Узнать о скидках на объем закупки
Чаще всего поставщики предоставляют скидки на объем закупки, кратный машине, вагону или контейнеру. Поэтому при первом контакте с потенциальным партнером закупщик должен узнать не только стоимость необходимого ему объема, но и объем, на который установлена скидка.
И если закупщик ежемесячно закупает 15 тонн блочной говядины, а скидка начинается с фуры (18 тонн), ему необходимо рассмотреть возможность купить больше и получить скидку. Для крупных производственных компаний такое увеличение остатков на складах никак не скажется на общей логистике.
Если же каждый месяц компания закупает значительно меньший объем, допустим, 6 тонн, то после получения информации о скидках, закупщику нужно договориться с поставщиком о скидке на 18 тонн и возможности выкупать мясо в течение квартала.
Закупать разные позиции у одного поставщика
Предположим, что сеть автосалонов ежемесячно закупает канцелярские товары на 120 000 рублей. И 15 лет назад, когда компания только открылась, директор сказал: «Хочу, чтобы канцелярию закупали у трех поставщиков. Это создаст конкуренцию и поможет избежать взяток».
Поэтому все годы канцелярские товары в компанию поставляли три партнера, по 40 000 рублей каждый. И это плохо по двум причинам. Во-первых, для каждого поставщика это малоинтересный объем, на который он не готов предоставить скидку. Во-вторых, работа с несколькими партнерами увеличивает объем документооборота и нагрузку на специалистов автосалона.
Обнаружив такую ситуацию, закупщик должен отдать весь объем закупаемого товара одному поставщику. Тогда сеть автосалонов станет для него не средним, а ключевым клиентом и сможет получить скидку 5-10%.
Закупать одну позицию у одного поставщика
Большинство производственных компаний открылись в 90-х годах и бурно росли в начале 2000-х. В это время культура закупок еще не сложилась, было сложно определить, надежен потенциальный партнер или нет, все друг друга кидали. И для снижения рисков компаниям приходилось закупать один продукт у четырех-пяти поставщиков.
Сейчас же на рынке много поставщиков, которые работают много лет, чью надежность легко проверить. Поэтому закупщику производственной компании достаточно иметь двух постоянных и двух запасных партнеров по каждой позиции. А чтобы получить скидку, закупать 70-80% товара у одного поставщика.
Определить объем упаковки
Допустим, сеть ресторанов ежедневно расходует 50 литров оливкового масла, но закупает его в бутылках объемом один литр, часто через оптовые магазины. Чтобы сэкономить, закупщик должен найти производителя и договориться с ним о поставках масла в пищевых канистрах по 5-10 литров.
Также ему необходимо раз в квартал анализировать соответствие объема упаковки товара объему его потребления. И, обнаружив возросший объем, заказать продукцию в большей фасовке. Это снизит стоимость упаковки и поможет экономить 5-10% от общей суммы.
Пересмотреть качество упаковки
Например, сеть столовых закупает пельмени у производителя. И каждый раз их поставляют в красивой брендированной упаковке, предназначенной для коммуникации с конечным потребителем. А все из-за того, что большую часть товара производитель продает в розничных магазинах.
В такой ситуации закупщик должен договориться о поставке пельменей в картонных небрендированных коробках по десять килограмм. Это позволит экономить минимум два рубля на каждом кило.
Проанализировать закупаемые бренды
Предположим, что крупная производственная компания закупает маркеры дорого итальянского бренда для использования на складе, но уже к вечеру они «теряются». И вместо того чтобы прослужить год, служат менее суток. Это же происходит с брендированными ручками.
Чтобы снизить потери, закупщику нужно покупать маркеры и ручки «ноу нейм», а также проанализировать другие позиции, где использование брендированных продуктов вовсе необязательно, Например потому, что не прибавляет потребительской стоимости конечному товару компании.
Выбрать инструмент для закупок
Допустим, ресторанная сеть проводит тендеры вручную. Ее закупщик обзванивает текущих поставщиков, чтобы узнать цену товара, а новым, которых нашел в интернете, рассылает запросы по почте. Через несколько дней выбирает пять лучших предложений и звонит в компании, чтобы сбить цену. Общается с ними по кругу, пока не получит желаемую.
У такого подхода три минуса. Во-первых, закупщик охватил не всех поставщиков. Во-вторых, он не создал конкурентную среду, в которой они бы видели лучшую стоимость и могли соревноваться. В третьих, тендер прошел непрозрачно. Кто-нибудь из потенциальных партнеров наверняка получил неполную информацию об условиях участия в тендере, потому что закупщик просто забыл.
Чтобы исправить эти ошибки и начать экономить, закупщик должен выбрать тендерную площадку. Там он сможет подробно описать условия тендера, предоставить единую информацию всем потенциальным поставщикам и получать предложения через один канал связи — личный кабинет.
Денис, речь в большей степени идет о позициях с точно определенными требованиями по качеству и высокой конкуренцией между поставщиками. В этом случае и ежемесячный и еженедельный тендеры работают хорошо. Главное, чтобы условия выбора и участия были прозрачными и участвовало достаточное количество поставщиков. Соглашусь, для сложных закупок или закупок на рынках где нет конкуренции этот подход не всегда оптимален.
Андрей, спасибо за комментарий. Да, все получилось) По Прайсфлоу можно посмотреть сайт www.priceflow.ru или обращайтесь ко мне напрямую, я вам все расскажу и покажу. Моя почта mg@priceflow.ru
Что касается кейсов в статье, они взяты из жизни, но думаю в закупках не стоит транслировать опыт один в один. Разные рынки, разные риски, уровень планирования, стоимость денег для компании. Я, главным образом обращаю внимание на те аспекты по которым нужно задать себе вопросы - а почему мы делаем это так? Какие есть альтернативы?
Про одного поставщика - если он выбран через прозрачный конкурс и в следующем конкурсе может победить другой, коррупция вряд ли случится. Прозрачная процедура закупки, в том числе, мотивирует поставщиков "в запасе" делать свои предложения снова и снова.
Про рестораны и бренды - кейсы абсолютно реальные и повторяющиеся, поэтому они здесь. Общая история, что то, что начали закупать когда-то по вполне разумным причинам продолжают закупать годы спустя, года обстоятельства изменились.
Андрей, спасибо за комментарий. Да, все получилось) По Прайсфлоу можно посмотреть сайт www.priceflow.ru или обращайтесь ко мне напрямую, я вам все расскажу и покажу. Моя почта mg@priceflow.ru
Что касается кейсов в статье, они взяты из жизни, но думаю в закупках не стоит транслировать опыт один в один. Разные рынки, разные риски, уровень планирования, стоимость денег для компании. Я, главным образом обращаю внимание на те аспекты по которым нужно задать себе вопросы - а почему мы делаем это так? Какие есть альтернативы?
Про одного поставщика - если он выбран через прозрачный конкурс и в следующем конкурсе может победить другой, коррупция вряд ли случится. Прозрачная процедура закупки, в том числе, мотивирует поставщиков "в запасе" делать свои предложения снова и снова.
Про рестораны и бренды - кейсы абсолютно реальные и повторяющиеся, поэтому они здесь. Общая история, что то, что начали закупать когда-то по вполне разумным причинам продолжают закупать годы спустя, года обстоятельства изменились.
Собственную площадку сделать может не каждая компания, тем более поддерживать и модернизировать ее, собственно поэтому появилось Прайслфоу.
Олег, закупка не обязательно должна быть привязана к календарному месяцу, Вы можете купить на неделю позже и вернуть остатки к нормативам. Но абсолютно согласен, что надо считать математику - скидка с одной стороны, стоимость денег и доп. расходы на хранение, с другой.
Александр Соловьёв: "Прозрачность информации (транспарентность в закупках) как раз будет больше, и понятнее о чём идёт речь. Транзитная поставка может не требовать дополнительной перевалки и хранения на промежуточном складе".
Александр, к чему так много объяснений? Для меня как закупщика по барабану кто осуществляет поставку и какие у него могут быть преимущества. Есть критерии. Если участник конкурсного отбора соответствует первоначальным критериям, он участвует и никакие доводы кроме критериев не могут ему помешать участвовать. А Вы доказываете преимущества того или иного поставщика. Ваши доводы никак не относятся к транспарентности.
У нас начиналось с того, что Вас сложно понять. Не предлагаю поставщиков, но ностальгирую по тому времени когда было понятно о чём идёт речь.
Александр Соловьев пишет: Сейчас путаница в терминологии мешает пониманию о чём говорят ...:(
на Ваше:
Михаил Трофименко пишет: Договора готовятся заранее. Срок поставки из 3 вагонов (минимальная месячная поставка) довольно длительный.
Возможно, Александр. Не знаю что Вам ответить.
Поясните с чем спорите. В самом начале дискуссии предлагали автору статьи
Михаил Трофименко пишет: Но завершение конкурса ещё не завершение процедуры отбора. Требуется проверить производство поставщика, его репутацию. Многие делают это до конкурса затрачивая колоссальное количество энергии. После конкурса нужно проверить от одного до трёх лучших по конкурсу. Задача попроще.
а теперь пишите:
Михаил Трофименко пишет: Для меня как закупщика по барабану кто осуществляет поставку и какие у него могут быть преимущества. ... А Вы доказываете преимущества того или иного поставщика. Ваши доводы никак не относятся к транспарентности.
Ну, это легко. Перед началом процедуры отбора все Поставщики должны получить равные возможности. Фильтры не допустимы. Например, ограничение претендентов только производителями без Поставщиков-посредников. Вообще фильтров очень много: денежный взнос за право участвовать, размер поставщика, наличие средств поставки (оборудование, персонал и т.д.), сложная аккредитация, квалификация и т.д. Обычно фильтр который я использую - цена значительно выше форвардной (прогнозной). И то, если Поставщик настаивает на участии, то нет проблем. Фильтр по цене связан с заботой об участнике. По этому до конкурса "по барабану" какие качества у участника. А вот после процедуры отбора требуется тщательная проверка каждого лидера. От участника требуется доказать, что он может осуществлять поставку в соответствии с достигнутыми условиями.
Но и окончательный отбор и проверка не означает окончание работы по закупке. Сложные закупки требуют сопровождения, контроля до момента выполнения обязательств по договору.
Даже выполнение закупки не все действия по закупке. Дальше требуется аудит эффективности, насколько полно использован потенциал поставки.
Александр, ответил? Или остались какие-то непонятные моменты?