Юрий Син, консультант по управлению
Успехи и неудачи внедрения системы Balanced Scorecard (BSC) вызывают живейший интерес менеджеров. Что касается успехов, они действительно есть. Здесь все понятно, по крайней мере, до той степени, насколько представлен этот успешный опыт. На E-xecutive на сей счет есть интересная дискуссия. Что же касается неудач, то здесь все не так однозначно. Также как и в случае с разработкой стратегии…
Всегда ли нужна система BSC?
Методология BSC позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Что это значит? Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:
- установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями — KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;
- распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
- определение инструментов достижения стратегических целей.
Благодаря этому, руководство компании сможет получать управленческую информацию о ходе реализации стратегии, работать с менеджментом компании по достижению стратегических целей, принимать обоснованные организационные решения по развитию.
Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии BSC. Но расставим все по своим местам.
Сначала нужно ответить на вопрос, нужна ли организации стратегия?
Положительный ответ означает, что, во-первых, руководство по ряду внутренних и внешних причин настолько осознало необходимость перспективного планирования деятельности организации, что готово принять в разработке и реализации стратегии достаточное участие. Если стратегия не будет серьезным объектом внимания первых лиц компании, которые являются единственными субъектами стратегии, то ресурсы и время будут растрачены впустую.
Во-вторых, в компании отлажен управленческий учет, руководство может наблюдать все основные характеристики результатов хозяйственной деятельности: в целом по компании, по видам, подвидам, направлениям деятельности. Недостаток управленческой отчетности сведет на нет все попытки определить фактические значения стратегических показателей. В-третьих, распределение сфер ответственности между менеджерами устоялось и формализовано. Отсутствие организационного порядка не позволит рационально распределить ответственность за достижение стратегических целей. Но что более существенно, реализация стратегии повысит риск возникновения «провалов» в основной деятельности.
Если хотя бы один из перечисленных трех аспектов оценивается отрицательно, то прежде чем заниматься стратегическим менеджментом, необходимо решить более насущные управленческие задачи компании.
Если же компания «созрела» для стратегии, то применение методологии BSC будет крайне желательным. Поскольку это инструмент, который позволит не только формализовать стратегию (задать четкие цели, увязать их с общим замыслом развития, определить значимые факторы, распределить ответственность), но, что более важно, согласовать и направить усилия менеджеров.
Другое дело, в какой мере и до какой степени нужно разрабатывать систему BSC. Это и определяется текущим состоянием стратегического менеджмента в организации. Иногда достаточно разработать систему оценочных стратегических показателей. А иногда без увязки их с данными управленческого учета, интеграции в информационную систему не обойтись.
Сколько составляющих у стратегии?
Исчерпывается ли набор перспектив BSC (составляющих стратегии) четырьмя базовыми? Может ли число перспектив BSC отличаться от четырех? Подобные вопросы часто возникают у специалистов, занимающихся разработкой стратегии компании. Подобные вопросы закономерны, ведь не всякую организацию можно втиснуть в модель стратегии из четырех составляющих.
Методология BSC определяет четыре базовые составляющие стратегии (перспективы BSC):
- финансовая составляющая,
- клиентская составляющая,
- составляющая внутренних бизнес–процессов,
- составляющая обучения персонала и роста (развития).
Логика выделения составляющих проста. Для того чтобы добиться определенных финансовых результатов — читай, достичь стратегических целей из финансовой составляющей, необходимо занять определенные позиции на рынке (клиентская составляющая). Получение результатов на рынке осуществляется через выстраивание новых и совершенствование имеющихся в организации бизнес–процессов (составляющая внутренних бизнес–процессов). Для осуществления подобных внутренних преобразований необходимо обучить и мотивировать персонал (составляющая обучения персонала и роста).
Подобная обобщенная модель стратегического развития организации подходит для многих компаний. В особенности, для компаний, начинающих использовать методологию BSC. Применение типовой модели позволит быстрее освоить методологию перевода стратегии на операционный уровень деятельности и приступить к реализации стратегии [Об этом ниже].
Однако в остальных случаях нашей практики состав составляющих стратегии для разных организаций свой. Каждая компания уникальна и находится в своей рыночной ситуации. Часто типовая модель стратегического развития неадекватно отражает логику и замысел развития конкретной компании.
При правильном построении стратегии компании стратегический замысел выделяет этапы и направления развития. Приняв точку зрения лица, ответственного за реализацию стратегии, мы видим, что этапы и направления являются составляющими реализации стратегии. Такая точка зрения также позволяет увидеть взаимосвязи между составляющими, причем не только причинно-следственные, но и временные.
При таком подходе к разработке и реализации стратегии более естественным и эргономичным было бы выделение перспектив BSC по этапам и направлениям реализации стратегии. Далее этапы и направления конкретизируются стратегическими целями. Правильно выделенные этапы и направления характеризуются целостностью, законченностью. Стратегический этап заканчивается получением определенных результатов, достижением конкретных целей. Направления выделяют некоторый аспект стратегии, ключевой с точки зрения управленца. Так легко проверить, насколько набор стратегических целей адекватен сути этапа или направления.
Используя взаимосвязи стратегических этапов и направлений, устанавливаем причинно-следственные связи между стратегическими целями.
Разработка всей стратегической карты развития компании завершается ее итоговой верификацией.
Итак, число и состав перспектив BSC определяется числом и составом этапов и направлений развития компании. Именно определяется, но не равно и не тождественно. Этапы и направления могут объединяться одной составляющей стратегии. В большинстве же случаев число перспектив BSC — четыре–пять.
Как перейти к стратегическому развитию
Очевидно, сначала надо разработать стратегию (стратегический план). Но как получить стратегию, которая будет реализована, а не ляжет на полку?
В начале, когда компания осваивает методы стратегического менеджмента, разрабатываемая стратегия является «пробным шаром». Первая стратегия — это всегда результат планирования без достаточных данных управленческого учета и маркетинга. Она в принципе не может быть безрисковой и абсолютно реалистичной. Менеджмент компании, впервые реализующей стратегию, в середине стратегического периода, а часто уже через полгода, приходит к пониманию, что стратегию нужно менять. Уточнять, если не достаточно четко сформулированы цели. Расширять, если не учли ряд существенных внешних или внутренних факторов. Или наоборот сужать, концентрироваться на ключевых направлениях развития. Причины этого кроются отнюдь не в ошибках стратегического анализа и разработки стратегии. Они более фундаментальны:
- Сложность, комплексность процесса развития, множество влияющих факторов и взаимосвязей,
- Отдаленность эффекта, и вместе с тем его неотвратимость (бездействие смерти подобно);
- Неотъемлемые риски, неопределенности развития.
Однако масштабностью и детальностью анализа, тщательностью разработки стратегии эти факторы не снимаются. Скорей наоборот проблемы нарастают. На разработку тратятся серьезные ресурсы и, главное, время. А это отдаляет процесс реализации стратегии, собственно стратегическое развитие.
Сложность, комплексность, протяженность во времени, риски — признаки системности. Это значит, что следует отказаться от дальнейших усложнений в разработке стратегии и искать ключевые факторы развития. Небольшая иллюстрация. Дом отдыха, озеро, ночная прохлада… стоит жуткий гам. У лягушек брачный период. Какой уж тут сон, не говоря уже об отдыхе. Выходит человек на террасу, берет маленький камушек. Кидает его в пруд, и… мгновенно наступает тишина. На всю ночь. Утром благодарные отдыхающие интересуются, как ему удалось утихомирить хор лягушек. Все очень просто, – отвечает он, – камушком попал по темечку дирижеру.
Для каждой компании в ее конкретных условиях ключевые факторы развития свои: наличие свободных средств, новые производственные мощности, благоприятная ситуация на рынке, ключевой бизнес–проект и пр. Главное – они всегда лежат на поверхности и не вызывают сомнения у менеджеров. От них и нужно «раскручивать» стратегию.
Далее, оценка реализуемости стратегии проводится путем экспертного сценарного моделирования. Это очень простой и эффективный метод.
Вся неопределенность не снимется тщательностью анализа. Риск–менеджмент построен на факторизации рисков, выделении наиболее критических. Необходимо выделить ключевые объекты внимания менеджмента: характеристики процессов развития, сигналы рынка, отклики партнеров и конкурентов. Окончательно же убедиться в правильности выбранных объектов внимания можно, только пройдя путь развития. Нельзя удостовериться в реализуемости стратегии, не начав ее реализовывать.
Здесь как нигде применима тактика «разведки боем». Приоритетом является именно начало стратегического движения. Осуществление стратегических мероприятий, а не всесторонний их анализ, планирование и взаимная увязка. С другой стороны, нельзя делать все по наитию, с ходу, иначе реализация стратегии обернется решением оперативных, или в лучшем случае, тактических задач и не будет ничем отличаться от того, что было до этого.
Вывод, при разработке стратегии нужно соблюсти технологию функционально, – содержательно, а не формально выполнить все необходимые мероприятия, – при этом осознанно пожертвовать детальностью анализа и проработки. Стратегическое развитие будет продуктивно, если стратегический план реалистичен. Реалистичность же стратегического плана достигается не масштабностью и тщательностью анализа и планирования, но с приобретением опыта стратегического движения, с каждым циклом стратегического управления.
Лучший способ разработать стратегию – начать ее реализовывать.
