Суть классификации Грейвза для руководителя
В бизнес-обучении, сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот там есть три стадии эволюции «Красный» — когда строится жесткая вертикать и пояляется иерархия, «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и рачинает расти внутренняя бюрократия, и на конец «Зеленый» условный этап, где компания про людей и про открытость миру. Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:
- Красные — условно деятели; люди, направленные жестко на результат.
- Зеленые — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.
- Синие — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.
Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает. Это и характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными. Это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.
Устаревшая парадигма управления. Компании «красных»
Итак, а причем тут «красные» и смена управленческой парадигмы? Дело в том, что устаревшая бизнес-модель, которая была популярна в мире до кризиса 1998 года и осталась до сих пор популярной в российском бизнес-сообществе, это была модель успеха. При этом успех был определителем всего: то есть не важно, каким путем, за счет чего человек или компания получали успех.
Именно поэтому, почти все примеры успешного современного российского бизнеса — это зачастую примеры, основанные на успехе любой ценой, и может, поэтому ни один российский бизнесмен не смог построить бизнес на Западе. Редкие примеры, типа Павла Дурова и Telegram, скорее исключения из этого правила. Все это приводит к тому, что отбор в руководство компаний направлен именно на людей, нацеленных на результат, на успех, а именно это и есть суть «красных», они нацелены на результат, при этом на результат здесь и сейчас.
«Красные» — тактики по своей сути, стратегия им не интересна. Поэтому у компаний, руководимых «красными», нет стратегий по определению. А так как, практически, все компании в России создавались в 90-е или на деньги, полученные в 90-е, а именно тогда максимальное преимущество получили «красные», которые не боялись действовать, пока «зеленые» боялись, а «синие» анализировали, то понятно, почему у российских компаний нет стратегий. Это компании «красных». И отговорка, что мол в России нет стабильности в экономике, поэтому и стратегии не может быть, типичное оправдание «красных», которым стратегия не интересна. Ведь именно наличие стратегии позволяет компании и человеку не зависеть от изменений внешнего мира. Конечно, то, что у нас обычно называют стратегией — на год или два, не является ни какой стратегией по определению, как и стратегия завоевания доли рынка.
У «красных» есть еще одно очень ценное, на самом деле, качество. Они не боятся действовать. Они постоянно что-то делают, что-то меняют, и по закону больших цифр какие-то из их действий приносят результат. Но при этом они совершенно не думают о цене этих результатов.
Поведение «красного» руководителя
Типичное поведение «красных» при оптимизации бизнеса — это сокращение персонала, причем зачастую именно того, кто приносит деньги — продавцы, торговые представители и т. д. Срезать расходы — это вообще их любимое дело, так как это приносит быстрый результат сейчас, а что будет завтра их не очень волнует. Потому что, это будет завтра и тогда будем думать. При этом они легко расстаются даже с очень квалифицированными кадрами.
Мне в Челябинске рассказывали про одного такого руководителя, который, пока у завода все было хорошо, возил сотрудников за границу, но как только возникли проблемы, уволил почти всех опытных сотрудников, не подумав, что кризис пройдет, а кадры уже не найти.
«Красные», вообще, очень любят проблемы, авралы и стрессовые ситуации, в них они максимально могут проявить себя. Им важен адреналин, рутина их убивает. У меня есть знакомый «красный» руководитель, так он даже в тайгу ночью ходит на охоту, чтобы создать ощущение опасности, в жизни не хватает адреналина. Именно поэтому они зачастую создают такие ситуации, пусть и неосознанно. С осознанием там вообще все сложно. «Красные» практически никогда не работают над ошибками, и поэтому постоянно их повторяют, но их активность может компенсировать, как им кажется, эту особенность. На самом деле, не компенсирует.
Почему акционеры и собственники выбирают «красных»?
Еще одна особенность, делавшая «красных» привлекательными для акционеров и собственников, это их любовь к «амбициозным» целям, проектам и готовность гарантировать результат. Именно так в кавычках, потому что, любые амбиции должны иметь свое материальное основание, а не только желание намного большего.
Дело в том, что ни один «зеленый» (боится ошибиться и подвести), или «синий» (так как учитывает много вариантов развития событий), никогда не гарантирует результат, а «красный» скажет: «Я гарантирую результат на 200%». Понятно, что ничего гарантировать реально «красные» не могут, но собственники или акционеры хотят чуда, и они берут именно этого «волшебника».
Кстати, вполне возможно, что путем максимального использования всех ресурсов такой «красный» даст обещанный результат, но после этого компания может погибнуть, люди устанут, лучшие уйдут и т. д. Меня в этой связи особенно забавляет, как извращенно понимается в нашем бизнесе, то есть самими «красными» понятие эффективности.
Что «красные» понимают под эффективностью и мотивацией?
Под эффективностью «красные» понимают максимальный результат при минимальных затратах, и поэтому сокращают расходы на персонал, на производство, но увеличивают эксплуатацию персонала и орудий производства, что может дать только кратковременный результат, так как настоящая эффективность — это оптимальные расходы при максимальном результате.
Особенно бывает забавно как «красные» понимают по-своему теорию мотивация Фредерика Герцберга, по этой мотивации (кстати, наиболее точной и практичной, на мой взгляд) деньги относятся к гигиеническим факторам. То есть к факторам, которые не обеспечивают желание человека работать больше и лучше, то есть не к мотивационным факторам (признание, рост и развитие, достижение и т. д.).
В связи с этим «красные» решают, что и платить значит сотрудникам не надо, если это их не мотивирует работать лучше. Кривая логика, конечно, потому что, для того, чтобы начали работать мотивационные факторы, гигиенические должны быть удовлетворены по определению. Но такая картина мира «красным» кажется слишком сложной и неинтересной.
После такой псевдоэффективности и такого понимания «красными» мотивации, как правило, компании приходится спасать «синим» или банкротить. Тут можно вспомнить примеры HP, Microsoft, «Эльдорадо», «Евросвязь». Компании, где «красные» «поработали» на славу.
Конфликт поколений
И все это вполне устраивало людей поколения Х, но начиная с поколения Y, такая управленческая позиция в отношении персонала больше не работает.
Поколение Y не хочет унижений в обмен на безопасность, и поэтому не готово мириться со стилем управления «красных». Компании, где это не понимают и не меняют стиль управления, обречены на деградацию и выпадение с рынка труда, а значит и с бизнес-рынка, потому что, сейчас реально главная ценность любой компании — это не технологии и железо, а именно люди и их креативность, их готовность быть открытыми к новому, а все это невозможно без уважения персонала руководителем.
Что делать «красным» в новом мире?
Конечно, не следует думать, что «красные» — это однозначно плохо, конечно, нет, просто «красным» руководителям необходимо вытащить и развить свое «зеленое», то есть понимание людей и внимание к ним, и свое «синее», то есть способность не только действовать, но и анализировать, планировать долгими горизонтами развития, быть стратегом. Только так «красный» сможет стать современным руководителем, а иначе его время прошло и никогда уже не вернется.
25 сентября 2019 г. автором и редакцией внесены изменения в текст. Исходной точкой для размышлений является теория спиральной динамики К.Грейвза.
Пропорции весьма условные, так как для разных внешних и внутренних условий и ситуаций требуется свое соотношение. Некорректно устанвливать единые соотношения для стартапа и работающего завода. Задачи и команды совершенно разные.
Алексей, называйте как хотите, хотя говорить о какой-то научной школе в менеджменте, на мой взгляд странно, бизнес это точно не наука, это больше про искусство.
Но даже, называя этих красных, зелёных и синих, как то по другому, смыл не меняется, это три разные модели поведения в бизнесе, и да, согласен с Вами, именно сейчас важно, чтобы на руководителей брали больше синих и зелёных, чем красных, потому, что именно в кризис необходимо думать о стратегии и людях.
Виталий, абсолютно с Вами согласен, ведь бизнес это живое организм, тут все должно быть ситуативно, в зависимости от стадии бизнеса и его стратегии.
Кстати, практически все пивные компании, это красные компании, где, отбор идёт именно на агрессивные технологии.
А вот компании занятые элитным алкоголем, там больше синих, так как большое значение имеет детяли.
Главное, чтобы все равно был микс людей иначе будет тупик.
В общем, бирюзовые руководители с красной кровью )))
Вера, лучше и не скажешь!))
Адизес на минималках
Скорее Адизес не для синих, Адизес сам синий, и поэтому его любят в основном синие, те кому нравится казуиситика.
О, менеджмент и управление это ещё ого-го-го какая наука. Дипломатия - это искусство компромисса. С этим можно согласится. Но вот что менеджмент не имеет научной школы, когда половина психологии и социальной психологии, большая часть экономики, социологии, политологии, выросли по её заказу - это слишком обобщенно и поспешно, даже в таком ключе.
Просто в данном случае следует перейти к академическому подходу, с четкой и понятной терминологией, а не ограничиваться исключительно детскими кубиками красного, зеленого и синего цвета, когда кубиков на самом деле семь, и они всех цветов радуги.
И вот, пожалуйста, вам ситуация: Вы рисуете ситуацию, где весь исход зависит от действий исключительно одного человека, а все остальные члены проекта - подчиненные, служащие, клиенты - здесь только для мебели. И рассказываете, во всех чертах, насколько это ужасно и к чему приводит именно такое управление, что это неправильно и нужно поставить совершенно другого, нужно сделать его не "красным", а "белым", нужно заставить задуматься о стратегии и остановиться того, кто всегда сначала действует, а потом задаёт вопросы.
Отличный план, человек в такой ситуации, типичный антагонист из любого детского мультфильма, да только в жизни всё несколько сложней. И человек работает не один, и сотрудники у него тоже вносят свою лепту, и оказывается, что заинтересован только в результате не руководитель, а непосредственно собственник, который хочет свои капиталы сохранить и приумножить. Да только потеряет он всё и вы это знаете.
Неизбежно потеряет, лишится от бездействия или у него этот капитал силой отберут. И неизбежно его компания развилится и станет ничтожным придатком, ни способным откусить кусок побольше. И обращается он к вам, не потому что хочет знать, как работают люди в отдельности, а о том как разные виды людей взаимно дополняют друг друга, и кого ему следует выдвинуть на трибуну, а кого следует поддержать в резерве.
И что он видит, когда получает такой ответ?
Хорошенько подумайте над этим, перед тем как отвечать.
Александр, я Вам как кандидат биологических наук, могу смело сказать, что менеджмент это точно не наука, впрочем как и экономика, иначе нобелевские лауреаты по экономике были бы самыми богатыми людьми в мире))
Попытки сделать из менеджмента науку предпринял Джим Коллинз в своей книге "От хорошего к великому", и хотя это одна из самых лучших книг по менеджменту, на мой взгляд лучшая, но все равно это не наука, а сбор фактов и очень интересных выводов, которые, к сожалению не оценили по достоинству.
А по поводу семи кубиков вместо трех тут напомнюю бритву Оккама, не надо усложнять без нужды.
Хотя именно сложности любят люди, они им кажутся показателем умности))
Да, именно так, все в компании зависит от деятельности одного человека, от руководителя, он подбирает людей, он формирует законы по которым эти люди живут, и он же наказывает за неверное поведение или поощряет за верное поведение, в жизни именно так.
Именно поэтому все люди приходят работать из-за имиджа компании, а уходят из компаний именно из-за руководителя.
Именно руководитель (Стив Джобс) сделал так, что Apple люди любят во всем мире, и даже в Иране, где пропаганда клеймит Америку, все мечтают о продукции Apple.
И именно руководитель (Стив Балмер) сделал так, что люди во всем мире не любят компанию Microsoft, настолько, что Windows 10, теперь бесплатна.
Роль личности в бизнесе очень велика, как раз потому, что решение всегда принимает CEO, именно поэтому так важно какой это руководитель.