Полагаю, что вне зависимости от места и времени, опыта руководителя и специфики его работы, оплошность подчиненного, тем более крупная, может вызвать у руководителя вполне конкретную гамму эмоций и чувств, направленных как внутрь самого себя, так и на виновника события:
- Досада, если в принципе руководитель предвидел подобное развитие событий, но не предпринял своевременных контролирующих действий.
- Разочарование, если вера руководителя в своего сотрудника пошатнулась этим событием.
- Гнев, если событие может привести к долгоиграющим нежелательным последствиям.
- Злорадство, если руководитель неоднократно предупреждал сотрудника о возможных последствиях его действий, но тот проигнорировал.
Список можно расширять далее, но зачем? В нем нет абсолютно ничего конструктивного с позиции управления. В нашем неидеальном офисном мире руководитель занимается либо самобичеванием за управленческий провал, тестируя уровень своей стрессоустойчивости, либо жаждет расправы, (пока что) мысленно называя жертву всеми мыслимыми нецензурными словами.
Как реагировать руководителю
Могу предположить, что накосячивший сотрудник в ожидании кары в лучшем случае стремится под влиянием стресса и едких замечаний со стороны коллег максимально быстро исправить ситуацию, или, по крайне мере, снизить негативный эффект своих действий или бездействий, а в худшем — спрятаться, скрыться, сделаться невидимкой.
У руководителя же спектр реакций гораздо шире:
- Встретиться с сотрудником one-to-one, сказать ему, все, что он думает о его работе, «выпустить пар» и только затем разобрать ситуацию и наметить пути решения.
- Организовать совещание отдела и устроить публичную порку, после которой сотрудник может заболеть, «спрятаться в свою раковину» по причине стресса, возненавидеть руководителя и заодно всю компанию.
- Использовать данное событие как кейс, как не надо выполнять работу. Озвучить его на собрании отдела или разослать коллегам пространное письмо на эту тему. Сотрудник при этом вполне может почувствовать себя «козлом отпущения».
- Объявить выговор сотруднику и дать ему возможность разгрести проблему самому, что, помимо стресса, может вогнать в депрессию.
- Пытаться игнорировать ситуацию, не придавая ей значения, как будто это рядовое событие, не требующее вашего внимания.
- Поручить своему заместителю (при наличии) разобраться с ситуацией, переложить на него ответственность за последствия, самоустраниться.
А можно поступить совершенно по-другому. Как? Просто простить сотрудника. Простить? Да, простить. Лично тет-а-тет и на совещании при всем отделе. Сказать, что все имеют право на ошибку.
Допустит ли сотрудник после прощения промах еще раз? Очень даже возможно. Тогда вы можете спросить, зачем же прощать? Может быть, стоит все-таки применить ментальную порку и заставить сотрудника завязнуть в разрушающей самокритике?
Что делать
В книге «Сила воли» автор Келли Макгонигал пишет: «Все исследования показывают, что при самокритике устойчиво снижается интерес к делу и ухудшается самоконтроль. Она также весьма достоверно предсказывает депрессию…».
Вы все еще хотите загнать своего сотрудника в «ракушку самокритики», из которой его трудно будет вытащить?!
Последние годы с подачи Ицхака Адизеса много говорят о взаимном уважении и доверии в управлении, другие гуру пишут об эмоциональном лидерстве.
Исходя из этих подходов и на основе своего опыта, я хочу поделиться простым алгоритмом, как эффективно и конструктивно вести себя руководителю в данной ситуации:
- Понять. Назначьте встречу тет-а-тет и попросите сотрудника своими словами описать вам сложившуюся ситуацию. Пусть он сам сделает выводы, определит причины неудачи, оценит свои действия (бездействия) и их последствия. Вне зависимости от опыта работы сотрудника (старожил или новичок), данный этап крайне полезен для понимания мотивов и логики действий. Желательно задавать уточняющие вопросы, но уж точно не перебивать собеседника. Данный этап не требует принятия решений.
- Простить. Обязательно простите сотрудника, подберите правильные слова и выражения, чтобы снять груз вины, возможную боль и стыд. Сотрудник однозначно должен почувствовать эмпатию и прощение.
- Планировать. После осознания сотрудником того, что он прощен, и вы не планируете закопать его заживо, и, более того, вы демонстрируете позитивную озабоченность сложившейся ситуацией, можно начинать совместное планирование дальнейших действий. Можно с уверенностью утверждать, что прощеный сотрудник сразу выдаст несколько вариантов решений. Вам останется только утвердить генеральную линию.
- Информировать. После встречи с сотрудником я рекомендую организовать общее собрание отдела, и открыто обсудить текущую ситуацию. Используйте данный случай для манифестации своих лидерских качеств как зрелого управленца, декларируйте глубокую веру в свою команду и каждого ее члена, несмотря на промахи и ошибки. Вы удивитесь реакции. Ваш подход вызовет разрыв шаблона. Вы снимите груз не только с плеч виновника собрания, но и остальных участников. Ведь каждый их них вполне может оказаться на его месте.
- Контролировать. В ближайшие недели желательно контролировать выполнение совместного плана действий. Но контроль должен проходить в форме явной поддержки сотрудника. Чаще общайтесь, наблюдайте, оценивайте его эмоциональное состояние, делитесь своей энергией, добавьте ее в жизнь сотрудника.
Осознание вашими коллегами факта, что они потенциально могут совершить крупную ошибку и их простят, оказывает значительный эффект на продуктивность их работы, вовлеченность и ответственность нежели вечная боязнь совершения промаха и стрессовое ожидание расплаты.
В данном ключе мы можем рассматривать прощение не только как инструмент командообразования, повышения лояльности к руководителю и компании в целом, но и как элемент корпоративной культуры, способ нематериальной мотивации, основанный на уважении и доверии.
Означает ли это, что прощать сотрудника нужно каждый раз, когда он накосячил? Конечно же, нет. Но простить на самом деле оказывается менее энергозатратно и более продуктивно, чем развивать антагонизм «начальник — подчиненный».
Насколько этот алгоритм применим в вашей работе? Какие действия предпринимаете вы в подобных ситуациях?
Читайте также:
То что Вы описываете (банальное воровство) трудно назвать ошибкой. Эти действия, изначально подразумевают злой умысел.
Думаю, большинство читателей этой статьи, под "ошибками" подразумевали совершенно другое...
Про человеческие ошибки известно и написано столько, что впору создавать подобно героям фантастического рассказа Гуревича «Свойственно ошибаться» теорию «Ошибковедения» — науку Эрратологию.
Впрочем, эрратология — уже давно не фантастика. Об ошибках разные дисциплины накопили много ценных наблюдений и выводов.
Например, принято выделять ошибки когнитивные, логические, методологические и т.д.
Впрочем, в НЛП принято считать, что «ошибок нет, есть лишь обратная связь/опыт». В связи с этим большинство спортивных тренеров и опытных бизнесменов советует начинающим «ошибаться» как можно чаще. («Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает».) При этом, сразу и без потерь исправленная ошибка — не ошибка. («Быстро поднятый предмет упавшим не считается».) А настоящими ошибками стоит считать лишь повторные.
Как их избежать?
Я рекомендую всем свою авторскую модификацию американской методики «Разбор полётов». Ключевых отличий два:
I. Состоит она не из четырёх, как оригинальная, а из пяти вопросов:
1. Чего хотели? (Цель)
2. Что получили? (Результат)
3. В чём причина? (Причина)
4. Как исправить/улучшить? (Коррекция)
5. Что запомнить? (Информация)
II. Эта последовательность используется для анализа ВСЕХ действий — как неудачных, так и УСПЕШНЫХ (неудача — тот же успех со знаком «минус»).
Также стоит учесть субъективность и относительность успеха/неудачи. Прибыль в миллион долларов для миллиардера, возможно, неудача, а для рядового клерка — колоссальный успех.
Другой вопрос, можно ли предотвратить все будущие ошибки ? Исходя из бесконечности Вселенной и непредсказуемости бизнеса — нет, даже в принципе. Но опыт руководителя поможет снизить их число у подчинённых.
Стоит предполагать по умолчанию, что неопытный сотрудник сделает даже в известной руководителю ситуации все возможные ошибки. («Опыт — сын ошибок трудных» — и есть память об ошибках. Поэтому…
При постановке задачи сотрудникам стоит придерживаться известных принципов делегирования:
1. Выбрать адекватную задачу (не все можно и нужно делегировать);
2. Выбрать адекватного задаче сотрудника (не каждый справится);
3. Чётко описать задачу и желаемый SMART-результат;
4. Попросить сотрудника повторить задачу своими словами;
5. Узнать, как он будет её достигать;
6. Договориться о промежуточном контроле;
7. Спросить о действиях в непредвиденных случаях;
8. Обеспечить необходимыми ресурсами и полномочиями;
9. Задать достаточную мотивацию.
Если всё это сделано верно, а сотрудник не справился, наделал ошибок, то дальнейшую работу вести с учётом перспективности сотрудника. Здесь уже можно использовать вышеописанный в статье алгоритм.
Но если чего-то из списка не было сделано, то произошедшее — ошибка не подчинённого, а руководителя.
Как говорится, "Нельзя карать случайность за её неудачные исходы". И здесь тот же принцип, но важным акцентом нужно поставить, что такое обращение и практически командная работа менеджера и рядового сотрудника позволяет избежать намеренного сокрытия ошибок. И тут опять не мешает расставить грани приоритетов, где в случае неудачи должен вмешаться руководитель, а где решение можно доверить самому сотруднику. Последнее даже инструкций никаких не требует, а лишь достаточного уровня взаимопонимания между рядовым сотрудником и менеджером-руководителем.
Вот это я и называю - координированием, так как здесь руководитель задаёт лишь путь и цель, и уже сотрудники добиваются её воплощения. Отчётность не требуется, так как виден наглядный результат их работы. А вовлёченность в процесс и поддержание нужного климата позволяют добится лучший эмоциональных условий труда, а следовательно и производительности на местах.
Сделать так, чтоб подобные ошибки больше не совершались ни одним из сотрудников.
Любая ошибка имеет свою цену - тяжесть последствий и затраты на их устранение, - и вероятность повторения, прямо зависящую от вероятности возникновения ситуации, в которой ошибка произошла. Рискну утверждать, что если цена невелика, а ситуация редка или уникальна - то и делать-то ничего особенного не надо. Что значит на практике вот это вот "Сделать так, чтоб подобные ошибки больше не совершались ни одним из сотрудников"? А то, что инструкции, регламенты и прочие ОРД стремительно обрастают примечаниями, дополнениями и уточнениями, касающимися частных случаев, специфических обстоятельств и прочих особенностей. В частной жизни все мы не раз потешались над документами в жанре "Не засовывайте в СВЧ-печь кошку". Отчего ж в менеджерской практике мы пытаемся обессмертить каждый кейс дополнительным инструктажом? Инструкций "на все случаи жизни" не бывает, достаточно, чтобы они были на самые рискованные и на типовые случаи. В остальных - есть здравый смысл, руководитель и - да! - право на ошибку.
Не "наказывать" ни в коем случае. Тщательно изучить и адаптировать весь полученный опыт. Вы же за него заплатили. И, если сотрудник проявил в этой ситуации неприглядные качества, например, скрыл последствия ситуации - увольнять без всякого сожаления. Но, не наказывать. К чему это?
Ваш пост открыл для меня интересную диллему.
Что важнее:
предотвращение ошибок, с помощью страха наказания за их совершение?
или
информированность о совершенных ошибках, с помощью страха наказания за их утаивание?
Это, как уже много раз здесь писалось, система "Бриллиант"- важно второе.
Провести работу над ошибками. Понять и простить.
А если ошибка не первая?