Производственное предприятие «N» по обработке металла. Генеральный директор, он же собственник, выезжает в Китай в составе организованной делегации. В программе: отраслевая выставка и посещение ряда китайских производств.
Хорошо помня последствия предыдущей рабочей командировки в Германию, сотрудники предприятия находятся в сосредоточенном состоянии. За день до возвращения шефа, уточнив у секретаря, все ли идет по расписанию и не отменены ли билеты, начинают готовиться к встрече.
На совещании, под руководством исполнительного директора, зная все основные предпочтения «Хозяина», составляется план. На подъезде к предприятию и на территории начинается генеральная уборка с привлечением наемной техники. Из цехов выносится мусор, вся технологическая тара выстраивается по линиям, промышленная поломоечная машина натирает полы до блеска, моются окна, на стеллажах все укладывается ровненько, полностью опустошаются мусорные контейнеры. В отделах все раскладывают по папочкам и полочкам, «слезно» просят клиентов внести предоплату за товар, ведь ничто не радует шефа больше, чем наличие крупной суммы на счету предприятия.
Вечером комиссия проходит по предприятию, оценивает проделанную работу, дает последние указания и замечания, контролирует их немедленное исполнение. Все готово к приезду!
Сцена первая. День «Ч»
Коллектив в полном составе на рабочих местах за 30 минут до начала рабочего времени. Мужчины в костюмах и галстуках, гладко выбриты. Женщины одеты по деловому этикету – темный низ, светлый верх, длина юбки – на четыре пальца ниже колен, многие с прическами, не вечерние, конечно, но приятно. На производстве чистота и порядок, все рабочие в новых фирменных спецовках, стоят у станков, ждут отмашки к началу работы.
Проходит час, два, три – генерального директора на горизонте не видно, контролировать рабочих становится все сложнее, они то уходят в курилку, то чай попить и задают вопрос: «Мы сегодня работать будем?».
Исполнительный директор в растерянности. Проводить совещание или ждать шефа? Если ждать, то сколько? Собравшиеся руководители организуют «мозговой штурм»: лететь из Китая в Москву 11-12 часов, через шесть часов пересадка на местный рейс, потом два часа лета до нашего аэропорта. Получается, он прилетел в 1:30 утра, плюс минут 40 до дома, помыться, лечь спать...
– Так он сутки до дома добирался, только в 3:00 спать лег! А мы его с 7:30 встречаем, спит он! – подвел итог исполнительный директор.
Все немного расслабились.
– Нам начинать работать или нет? – спросил директор по производству.
– Начинайте, только чисто и аккуратно! – разрешил исполнительный директор.
Генеральный директор появился на предприятии в 13:30, первым у машины его встретил директор по производству, исполнительный директор дежурил у окна своего кабинета, но спуститься со второго этажа первым не успел. После заданных вопросов, уточняющих настроения шефа: «Как дела?», «Как долетели?», «Сильно устали?» – двинулись в обход по производству.
Зайдя в цех, генеральный директор долго стоял около немецкой линии, разглядывая ее, будто видел в первый раз, потом вздохнул, и молча прошел в следующий цех. Там он остановился у недавно приобретенного станка, неожиданно погладил по крутой панели управления, опять вздохнул и пошел дальше. Через остальные цеха он прошел, уже не останавливаясь, руководители следовали за ним. Поднявшись в свой кабинет, генеральный пригласил финансового директора, коммерческого директора, главного бухгалтера. Кратко выслушал их доклады, что за время его отсутствия предприятие работало в плановом режиме, производство загружено, клиенты заказы размещают, деньги на расчетном счете есть. Потом еще раз вздохнул и сказал: «Что-то устал я сегодня, поеду домой – отдохну, завтра в 10:00 «расширенное совещание», все свободны».
Опять что-то пошло не так – поняли руководители...
Сцена вторая. Совещание
Генеральный директор/собственник начинает рассказ: «Приезжаем мы на завод «Г» в Китае, что я вижу? Посреди поля стоит сарай – стены из оцинкованного листа, земляной пол, крыша покрыта тростником. Нет ни отопления, ни газа, ни воды, ни канализации. По столбам протянуты два провода к сараю, который они упорно называют заводом. В углу, в темноте и грязи, работает два-четыре станка. Рядом, прямо на полу, подстелив под задницы циновки, сидят 200 китайцев с напильниками и делают детали. Работают по 12-14 часов в день, за миску риса, ночуют рядом, в таком же сарае на своих циновках.
(Описываемая ситуация была некоторое время назад, сейчас, наверное, таких заводов в Китае не осталось — прим. автора).
Когда нас подвели к готовой продукции, я был в шоке! Идеальное качество, на уровне европейских производителей, рядом положить, не отличишь! Мало того, при отличном качестве продукции их цена реализации ниже нашей себестоимости!».
Пауза. Коллектив молчит и ждет продолжения...
Далее – краткое изложение тридцатиминутного монолога, адаптированное для печати.
«Я понимаю, что климат у них теплее нашего и нет необходимости возводить капитальные стены, тратить ресурсы на отопление. Почему-то, вы не готовы работать за миску риса, тем более, по 14 часов (хотя жаль). Я создал вам идеальные рабочие условия, вы не сидите на полу, есть туалеты, горячая вода, тепло и светло. Я потратил миллионы евро на самое современное оборудование. Внедряем систему ISO...
В итоге видим, что оборудование у нас как в Германии, а численность рабочих как в Китае. При этом качество ниже, чем у тех и у других, и только по стоимости готового продукта мы лидируем!
В общем, так – кардинально меняем систему управления, сокращаем затраты, двигаемся к эффективности во всех подразделениях! Все свободны».
Сцена третья. Курилка
Коллектив, молча, но с энтузиазмом на лицах, двинулся к выходу. Традиционно для обсуждения ситуации женская половина пошла пить чай на кухню, мужская спустилась в курилку.
Курящие – закурили, остальные стояли молча...
— Что-то я не понял, что он хотел нам сказать. — Прервал молчание директор по производству.
— А что тут понимать? Оборудование продаст, рабочих выгонит, привезет 400 китайцев, в этом цеху работать будут, а второй цех под жилье им отдаст. — Пошутил коммерческий директор.
— Ага, еще газ отрубит и горячую воду, китайцам это не нужно. – Продолжил главный энергетик.
— И все-таки, мы по какой модели развития пойдем, по немецкой или по китайской? — Задал вопрос директор по производству.
— Не знаю, как вы, а я, наверное, на пенсию пойду. — Поддержал разговор главный инженер.
— Да что вы, на самом деле? Немецкий путь, китайский путь... Мы же с вами в России живем. Как всегда, пойдем своим путем! — Сказал директор по развитию.
— Ладно, не в первый раз он такой приезжает, главное – следующую неделю пережить, а там, глядишь, и успокоится... — Философски заметил исполнительный директор.
На этой ноте все расходятся по своим рабочим местам.
В это время на кухне женская половина пила чай с тортом по поводу очередного дня рождения и обсуждала начало садово-огородного сезона и что-то про скидки...
Какой-то пародийно-собирательно-антиутопический образ производственного процесса изготовления заготовок для чапельников (ухват для сковороды). Так как нет воды, то термической обработки металла не производится. Тогда чем занимаются два-четыре станка ? Верно, штампуют заготовки для чапельников, а двести китайцев их шлифуют напильниками. И сразу возникает вопрос: о каком идеальном качестве может идти речь при ручной обработке напильником ? И что-то ничего не сказано про тиски, в которые надо зажать изделие. Или они как йоги, руками держат изделие, а ногами напильник ? В общем, как говорил Мюллер: "Верить нельзя никому, даже себе. Мне - можно".
Есть понятия "индустрия", а есть понятие "ремесленничество". Качество возможно и там, и там.
Да, мне тоже показалось, что портрет собственника, как-то слишком утрирован)
Вряд ли это надо делать. Собственники книжек не читают. Зато замечают тех, кто даёт краткие убедительные ответы на заданные им вопросы.
Чтобы уметь давать ответы, надо постоянно учиться-самообразовываться. И это обучение не за партой; и не тщательное штудирование книг. Это, так называемое, "контекстное обучение". Когда пролистываешь-изучаешь литературу с целью понимания того, что надо сделать. А критерий понимания -- это умение посчитать. Инженер понимает нечто, если это нечто он может посчитать.
Возможео, это и есть ключевая фраза.
Но, похоже, в этой "Санта Барбаре" ген.дир. сам не знает, чего хочет.))
И в Германии, и в Китае, да и в России (не исключение), хватает и высокотехнологичных заводов, и "убогих" сараев,вродк, как заводиков.
Из истории видно, что попахивает маниловщиной и потемкинскими деревнями, а народ, как ел/курил, да чай пил, а при пораде только по приезду его наисветлейшего, так и будет в том же духк.
Ждать нечего: завтра утром проснется его высочество и будет всё, лучше прежнего))))
Пусть ещё куда-нибудь съездит))), хоть мир посмотрит/себя покажет. Да и людям на производстве спокойней будет, может работать начнут (не зря же они весь день у станков при параде стояли).
Было бы неплохо превратить эту дилогию в трилогию и 3 книга: "Шеф съездил в Японию".
Лучше бы не в Японию. Например, так.
"Вознамерился шеф опять поехать за опытом и не куда-нибудь, а в Центральную Африку. После его отъезда тоже все думали-гадали в курилке о том, как он будет народ баламутить в очередной раз. Мол, и так как негры работаем. А шеф взял и не вернулся - его крокодил съел. Узнав об этом, все подумали про себя: "Есть же люди среди крокодилов"...Конец."
Возможно это ответ на вопросы "почему команда топов такая вялая?" - постоянно разворачиваться и бежать в противоположную сторону устали? Аргументированно спорить и доказывать, что надо двигаться в одном направлении четко по плану? Ведь правильно заметили выше, в командировки по обмену опытом и на подбор оборудования, Шеф ездит один, не берет других специалистов. По факту, выдается "единственное правильное - гениальное решение" и задача команды - реализация.
Подбор команды - личная преданность, услужливость, новые люди плохо приживаются.
Срабатывает принцип - "не торопись выполнять новый приказ, возможно завтра поступит его отмена".
Возможно, однако, сравнивать качество ручной обработки и применение крутой буржуйской линии как-то не очень. Это как килограммы и метры - вещи несравнимые.
В статье и даже в обеих статьях не отражена роль информационных систем и цифровизации. Даже в курилке не видно роли CIO ))
В этом и вся проблема!
Полагаю, что следующим па в танце будет откоммандирование ИТ-директора в....гм...в Финляндию.
А, если серьёзно, то в остальном - блеск! Поставил плюс 1.