Этот материал – плод личных размышлений об особенностях и возможностях в карьере профессионального консультанта по управлению. А потому здесь нет обзора концепции и мнений именитых и не очень лиц от менеджмента и консалтинга. Только осмысление личного опыта. Хотя сформирован он, безусловно, при непосредственном участии тех самых теорий и гуру, предпринимателей, жизненных ситуаций, клиентов, партнеров, коллег и друзей. Как вы понимаете, провести факторный анализ вклада всего этого в нижеследующие мысли не реально. А потому – благодарю их всех, сразу и одинаково.
Управленческий консалтинг – это бизнес по производству и внедрению ценных здесь и сейчас управленческих идей путем синтеза знаний из информационного хаоса. И организован этот бизнес так же, как организованы производственные предприятия. В основе его «станок», обладающий особыми характеристиками. Функция «станка» (консультанта) – посредствам определенных операций преобразовывать возможные входы в заданные выходы. А если учесть, что основной интерес владельца такого предприятия – повышение стоимости бизнеса, то функцией топ-менеджмента становится эффективное использование парка «станков» в рыночном контексте, так чтобы обеспечить еще и его рост, как количественный, так и качественный. Есть, конечно, своя особая специфика, но о ней ниже.
Для начала важно разграничить две категории консультантов. Одна – квазиконсультанты, то есть специалисты, к стандартизованным услугам которых периодически прибегают субъекты бизнеса для исполнения тех функций, для которых не выгодно/не положено по закону содержать штатных специалистов (подготовка и сдача налоговой отчетности, ведение бухгалтерского учета, аудит, выбор режима налогообложения, подача регистрационных, исковых, претензионных документов, разработка бизнес-плана и т.д.). Вторая группа – это собственно управленческие консультанты, то есть специалисты, оказывающие услуги по созданию новых бизнес-систем и процессов, а также переводу отдельных функций, служб или организаций в новое состояние (start-up, программа вывода продукта на рынок, повышение эффективности продаж, повышение эффективности производства, разработка и внедрение стратегии, политик и т.д.). Условно можно бы выделить еще одну категорию – они готовят те решения, которые реализуют собственно консультанты, но лишь на бумаге, не апробируют и не внедряют их. Но это скорее не категория, а полуфабрикат. Их еще возможно и нужно вырастить до уровня консультантов. В статье речь идет лишь о собственно консультантах.
Как и сложные станки производственных предприятий, консультанты, «заточенные» под определенные школы и подходы (в производстве – технологию, типы производственного процесса), со временем морально устаревают и теряют производительность. Соответственно, нуждаются в модернизации или замене. При этом «проектирование и сборка» даже начинающего консультанта требует минимум три-четыре года и по отношению к руководству бизнеса протекает по большей части как целенаправленный, но самоорганизующийся процесс. Это создает первую сложность для тех, кто владеет и управляет консалтинговым бизнесом, – прогнозирование рыночных потребностей. Нужно иметь очень ясное видение перспектив и особенностей развития рынка, клиентских бизнесов на десять и более лет вперед. Отчасти эту задачу помогают решать руководители направлений – опытные консультанты, выполняющие управленческие функции. Однако требующаяся объективность и уход от персонификации для принятия решений вынуждает руководство консалтингового бизнеса «быть глубоко в теме».
Следующая сложность связана с длительностью выращивания консультанта и заключается в риске невозвратных инвестиций. Дело в том, что владелец консалтингового бизнеса, в отличие от владельца производственного предприятия, фактически не имеет собственности на большую часть своих ресурсов. В том случае, если консультант уйдет из организации, только-только достигнув высокого уровня профессионализма, вложения в него в части обучения, работы в команде опытных консультантов, участия в уникальных проектах, так и не окупятся. Одним из вариантов материализации интеллектуального капитала консультантов является создание и документирование процедур, алгоритмов и методик. Так, на первый взгляд, снижается зависимость от личности консультанта, то есть персонификация услуги – считается, что если он покинет компанию, то методики и алгоритмы смогут освоить новые консультанты. Кроме того, такой подход ведет к унификации специалистов, что так же усиливает потенциал преемственности: единый понятийный аппарат, прозрачность действий, подконтрольность качества. Ну и конечно, наличие четко описанных процедур и методик существенно повышает производительность труда консультанта и возможность системной работы над качеством услуг.
Однако создаваемые документы в консалтинге имеют ряд серьезных недостатков:
· в силу динамики потребностей клиентов, а также развития теории и практики менеджмента и консалтинга, детализированные документы быстро устаревают, а чрезмерно укрупненные не выполняют роли, о которой говорилось выше. Чаще всего в процессе выполнения комплексного консалтингового проекта в компании рождается своя собственная модификация того или иного подхода. Но и она, вероятнее всего, будет изменена в последующих проектах;
· специфика различных клиентов настолько велика, что часто приходится прибегать к комбинации ранее не использовавшихся вместе подходов, систем. Желание предусмотреть все это многообразие в регламентах и методиках просто утопично. И это один из факторов, почему методики со временем оказываются в забытых папках «Моих документов» у консультанта;
· создаваемые документы часто отражают личные взгляды, подходы и пристрастия автора-разработчика, которые могут быть частично или целиком не приняты или не поняты другими специалистами организации;
· алгоритмизации не поддается, пожалуй, самый сложный процесс – процесс крекинга и синтеза разрозненной информации, который обеспечивает один консультант, во многом невоспроизводим для других. Возможность же воспроизвести его хотя бы частично, обратно пропорциональна средней ценности продуктов, выдаваемых консультантом.
В силу этих обстоятельств документирование технологий дает наибольший эффект в части повышения производительности труда и снижения риска невозвратных инвестиций в сфере работе квазиконсультантов. В интеллектуальном аутсорсинге этот подход успешно применяется и крупными игроками рынка и малыми консалтинговыми компаниями, по праву является хорошим тоном организации бизнеса и одним из условий эффективности.
Однако для подлинно управленческого консалтинга поиск техники снижения риска невозвратных инвестиций именно в части наиболее ценных концепций и сотрудников – вопрос открытый. Актуальность же проблемы чрезвычайно высока – в разнородных коллективах российских консалтинговых компаний среднего масштаба часто центробежные силы преобладают над центростремительными. Это обеспечивает постоянный приток на рынок новых мелких игроков с минимальным опытом. Часто такие компании создаются не по уровню честолюбивыми бывшими специалистами серьезных корпораций. Проблема в том, что их опыт нередко ограничен кабинетом и книгами, а умение коммуницировать и понимать клиентов и оппонентов оставляет желать лучшего. Вроде бы усиливая конкуренцию, эти новые игроки низким качеством услуг чаще всего лишь дискредитируют роль и возможности консультанта по управлению.
Возможно, именно желание диверсифицировать риски управления неосязаемыми консалтинговыми активами толкает предпринимателей, ведущих консалтинговый бизнес, инвестировать прибыли в приобретение объектов недвижимости как-то: офисные центры, отели, на базе которых далее организуется работа консультантов и тренеров, а также инвестировать в другие бизнесы с «реальной» материально-технической базой. Но такое распределение риска не имеет ничего общего с решением в корне.
Одним из вариантов снижения риска невозвратных инвестиций здесь считается целенаправленное создание бренда компании. Однако... Подскажите, а какое значение имеет этот бренд в случае, когда вся команда, специализирующаяся на определенном направлении, встает и уходит? Дело в том, что рынок управленческого консалтинга в большей степени рынок не корпоративных, а личных брендов. А потому, корпоративный бренд, хоть и формирует дополнительный позитивный фон для развития клиентской базы, не решает проблемы риска невозвратных инвестиций.
Лично мне видится, что представленный выше поиск лишен смысла. Решение можно обнаружить, сменив парадигму. Не секрет, что в наше время отторжение интеллектуальной собственности происходит стремительно. Нужно признать и то, что существующие способы ее защиты не эффективны, да и вряд ли таковыми будут. Кроме того, полезность конкретного интеллектуального продукта, а равно и ценна его, быстро снижаются с течением времени. Оттого, консультант по управлению находится в таких условиях, когда для подержания своей личной ценности ему нужно постоянно генерировать новые интеллектуальные продукты. По сути, он становится предприятием в себе. С этой позиции топ-менеджер и владелец консалтинговой компании имеют дело не с обычным бизнесом, а с холдингом, где бизнес-единицами являются квалифицированные консультанты, самостоятельно развивающие свои направления. Тогда и создавать центростремительные силы здесь нужно с помощью инструментов, интегрирующих холдинг – инструментов интеграции интересов ключевых участников.
Что предполагает интеграция интересов ключевых участников? Во-первых, это согласование позиций, стратегического видения и целей в рамках процедуры разработки миссии и стратегии. Во-вторых, это максимальная информационная открытость относительно состояния и динамики бизнеса компании. В-третьих, это официальное партнерство. И, в-четвертых, это наделение полномочиями и включение в оперативное управление бизнесом. Безусловно, это должно касаться не всех. Принципы управления холдингом нужно использовать лишь по отношению к зрелым и ценным консультантам, развивающим свои направления, имеющим персональный бренд в клиентской и профессиональной среде. Это акт делового признания. Лишь в условиях интеграции интересов ключевых участников, бренд самой компании, де-факто объединяя персональные бренды, становится инструментом капитализации. Конечно, это не ново и давно используется ведущими игроками рынка. Однако такое размышление помогает осознать связь указанного подхода с устойчивостью и капитализацией консалтингового бизнеса.
Наделение полномочиями и интеграция в оперативное управление ведущих консультантов, являющихся, по сути, бизнесами в себе, открывает следующую проблемную зону менеджмента в консалтинге – необходимо обеспечить результативное взаимодействие «ярких индивидуальностей». Другим словами, для людей, чья ценность зачастую связана с умением грамотно разрушать стереотипы и создавать новые правила, нужно создать и привести в состояние стабильной работы систему правил, норм, стандартных процедур и документов, упорядочивающих деятельность организации, то есть, систему администрирования. Это значит, система администрирования должна быть ими принята. Задача не из легких. Возможно ли это как результат профессионального договора – готовность жить по правилам в обмен на создание комфортных условий для работы и развития? Думаю да. Однако договор этот должен быть явным, проартикулированным, а право топ-менеджера или собственника бизнеса на внедрение норм администрирования может быть обеспечено профессиональным лидерством (высоким классом управленческой и консультационной практики). Фактор принятия системы администрирования – это также и соблюдение процедур управления изменениями. Консультанты по управлению, как никто другой, должны быть включены в процесс выработки положений этой системы.
Тема специфики управления консалтинговым бизнесом многогранная, сложная. Но, поскольку данный материал не претендует на объективность и не ставит целью подготовить ответы по выделенным проблемным зонам, на этом этапе пока и остановлюсь.
Возможно, консультант – это «станок», с ограниченным сроком использования и возможностями модернизации. Возможно, на первый взгляд задача компании – выжать максимум из того «оборудования», которое она имеет и постепенно наращивать мощность. С такой позиции, может быть, заработок консультанта всегда будет лимитирован, а загрузка максимизирована. Тогда мысли о том, чтобы зарабатывать больше приводят к желанию подняться над консультантами, стать организатором. Так мы приходим к дилемме: оставаясь консультантом, я имею ограниченную мощность и лимитированный доход, а переходя в позицию «мастера цеха» или владельца предприятия (то есть используя множество «станков»), я перестаю быть консультантом.
Однако представленные выше размышления привели меня к мысли, что при высоком профессиональном уровне консультанта его переход в позицию собственника или руководителя высшего уровня в консалтинговом бизнесе не влечет его «гибель» как консультанта по управлению. Находясь в динамичной высокопрофессиональной среде ему необходимо регулярно оттачивать навыки:
- наставничества (в части развития мышления и видения) и методичного выращивания консультантов;
- долгосрочного прогнозирования рынка консалтинга и развития практики консалтинга;
- интеграции интересов ключевых консультантов;
- извлечения коммерческой выгоды из капитализации бренда компании.
Периодическая практика (не по возможности, а обязательно, по расписанию) в рамках «клиентских» проектов только обеспечит рост его эффективности как менеджера, благодаря «перекрестному опылению» с руководством компаний-клиентов. А имеющийся статус дает карт-бланш при взаимодействии с ними. Все вместе это работает на поддержание и развитие так необходимого руководителю и владельцу профессионального лидерства в коллективе. Видимо, дилеммы нет – управленец в консалтинговом бизнесе становится консультантом в высшем проявлении этой профессии. И всегда остается «играющим тренером». Так ли это? Может, это ловушка ошибочной логики?
Фото: pixabay.com
Отличная статья и во многом ''прямо в точку''. Образ консалтинговой компании, как холдинга очень удачен.
По сути, способность сильного консультанта превращать неявные знания в явные технологизировать практически нельзя. Остается только описание продукта, который он создал для данного клиента, но то, как он его создал (технология) остается тайной.