Есть тезис, что достаточно дать людям правильные установки, и они будут действовать. Но в случае с установками, принципами Agile это не работает. Сама их суть такова, что их нельзя спустить сверху; они не приживутся, пока в коллективе и в каждом отдельном работнике не появится внутренняя мотивация, желание и умение быть гибким. Без этого получается всего лишь очередная система деклараций, по которым все должны жить. А просто декларирование принципов Аgile не делает их менее внешними и формальными, чем любые другие «упавшие с неба» правила. «Нам сказали, что нужно быть открытыми и гибкими», – в такой формулировке сами идеи открытости и гибкости обесцениваются. Те качества, которые необходимы для Agile, невозможно внедрить в приказном порядке. Именно это противоречие и порождает фальшивый agile-подход, который потом «почему-то не работает».
Хорошая новость в том, что если насадить Agile невозможно, то научить ему можно.
Что важно понимать, внедряя agile-коммуникации
Во-первых, нужно осознать сам факт того, что Agile противоречит обычной формальной логике происходящего в иерархической традиционной организации. В гибкой компании начальники не ставят мелких задач и не отвечают за их выполнение. Вся вертикально-контролирующая логика оказывается неприменимой или применимой лишь отчасти. Чтобы состоялся истинный Agile, должна возникнуть другая опора – на чувства, должно возникнуть ощущение подлинности и непосредственности.
Истинный Agile опирается на существенно большее допущение предъявляемого личностного разнообразия. Характер человека не нивелируется (человек перестает быть всего лишь функцией), а активно и плодотворно используется в работе. Пусть в разных дозах, но у человека есть разные состояния, применимые для общения. Люди в agile-группе встречаются не фасадами, не ролями, а личностями. Такая открытость требует и большей устойчивости личных границ. Право на конфиденциальность, на что-то свое в такой группе не меньше, а больше, чем при формальных отношениях.
Патерналистские установки организации при внедрении подлинного не снимаются совершенно, но меняется их масштаб и контекст. Люди могут соглашаться и кивать, что у них нет начальства и они сами по себе, но за много лет привычки рассматривать некую власть, идущую сверху вниз, у каждого вырабатывается свой уникальный способ принятия и сопротивления. Именно эти способы и мешают гибкости по-настоящему. Чтобы их снять, нужен опыт другого взаимодействия: именно для этого и проводятся короткие agile-тренинги.
Как происходит обучение agile-коммуникации
Хороший тренинг гибкой группы – это возможность по лесенке подняться в будущий Agile. Навыки гибкости еще не вошли в привычку, но уже могут быть опробованы, и люди получают вкус к тому, как это будет в жизни. Есть инструменты, есть материалы, и можно начинать работать.
Вижу тебя – чувствую себя
Чтобы группа начала работать, надо, чтобы человек себя много раз обозначил: «я есть, я пришел», и это присутствие не только формальное, но и фактическое. Дальше человек может снова залезть в свою скорлупу, но теперь у него есть выбор – вылезать или сидеть в ней. Гибкая группа работает тогда, когда люди посмотрели друг на друга и на себя много раз.
Вот короткий пример. Для знакомства участники группы произносят несколько имен и кличек, которые бывали у человека в жизни. Это упражнение очень хорошо работает, независимо от степени социальности участников. Оно несет следующий посыл: «Я могу быть разным, во мне есть разные жизни, и все эти жизни всплывают в разные моменты». Так намечается более объемное и неформальное знакомство друг другом.
Другое упражнение-знакомство. Я предлагаю участникам встать на карту России в то место, где каждый родился. Потом каждый поднимает руку и говорит: «Меня зовут Аня, и я с Камчатки», «Меня зовут Вася, и я родился в Ярославле». Возникает ощущение одновременно индивидуализации — и общности: мы замкнуты в одной карте, и у каждого есть на ней свое место. Почему это так важно? Потому что командная гибкость начинается с гибкости личной.
Вот что говорят участники наших групп о личной гибкости:
«Моя работоспособность не всегда одинаковая».
«Я хочу, чтобы после работы у меня хватало сил на то, чтобы веселиться и заниматься своими делами».
«Я понял, что лучше иногда выразить свое чувство, чем ждать, пока оно станет окончательно ясным».
Вот какие высказывания звучат о командной гибкости:
«Какие-то люди в команде и какие-то клиенты мне интереснее, чем другие».
«Agile – это когда я могу позволить себе на работе задавать глупые вопросы».
«Вот если я смогу свои вопросы больше адресовать команде, а не руководству, тогда мне будет комфортно».
«Не ждать оценки сверху или со стороны, а самому понимать, когда делаешь хорошо и правильно».
Открытость и защита: работа с границами
Крайне важная часть agile-коммуникации – умение правильно держать баланс открытости и защиты. В формальной группе границы всегда на замке, но если мы действительно хотим быть собой на работе, то нужно научиться открываться и защищаться активно, так чтобы открытость была и плодотворной, и безопасной.
Границы в agile-группе не только не сливаются, но укрепляются. В такой группе люди учатся своему, индивидулизированному способу защищать свои границы и беречь чужие. Это необходимая оборотная сторона открытости, ведь открытым человек может быть только тогда, когда это безопасно.
Так, в одной из наших групп был человек особо ранимый и чувствительный. В какой-то момент мы проделали такое упражнение: каждый должен был подойти к нему и без слов как-то выразить в данный момент свою симпатию и поддержку. Например, обнять, нежно подержать за руку, улыбаться и гладить воздух около него. Когда человек получил столько игровой поддержки, его тревога относительно того, что может с ним произойти — сильно снизилась. Существуют люди, которым нужно пройти зону доступа гораздо более постепенно, чем другим. Повышенная чувствительность данного человека требует индивидуального подхода
А вот другой молодой человек, немного застенчивый, но толковый и желающий общаться. Модератор попросил каждого в группе подойти к нему и еще иначе помочь ему найти разные способы закрыться от окружащих (укрепить свои границы). Кто-то подошел и положил ему ногу на ногу. Кто-то попросил его смотреть в сторону. Еще кто-то застегнул ему верхнюю пуговицу. Показывая, как еще он может создать дистанцию между собой и окружающими, мы показываем ему и оборотную сторону этого – как можно открываться! Наша цель – сделать, чтобы человек, не отказываясь от своей привычки, управлял ею. Это еще одно упражнение в индивидуализации своих способов общения, принятие своих отличий и особенностей в группе.
Умение выдерживать негатив
Очень важная часть разговоров об Agile в группе работников, имеющих дело с клиентами, обычно посвящено так называемому негативу. Сам факт того, что люди высказывают свои чувства, может стать настоящим откровением: «Бывают моменты, когда я не люблю клиентов и не всегда хорошо чувствую своих коллег». «Я имею право на усталость, и если у меня есть потребность временно отстраниться, я могу себе это позволить». «Я не должен быть на 100% хорошим».
В ситуациях, когда человек постоянно сталкивается с негативом, открытость важна не просто для хорошей работы, но для выживания, сопротивления выгоранию:
«Иногда я могу влезть в шкуру своего клиента и им заинтересоваться, но это происходит не всегда»;
«Есть клиент, который меня раздражает, и когда он приходит, я сжимаюсь в комок и замираю на месте»;
«Я не люблю людей, которые повышают голос, даже если они не кричат»;
«Раньше я все время входила в конфронтацию с Еленой, а теперь поняла, что могу общаться с нею с большим чувством юмора».
Чтобы перейти к agile-коммуникации, мы должны быть готовы к маленьким рабочим конфронтациям и войнам, которые можно пройти конструктивно. Переход к Agile не переходит по гладкой прямой. Мы в группе сделали известное упражнение: один человек задает другому острый вопрос, другой думает о нем, но не отвечает – и задает еще один острый вопрос дальше по цепочке, тоже не ожидая на него ответа. В этом маленьком эксперименте открытость и чувство безопасности возрастает, а не падает. Опасение людей задеть друг друга основаны на реальности, но сильно преувеличено.
Другое упражнение с негативом: участники встречаются в парах и передразнивают друг друга, кривляются. Модератор им сообщает: «Вы два клоуна, которые встретились. Между вами прозрачное стекло, и вы ничего не слышите. Вы шуточно передразниваете друг друга». На фоне уже имеющейся раскованности (упражнение выполняется через несколько часов после начала занятия) люди позволяют себе большую мимическую гибкость, существенно расширяются бессознательные границы общения друг с другом, участники становятся более непосредственными.
Важно подчеркнуть, чем экологичный системный тренинг по Agile, и вообще экологично внедренная гибкость, отличается от неумелых самодеятельных интервенций. У agile-тренинга нет задачи резко нарушить баланс в коллективе – лишь постепенно разогреть его и привить навыки, которые помогут плавно, а не резко, пережить этап обострения противоречий.
Дополнение к вертикали
Чтобы внедрить agile-подход, недостаточно сказать: «Ребята, давайте жить дружно». Для этого надо не просто приказать уважать в работнике человека и хорошо к нему относиться, но и предоставить механизмы для этого. В гибкой группе мы отрабатываем конкретные механизмы, которыми люди открываются, меняют дистанцию, снимают отношения выше-ниже, меньше играют в игры власти, лучше используют свои невербальные особенности. Именно такой подход ведет к настоящему, а не фальшивому внедрению Agile.
Если фальшивый декларативный Agile продолжает вертикальные патерналистские традиции, то в agile-группе мы говорим скорее о подходе материнском, который дополняет собой отцовский. Фальшивый Agile ориентирован на результат, и процесс начинает игнорироваться. В agile-группе процесс не просто самоценен, но поощряется и люди ему подыгрывают, а результаты созревают каждый в свои сроки. Патерналистская группа опирается на готовые правила. Но по готовым правилам, без впрыска игры и неопределенности, Agile не существует. При истинной agile-коммуникации роль матери играет сама agile-группа в целом: мы принимаем человека с его особенностями, даем ему возможность существовать в коллективе и быть эффективным на свой лад. Эта уравновешенность и движение в сторону материнской модели – и есть функция истинного Agile.
Хорошая, даже красивая, статья. С точки зрения обучения и психологии. Можно брать и использовать на тренингах. А вот в жизни, к сожалению, до реального использования гибкого подхода в управлении чем-либо нам еще далеко. И г-н Греф не в первый раз показывает себя "грамотным" управленцем, отсюда и результаты. Слово-то модное, западное. Для управления в стиле, или с использованием, как хотите, подхода Agile надо дозреть. Это как минимум. А как максимум, изменить менталитет чиновников и/или руководителей - владельцев. А заодно и исполнителей. Поскольку при использовании Agile ВСЕ "участники групп" на конкретном предприятии и вокруг него должны быть близки по максимально возможному количеству критериев (см. статью). Ну или большинство, но подавляющее. Т.к. бороться с отступниками и тормозилами некогда, работать надо: один собьется, весь механизм страдает. Я не говорю, что обучаться этому не нужно. Нужно, т.к. такое обучение и меняет что-то в головах в нужную сторону. Тут и Agile может быть ни при чем, т.к. умение ценить людей, уважать их, разговаривать с ними важно и нужно само по себе как воздух для того, чтобы мы могли начать, наконец, двигаться вперед, а не потреблять друг друга. Стать вектором, если хотите. Вот объясните мне, как г-н Греф, как руководитель такого уровня такой масштабной международной, да еще финансовой структуры, (и не только он, примеры таких деклараций еще есть в других местах. Обращаю внимание: НЕ в частных структурах) собирается в кратчайшие сроки перейти на гибкую систему управления? От него несколько лет то и дело поступают декларации такого рода, но Сбер что-то лучше работать не спешит. По-другому - да, лучше - не уверена, сама клиент. Не верю... Т.к., помимо клиентского уровня вижу, что происходит там внутри из других источников... Вполне возможен еще больший хаос...Как известно и давно доказано, в условиях кризиса единственно возможное управление в краткосрочной перспективе - кризисное, т.е. централизованное и, по большей части, пока ручное. Ровно до того момента, когда структура не перейдет в другое состояние, где уже можно распределять полномочия. Про качество управленцев не говорю. С нашим же менталитетом (тоже доказано), в русской модели управления мы можем двигаться вперед только если у нас кризис или предкризисное состояние. Другими словами, мы привыкли вручную заниматься кризисным управлением, когда что-то случается, по-другому как-то не очень. Вот и применим у нас Agile в очень ограниченном пространстве единомышленников. Добавьте сюда еще необходимый инструментарий, который а) надо откуда-то взять б) доработать под свои нужды в) внедрить г) заставить им пользоваться... Мы с ERP много лет воюем, а тут все сначала...
Елена, доброго дня!
Война случается, когда мы общаемся на уровне убеждений, что у вас в комментариях хорошо проступает. С головами нашего окружения все впорядке. Они такие как есть, менять мы можем только себя и свой подход к взаимодействию с ними.
Понятно, что проблема непоследовательности в действиях наших властей, которая в то же время служит примером для армии чиновников, для Вас очень важна. Впрочем, для нас тоже.
Хочется предложить Вам перейти во взаимодействии на уровень ценностей. Мы практически никогда не ищем, что ценного для наших коллег в том или ином действии / изменении. Мы вообще не знаем их ценностей к которым нам по сути нужно апеллировать в привлечении их к любому виду изменений окружения, будь то Agile или Scrum или другая модная фенька)
Только соединяясь в ценностях мы создаем непобедимую команду, где все само собой распределяется и едет как по-маслу. Но стоит нам вернуться к убеждениям спорным для сторон: цены только растут, жить все лучше, мир добрый, зима - хорошее время года - все, конец миру и счастью.
С уважением,
Владимир
И сама статья -- тоже "настоящий Agile". Ибо её содержание тоже легко подгибается. Например.
>>> Другое упражнение-знакомство. Я предлагаю участникам встать на карту России в то место, где каждый родился. Потом каждый поднимает руку и говорит: «Меня зовут Аня, и я с Камчатки», «Меня зовут Вася, и я родился в Ярославле». Возникает ощущение одновременно индивидуализации — и общности: …
Лучше предложить Ане и Васе бутылку водки. И у них возникнут неизмеримо более сильные одновременные ощущения индивидуализации желания и тяги к общности.
Так в Советском Союзе тимбилдинг делался, и, между прочим, гораздо крепче нынешнего - буржуйского был...
На мой взгляд с точки зрения психологии все красиво и правильно. Но ни к Agile, ни к бизнесу вообще отношения она не имеет. ;-)
Я раасматриваю Agile всего лишь один из инструментов, иногда очень полезный. А иногда куда эффективнее иные подходы...
И это даже в сфере High tech в которой он и появился. И начинать то стоит с того, чтобы смотреть, а зачем он вообще нужен и что даст.
А уж потом на далеко не первом этапе могут пригодиться и психологические тренинги...