конкретно требуется. В итоге, после звонка генеральному директору по громкой связи, выясняется, что и него нет конкретного ответа на всплывшие при первом же обсуждении вопросы. Как так? После трех подготовительных встреч!
Проиллюстрировать этот «феномен» можно очень просто:
В зеленом автомобиле едут муж с женой. Жена за рулем. Муж: дорогая, припаркуйся за той машиной… Юрист с полной уверенность заявит: «за той, значит следом за ней, значит позади нее, а зад у нее, где багажник». А логист скажет «за той, это значит после нее, т. е. дальше нее». Ну, а жена рискует оказаться неправой в любом случае.
Как хорошо видно на этой иллюстрации, на верхнем уровне задача абсолютно очевидна – «припаркуйся за той машиной». Нюансы начинаются в деталях. Но она уже поручена исполнителям и задавать «дурацкие вопросы», чтобы выяснить, что имелось в виду, они чаще всего не решаются – себе дороже. А руководство ждет от них прорывных результатов...
Усугубляется все еще и тем, что среди топ-менеджеров «избыточное» погружение в детали часто считается микроменеджментом и может быть воспринято как неспособность «мыслить масштабно». Это может приводить к замалчиванию или искаженному восприятию значительных деталей, но у большинства руководителей нет осознания, что эта проблема есть – они уверены, что ставят предельно конкретные и адекватные задачи.
Получается противоречие: топ-менеджмент должен мыслить стратегически, смотреть верхнеуровнево, но при этом не упустить ключевые детали.
Применение ТРИЗ может стать одним из вариантов разрешения этого противоречия. Эта методика регламентирует работу с проблемой. Она позволяет участникам проектных команд структурировать детальную информацию по проблеме и представлять выводы – обоснованные варианты решения – на верхнем стратегическом уровне, при этом, не теряя возможности уточнять самые тонкие детали по тому или иному аспекту, при необходимости.
Таким образом, ТРИЗ из теории для инженеров-изобретателей превращается в инструмент для топ-менеджеров.
В любом случае, Андрей, тема будет поднята и развита в моих статья. Правда там будет похожая, но несколько другая Система.
Жаль, Николай, я занят. Мне бы хотелось обсудить статью, но времени не хватает.
В любой Системе принятия решений есть участники со своим функционалом. В Вашем случае, Вы изначально отвели себе роль Субъекта принятия решений (СПР). Но СПР поручает, а кто-то должен выполнять. Далее должен следовать менеджер процесса или координатор. У Вас такого не нашлось и функции плавно перетекли к Вам. Такое часто происходит на предприятиях с сильным лидером, который все решения по поставленной им задаче, вплоть до подзадач принимает самостоятельно, сетуя на нежелание выполнять свою работу подчинённых.
ТРИЗ, как впрочем и ARIS всего лишь методология, которая может помочь лишь при наличии Системы принятия решений. Если руководитель вынужден сам докапываться до решения задач, то он просто будет не в состоянии использовать эти методы. Времени не хватит. Отсюда и принятие важных решений на основании интуиции.
Николай, это только методология, но никак не Система принятия решений. Самое ценное в Вашей статье, это понимание необходимости повышать качество информации при принятии решений. Все решения стратегического характера можно отнести к нестандартным, так как стратегия всегда строится на прогнозах, чего ещё нет, на будущем. А будущее без точной информации предугадать невозможно.
ТРИЗ, ARIS лишь методология поиска нужной информации. Без системы принятия решений эти инструменты мертвы.
Согласитесь, Сергей было бы проще руководителям пользоваться готовым простым алгоритмом, вдобавок сокращающим трудоёмкость их участия в подготовке проектов решений?
Только что наткнулся на один из таких примеров. На нашем форуме был один бизнес-кейс. https://www.e-xecutive.ru/education/cases/1982383-...
В результате того, что автор в кейсе написал слово арматура, но не уточнил, что речь идет о сантехнической арматуре, то часть специалистов, видимо решив, что разговор идет о прутковой арматуре, предоставили не совсем верные решения задачи, начав обсуждать использование арматуры в монолитном строительстве...
Вспомнил случай из своей практики. После проведения обследования объекта написал отчет, в котором были указаны проблемы при работе данного объекта.
Одна из проблем была связана с тем, что сыпучая среда перемещалась с помощью пневмотранспорта, и в ряде случаев в трубах образовывались "пробки", что затрудняло работу.
Этот текст на русском языке специально нанятый переводчик перевел на английский, и текст был отправлен иностранным экспертам.
Получаем ответ, переводим на русский и не можем понять, зачем дается рекомендация прогревать трубы пневмотранспорта?
После привлечения серьезного эксперта по техническому английскому языку стало понятно в чем дело.
Переводчик решил, что образование "пробок" это затвердевание, а этот термин имеет ряд вариантов для перевода:
Congelation, consolidation, freezing, induration, set, setting, solidification.
Из этого перечня он выбрал freezing - в принципе это допустимо, но основное значение этого английского слова - замерзание.
Таким образом, образование "пробок" в трубе превратилось в замерзание в трубе.
А в чем в итоге заключалась причина образования пробок?
Причин было несколько:
- маршрут трубопровода с поворотами, отворотами, часть трубопроводов вертикальные (подача наверх), а часть с большой горизонтальной длиной (подача в другое здание, а трубопровод по ходу изменял уровни), там "завалы - пробки" и происходили (выдали некоторые соображения, но тут были технологические ограничения, маршруты не изменишь, но мы нашли наиболее плохие участки, как один из вариантов предложили длинную горизонтальную часть заменить на ленточный транспортер)
- определенные проблемы с самой подающей установкой пневмотранспорта (мы тут привлекли производителей, они дали рекомендации по своей части и предложили модернизацию)
- при большой загрузке одновременно нескольких линий не хватало воздуха от компрессорной станции.
Последняя была основной причиной, выдали предложения по модернизации самой КС, ее системы управления и сети сжатого воздуха.
А что там использовалось в качестве запорной арматуры?