Дэвид Никсон «Кризис проекта. Анализ ошибок и варианты выхода с минимальными потерями», — М.: Эксмо, 2009, — М.: , 2009
Каждый менеджер хотя бы раз сталкивался с проектом, который по тем или иным причинам не приносил ожидаемых результатов. И каждый по-разному выбирался из этой проблемной ситуации. Эта книга написана в помощь тем, кто оказался в кризисном положении. В ней на примерах многочисленных неудавшихся проектов рассмотрены пути возможного преодоления возникших трудностей. Дэвид Никсон предлагает позитивный, свободный от взаимных обвинений подход, который поможет выйти из сложного положения с наименьшими потерями. Более того, советы, предлагаемые автором, подскажут, как эффективно использовать сложившуюся ситуацию и увеличить шансы на успех в будущих начинаниях. Важно помнить: любой проект может обернуться неудачей, но любую ошибку можно исправить.
Данная книга станет своеобразным руководством по выживанию для менеджеров проектов, управленцев всех уровней, работников кадровых служб, сотрудников отдела по связям с общественностью и маркетологов, а также всех тех, кто считает, что проект, в котором они принимают участие, находится на грани провала.
Рецепты и навыки выживания
Мы рассмотрим четыре основных рецепта выживания в случае кризиса: ничего не делаем, начинаем заново, признаем поражение, исправляем и продолжаем. Безусловно, есть вариант, при котором мы с самого начала делаем все правильно, и не доводим ситуацию до кризиса, его тоже следует учитывать, но если бы мы стали его описывать, то читатель, вероятно, пропустил бы эту главу. Для того чтобы было легче сделать выбор нужного рецепта, мы перечислим преимущества всех четырех стратегий, хотя необходимо признать, что не для всех кризисов подойдет любая стратегия. В некоторых случаях придется применить различные подходы для составных частей проекта. Необходимо помнить, что, хотя проект и находится в кризисе, не все предпринятые ранее действия были ошибкой. В последней главе мы будем говорить об ошибочных действиях — о том, чего не следует делать. Читателю также рекомендуется обратиться к главе 3 «Извлечение уроков», где приводятся примеры использования вышеперечисленных стратегий и описываются результаты этого использования.
Примечание. В случае применения любой из этих стратегий необходимо избегать привлечения юристов к разрешению разногласий до тех пор, пока это возможно. Так же, как и в ситуации с разводом, если адвокаты вовлекаются в процесс на позициях противоборствующих сторон, маловероятно, что проблему получится успешно решить мирным путем. И напротив, получение юридической консультации может оказаться полезным.
Стратегия «Ничего не делаем»
Данная стратегия вряд ли будет эффективна, хотя в ряде случаев предпринимались попытки ее применить. К этой стратегии члены команды прибегают в двух случаях: когда они не хотят признать, что проект постигла неудача, или когда они зашли в тупик и не могут думать ни о чем другом. Автору неизвестно ни одного примера успешной реализации этой стратегии, однако это не говорит о том, что таких случаев вообще не было. Конечно, если кризис проекта вызван внешним событием, например банкротством головной организации, то действительно ничего нельзя сделать. В таких случаях совершенно ясно, что единственный путь — это терпеливо ждать до тех пор, пока проблемы не разрешатся сами собой (см. табл. 9.1).
Таблица 9.1
Стратегия «Ничего не делаем»
| Преимущество |
Комментарий |
| Отсутствие необходимости предпринимать какие-либо действия |
Трудно обнаружить какие-либо преимущества такого подхода. Идя по пути бездействия, вы не столько хватаетесь за соломинку, сколько надеетесь, что соломинка сама упадет вам в руки. Этот выбор небезопасен, но соблазнителен, так как вполне соответствует стратегии отрицания |
Стратегия «Начинаем заново»
Эта стратегия означает отказ от всего, что было сделано ранее, кроме усвоенных уроков (см. табл. 9.2). Она может принести успех, что доказывает практика ее применения. Эта стратегия дорога, затратна и требует гибкого графика. Она помогала в тех случаях, когда проект являлся частью большой программы и проблемы, связанные с ним, были не настолько серьезны, чтобы повлиять на общий результат. При применении этой стратегии необходимо помнить, что проект будет возобновлен уже в новой ситуации, так как со времени его начала прошло какое-то время и многое изменилось, поэтому решение тех проблем, которые привели к кризису проекта, не обязательно гарантирует хороший результат в новых условиях.
Таблица 9.2
Стратегия «Начинаем заново»
| Преимущество |
Комментарий |
| Извлечение уроков из провала проекта |
Начиная все сначала, мы по крайней мере избежим прошлых ошибок, так как будем знать, какие из наших действий были неверны |
| Пересмотр целей |
Нельзя недооценивать возможность заново определить то, на что нацелен проект, каких целей он должен достичь и каким должен быть его график, Эта возможность особенно ценна, так как неправильно определенные цели проекта очень часто становятся причиной кризиса |
| С чистого листа |
Начало работы с чистого листа предполагает, что новый проект будет совсем не таким, как предыдущий. Члены новой команды могут дистанцироваться от багажа, накопленного их предшественниками |
Стратегия «Признаем поражение»
Признание поражения не так страшно, как кажется. Признав, что ситуацию изменить уже невозможно, мы можем сказать об этом прямо и четко определить последствия (см. табл. 9.3). В таком случае головная организация может составить новый разумный план, а не продолжать верить в то, что все идет прекрасно. Признание поражения позволяет определить причины провала, извлечь из этого уроки и планировать дальнейшую работу. Если ситуацию действительно нельзя исправить, признание этого дает возможность взглянуть на проект по-новому и применить новые идеи. Недостаток этой стратегии в том, что становится слишком легко начать игру в обвинения. Не все провалы и кризисы происходят по чьей-то вине, но далее если такого рода обвинения и справедливы, то увольнение или другое наказание виновников будет далеко не лучшим решением проблем. Такие действия не позволят организации показать всему миру, что она действительно извлекла уроки из своих ошибок и сумела правильно ими воспользоваться. И напротив, поддержка служащих, которые потерпели неудачу, но могут все начать заново, способствует повышению мотивации. Помочь членам команды — это не то же самое, что потакать их ошибкам.
Таблица 9.3
Стратегия «Признаем поражение»
| Преимущество |
Комментарий |
| Ограничение потерь |
Останавливая проект, мы можем избежать дальнейших потерь, хотя, если не считать усвоенные уроки, усилия были затрачены впустую. Любые положительные результаты, к которым мог привести успешный проект, останутся нереализованными |
| Подведение черты |
Остановка проекта дает возможность всем участникам, включая организацию, поставить точку в конце неудачного предложения. Люди получают шанс «зализать раны» и начать что-то новое |
| Новые возможности |
Поскольку больше не будут тратиться финансовые, материальные и человеческие ресурсы на неудавшийся проект, их можно направить на что-то более эффективное. Это минимизирует альтернативную стоимость |
Стратегия «Исправляем и продолжаем»
Эта стратегия состоит в признании того, что проект вышел из-под контроля и не может продолжаться в том же духе. В большинстве случаев именно эта стратегия является лучшим выбором для преодоления кризиса. Она обладает всеми преимуществами стратегий «Признаем поражение» и «Начинаем заново», Кроме того, у нее есть и другие положительные характеристики, указанные в табл. 9.4.
Таблица 9.4
«Исправляем и продолжаем»
| Преимущество |
Комментарий |
| Минимизация потерь |
Поскольку команда, работающая над проектом, оборудование, ресурсы и плоды проделанной работы сохраняются (настолько, насколько это возможно), этот подход сокращает затраты, которые неизбежны при вышеупомянутых стратегиях. Однако это впечатление может оказаться ошибочным, так как результаты могут не сохраниться и некоторые виды работ придется проделать заново. |
| Непрерывность проекта |
При условии, что над продолжением проекта работает та же команда (пли некоторые ее члены), знания, которые она получила, уроки, которые извлекла, и т.п. могут быть использованы на новых этапах работы. Это позволит сэкономить время на ознакомление с проектом. Но если причиной проблем с первым проектом была плохая работа персонала или его некомпетентность, то эти проблемы обязательно возникнут вновь |
| Улучшение морального климата |
Эта стратегия способствует улучшению морального климата, так как люди не любят бросать начатое дело. Персонал получает новые стимулы для успешной работы |
| Позитивный имидж |
Все видят, что организация успешно преодолела проблемы, и этот позитивный имидж вполне компенсирует потерн из-за приостановки проекта. Хороший результат работы всегда внушает доверие |
| Удовлетворение клиента |
Видя, как компания преодолевает кризис, клиент начнет с большим пониманием относиться к новым проблемам, чего бы могло не произойти при использовании других подходов. Успешное преодоление проблем позволяет повысить уверенность компании в своих силах |
С самого начала делаем все правильно
Джон Седдон, о котором автор уже рассказывал, считает: большинство кризисов происходит потому, что проект изначально не базируется на прочных знаниях. Проект должен строиться на четком понимании того, что от него требуется в конечном счете, и люди, которые над ним работают, обязаны обладать необходимыми знаниями для его осуществления. При применении этого подхода уменьшится количество неудач (см. табл. 9.5). Также можно утверждать, что если проект будет управляться честно и эффективно, с применением одной из традиционных методик (такой как PRINCE 2), то вероятность успешного результата будет намного выше. Независимо от того, согласен или нет читатель с мнением Седдона о том, что провалы проектов чаще всего являются следствием командного управленческого подхода, необходимо признать, что неверно определенные цели проекта или некомпетентный персонал не способствуют достижению успеха.
Таблица 9.5
С самого начала делаем все правильно
| Преимущество |
Комментарий |
| Кризис не возникает |
Очевидно, что если с самого начала работа организована правильно, кризис не возникнет. Но эту книгу не стоило бы писать, если бы такая практика была общепринятой |
Метод
Те, кто сейчас находится в эпицентре кризиса, могут использовать следующий метод в качестве первого этапа действий. Если вы найдете время ответить на вопросы, приведенные ниже, вы сможете отделить зерна от плевел. Этот контрольный список был составлен для менеджеров проектов, но он может использоваться любым членом команды, поддерживающим принимаемые меры. Он также может быть использован в сочетании с мерами по спасению проекта, описанными в главе 8.
Этап 1. Установление причин (ы)
Какие из этих вопросов имеют отношение к вашему проекту?
• Являются ли какие-либо внешние события причиной нежизнеспособности проекта?
• Цели проекта определены нечетко? Сотрудники по-разному понимают эти цели?
Соответствуют ли цели проекту (сейчас или в самом начале)?
• Существует ли необходимость применения непроверенной или рискованной технологии для достижения поставленных целей?
• Достаточны ли ресурсы и соответствуют ли они целям проекта?
• Были ли ошибки в коммуникации?
• Были ли ошибки в управлении?
• Были ли ошибки в применении технологий?
Этап 2. Коммуникация
• Были ли проинформированы все, кто может оказать помощь/должен быть осведомлен (например, акционеры и другие заинтересованные стороны — отделы кадров, маркетинга, PR, менеджеры высшего звена и т. д.)?
• Была ли проинформирована команда о настоящем состоянии дел?
• Является ли коммуникация честной и открытой?
• Разработан ли механизм обратной связи?
• Имеется ли четкая коммуникационная стратегия?
• Четко ли определены каналы коммуникации?
Этап 3. Меры по спасению проекта
Необходимо рассмотреть следующие вопросы.
• Являются ли ресурсы адекватными?
• Соответствуют ли они проекту?
• Может ли быть уменьшен масштаб проекта?
• Можно ли изменить график проекта в лучшую сторону?
• Можно ли составить такой график достижения целей, который бы уменьшил давление на сотрудников?
• Существуют ли нестандартные подходы, которые могут способствовать быстрому решению проблем?
• Будут ли принимаемые меры иметь отрицательные последствия для организации в целом?
• Есть ли необходимость в остановке проекта?
Этап 4. Дополнительные меры
• Был ли произведен мониторинг ключевых причин проблемы при явном улучшении ситуации?
• Была ли проверена реальная эффективность принятых решений?
• Имеются ли признаки нового кризиса?
• Продолжаете ли вы спрашивать себя, что изменилось?
• Было ли запротоколировано все происходящее и извлекла ли команда/организация уроки из кризиса?
• Были ли приняты меры, для того чтобы держать ситуацию под контролем и направлять ее в нужное русло?
Даже если читатель не найдет ничего полезного в этой книге, кроме данного контрольного списка, ответы на поставленные вопросы помогут получить более высокий результат при преодолении кризиса. Вы можете адаптировать этот список к вашему проекту, основываясь на своем опыте и потребностях.
Фото: pixabay.com
Мне приходилось учавствовать в проектах котые можно назвать проблемными. В эти моменты понимаю, что в голове витает много информации и она полезна, но не структурирована и не формализована. Видимо, придется прочитать эту книку...