Эпоха удаленной работы не закончилась, а, наоборот, еще глубже вошла в нашу жизнь. Разработчики, дизайнеры и другие сотрудники рассредотачиваются по разным локациям, и наша основная задача – сохранить для них ощущение работы в команде с приятной атмосферой и экологичным общением.
Чему нас научил COVID-19
Три года назад коронавирусная инфекция поменяла характер работы во многих компаниях, в том числе и нашей. До этого момента мы 13 лет работали исключительно в офисе, по определенному графику. У нас было много корпоративов и посиделок на любимой кухне, все чувствовали плечо и монитор товарища — в любой момент можно было подойти к коллеге и посоветоваться.
В один день нам пришлось разъехаться по домам и начать работу в новом формате. С какими трудностями мы столкнулись:
- ложное трактование интонации писем. Иногда точка вместо скобочки в конце предложения вызывала стресс;
- размытие границ рабочего дня;
- спад производительности;
- стресс из-за отсутствия личного общения с коллегами;
- долгие ответы на вопросы в корпоративном мессенджере и почте, что трактовалось адресатами как игнорирование.
В тот момент к нам пришло понимание, насколько для сотрудников важно общение с коллективом и как оно влияет на их настроение. И мы начали думать о способах и каналах коммуникации.
Новые способы поддерживать связь с коллегами
Основным инструментом стали личные беседы. Наш эйчар устраивала созвоны, на которых сотрудники могли рассказать о своих беспокойствах, просмотренных фильмах и рабочих моментах. Люди отмечали, что возможность выговориться снижала стресс и дарила ощущение, что компания их поддерживает. Возникла шутка про горячую линию с эйчаром, но по этой линии шло общение всех со всеми.
Для того чтобы развлечься, мы устраивали онлайн-квизы и командами раскручивали интересные вопросы, поздравляли именинников, проводили интерактивы «Угадай, чей кот», а также угадывали факты о коллегах.
В то время мы продолжали нанимать людей — они выходили на работу и еще несколько месяцев не видели своего рабочего места и коллег. Тогда мы познали все прелести удаленной адаптации. Мы представляли новых сотрудников на общих созвонах и рассказывали о них в корпоративных рассылках. Раз в неделю для сотрудника проводилась онлайн-встреча с эйчаром и тимлидом, где обсуждались трудности и вопросы. Таким образом, человек понимал, что дистанция с людьми сокращается, расслаблялся и чувствовал себя в команде.
Мы начали вести дневники удаленки: раз в неделю эйчар отправляла формы обратной связи, в которой ребята отвечали на вопросы: «Как у тебя дела?», «Замечаешь ли ты спад производительности?», «Делаешь ли ты зарядку в перерыве?», «Что интересного произошло за последнюю неделю?». Ответы были в открытом доступе, поэтому все знали, кто в каком состоянии находится во время работы.
Сейчас мы вспоминаем эти времена добрым словом, поскольку они подтолкнули к тому, чтобы начать разговаривать с сотрудниками и выстраивать удаленную коммуникацию. Далее мы начали совершенствовать подходы к общению и открывать новые каналы для него.
Как минимум, руководство стало проявлять больше эмпатии к сотрудникам. Эйчар стала обращать внимание на изменения в настроениях наших коллег и предлагать встретиться или созвониться, чтобы понять природу переживаний и предложить помощь — иногда проблемы отступают, когда человек получает простую возможность выговориться. Но это тонкий момент, где важно быть ненавязчивым и не оказывать насильственную помощь. Если человек положительно реагирует на предложение поговорить, то мы понимаем, что встреча пройдет продуктивно.
Сбор фидбека
Некоторое время назад мы организовали систему сбора фидбэка в компании, о чем я писал в статье «Зачем и как давать сотрудникам обратную связь».
Обратная связь — важнейший навык общения с сотрудниками. С помощью этой системы люди узнают от коллег о своих сильных сторонах и недочетах, над которыми стоит работать. Вся информация хранится в индивидуальных планах развития сотрудников, и свой прогресс можно посмотреть в любое время. По итогам сбора фидбека эйчар организовывает встречи для обсуждения, а раз в год мы устраиваем процедуру ассессмента для сотрудников, после которого определяем направления для развития и даем рекомендации.
Собрания тимлидов
Еще один канал общения — это собрания тимлидов. В некоторых компаниях тимлид является высшей точкой развития разработчика и оказывается в ситуации, когда над ним никого нет, а потому ему часто не у кого попросить помощи, ревью или совета.
Для того чтобы наши тимлиды не чувствовали себя в таком положении, мы организовали собрания для обмена опытом, обсуждения рабочих кейсов и используемых на проекте технологий. Ведущими на этих собраниях выступают тимлиды с более чем 11-летним опытом работы и функциями CTO (Chief Technology Officer). По итогам собрания вносятся изменения в документацию, разрабатываются новые гайды и стандарты. Брейнштормы дают хороший заряд командной работы и понимание, с кем ты работаешь.
Неформальное общение
Еще один формат собраний — это rock’n’talk-беседа. Любой сотрудник может инициировать свое выступление и предложить обсудить хоть принципы работы Drupal 10, хоть 10 лучших гитарных соло XX века.
Название собрания пришло к нам после того, как мы организовали в компании рок-группу, где я стал барабанщиком, эйчар — вокалисткой, а тимлид — гитаристом. После собрания мы заказываем пиццу либо идем в бар, где обстановка для общения еще более неформальная. Кстати, в бар мы можем собраться и спонтанно после работы — здорово, когда даже в свободное время коллегам приятно проводить друг с другом время.
Мы очень любим совместные активности и корпоративы, поэтому периодически собираемся и ходим на экскурсии, ездим за город, участвуем в квизах, играем в волейбол. Такая атмосфера располагает к тому, чтобы еще больше открыться друг другу.
Роль директора
В заключение расскажу о своей роли в улучшении коммуникации с сотрудниками. Часто бывает, что руководители впадают в две крайности:
- Слишком отстраняются, проявляют излишнюю директивность, занимают позицию свысока.
- Устанавливают панибратские отношения со своими подчиненными, не держат дистанцию, стремятся им понравиться и стать другом.
В поисках золотой середины я выработал для себя несколько правил общения:
- относись ко всем предложениям и взглядам сотрудников серьезно, с погруженностью в предмет;
- замечай заслуги сотрудников и хвали публично, а об упущениях говори наедине;
- искренне интересуйся, как дела у людей, с которыми ты работаешь;
- обязательно посещай корпоративные вечеринки и совместные активности, но и давай время побыть сотрудникам одним;
- своевременно реагируй на вопросы и фидбэк;
- обсуждай с коллегами события и процессы, которые происходят в компании.
Сотрудники всегда хотят видеть в директоре гаранта завтрашнего дня, компетентного и приветливого человека. Поэтому мы ввели возможность писать мне напрямую о том, что беспокоит, либо назначить встречу и обсудить проблему лично. Для анонимных вопросов тоже была предусмотрена форма. Кроме того, мы устраиваем open talk-собрания, на которых обсуждаем текущие проекты в компании, кадровые перемещения, предстоящие события. У каждого есть возможность высказаться и получить ответы.
***
Понимать и разговаривать с коллегами на одном языке — очень ценно, это один из факторов, которые заставляют тебя просыпаться по утрам и идти на работу. Мы всегда стараемся подбирать людей, которым будет комфортно взаимодействовать друг с другом и с которыми будут общие темы для обсуждения. А когда есть общие темы, то взаимопонимание достигается легче, а работа становится продуктивнее.
Читайте также:
Сделать в последний день то же, что сделал Стенька Разин - утопить всех в Волге...
И помнить только хорошее!
Знаете, я тоже работал в IT, но по опыту ставился вопрос иначе:
Если только в таком неписанном виде они существуют, то это значит что ни вы, ни ваши сотрудники о них ни черта не знают.
В таком виде разработка ни то что "прозрачной" не станет, а даже просто разработки не будет.
Лучшее решение: Если не поставил в виденье сотрудника заранее, то сотрудник имеет полное право сделать всё озвученное в то рабочее время какое ему заблогарасудится. И тем более тимлид не имеет никакого права в таком случае что-то высказывать против такого поведения сотрудника, и тем более налагать какие-либо штрафы и взыскания за срыв сроков сдачи.
Пропишите это в уставе, и тогда они поймут что на самом деле такое называют менеджмент.
Поддерживаю по всем направлениям. Это азы продуктивности, о которых часто забывают. В зрелых компаниях правила общения на каждую тему достаточно формализованы, что всем идёт только на пользу. На поиск нужной информации и деталей уходит минимум времени.
Можно добавить хорошо продуманные архивы документов, историю версионности и прочее, что не хотелось бы потерять, но к чему не обращаются в ежедневном режиме. Зависит от компании.
Раньше её вполне хватало. Но и корпоративная почта не гарантирует доставку, хотя шансы высоки. Когда-то еще до 90-х для такого придумали X.400 как основу, в частности, для корпоративного документооборота. А сейчас не боятся использовать внешние сервисы даже для важных и конфиденциальных документов.
Не понял к чему вы это написали, да ладно.
Так и я про то же. Но вы пишете только лишь о чистой команде разработки. Автор пишет об организации, о фирме. Я тоже. Там не только программисты, тимлиды. Но есть ещё техписатели, тестировщики, поддержка, продажники, бухгалтера, в конце концов. Если бухгалтер в программисткий канал будет слать сообщения "Не забудьте отчитаться за командировку", то и начинается то, о чём я пытаюсь предупредить.
Лучшее решение: организовать каналы связи по каждому направлению работы, по важности, по задачам, по проектам, по общению, по впросам различного типа.
На этом удалённое общение заканчивается, а проблема считается решенной. Но только один раз.
Для следующего раза нужно придумать что-то новое.
Благодарю Вас! Вы сходу меня поняли, для меня ваша точка зрения очень важна!
Я вторую неделю работаю на аутстафинге. "Продали" меня. )))
У нового заказчика всё очень просто - есть корпоративное облако и телега с вотсапом. Я должен был утвердить последнюю версию одного документа. Оказалось, что "последних версий" аж четыре. Каждый из исполнителей, не видя, не зная общего плана подготовил свой документ. И это совершенно рядовой случай. Задачи получались то в вотсап, то через телегу. А-то по телефону или по почте.
У вас самоочевидные решения. А я смотрю в корень проблем.
Вместо тысячи слов, я просто скину одну статью на Хабр, некоторые рекомендации из которой сам использую в практике.
А в частности:
Взял за основной принцип организации своего личного ежедневника.
Я пишу о том, как это на практике работает. Мне и всем, кому не лень будет это прочитать, ваши рассуждения из вакуума ни о чем не говорят.
Вам на заметку: Справочную систему и документацию пишут одни и те же менеджеры, предложения сообщества и по улучшению они же, к слову, доводят до программистов. Комментарии в исходниках пишут сами программисты, в первую очередь для самих себя.
Аналогично информация передаётся из отдела в отдел. Багрепорты тестировщикам, жалобы заказчиков менеджерам в отдел разработки. Тестировщики составляют отчёт, вносят всю имеющуюся информацию по обнаруженной проблеме и программист после следующего разбора сообщений займётся поиском решения или ещё нет, о чем напишет тестировщику, а менеджер внесёт пометку "Исправлено: ...".
Глубокой отладкой занимаются хакеры, друг мой, для них это уже спортивный интерес. И иногда автор программы и соавторы, когда обычных методов отладки уже недостаточно. Целые толмуты книг об этом написаны. Ничего тут странного нет - просто вы, как консультант, решаете не ту проблему.
Никогда такого не было - и вот опять ... (С) В.С.Ч.
У документа есть владелец? Список согласования? Оглавление? Версионность? Просто вопрос. Вносить изменения в несколько версий документа одновременно - бессмысленная трата всех видов ресурсов.
Но Вы-то это и так знаете. Надеюсь, что проблема решится.
Ну, во-первых, я не консультант. Вы снова меня с кем-то путаете, или отвечаете параллельно, но не мне. По-моему вы меня с автором перепутали. Автор статьи -не я, Александр. Я даже и не пытался систематизировать сво. информацию в этом сообщении, так - заметка на полях. А тем более писать инструкцию. Мне достаточно того, что у меня это работает. Умный человек и так поймёт. Вы когда-нибудь сами руководили удалённой командой. Хотя бы по России - Москва, Томск, Владивосток?
Или вы просто делитесь только что прочитанным материалом в сети? на Хабре. Тогда "вам на заметку" оставьте себе. Пригодится же.
Во-вторых, вы совершенно не догнали мою мысль. Увы.
В-третьих, "Глубокой отладкой занимаются хакеры, друг мой" - это чрезвычайно забавная мысль. Поздравляю.
У вас завышенная самооценка, Александр. Просто учтите это. Будет проще жить и работать.