Чего ожидать от искусственного интеллекта в ближайшем будущем? Где брать дополнительный час в сутках и зачем нужна матрица Эйзенхауэра? Какой результат дает «важное», но «не срочное»? Об этом и многом другом Анна Лукьяненко поговорила с Владимиром Туровцевым, управляющим партнером и директором по развитию бизнеса компании «Логрокон», победителем конкурса «Лидеры России 2018 – 2019», выпускником и преподавателем Школы бизнеса МИРБИС.
О непрерывном обучении
Анна Лукьяненко: Как вы считаете, непрерывное образование – тренд или необходимость?
Владимир Туровцев: Я считаю, что хорошим управленцем является тот, кто сам постоянно совершенствуется. Мне в этом смысле повезло, потому что я уже более 25 лет связан с областью информационных технологий, а IT диктует высокий темп обновления знаний. Выходят новые версии и аппаратные платформы, новые виртуализированные среды и программное обеспечение, появляются новые подходы к программной инженерии. IT-специалисты вынуждены обновлять знания каждый год, а иногда и чаще.
Но в целом это и общая тенденция. Посмотрите, как изменяется система образования: объем информации в рамках школьной программы стал значительно больше, направления шире, а требования выше. Как активный родитель троих детей и в прошлом председатель управляющего совета школы, я могу сказать, что для многих родителей школа – это настоящий вызов.
По прогнозам футурологов, нашим детям придется кардинально менять профессию 2-3 раза за жизнь. Это означает, что придется непрерывно учиться и осваивать новые технологии, придется постоянно меняться. Поэтому важно, чтобы дети умели учиться, чтобы у них была фундаментальная база и дисциплина, чтобы они развивали способность брать под контроль изменения. Современным управленцам также необходимо уметь управлять изменениями в нестабильном, меняющемся мире высоких скоростей.
А. Л.: Расскажите о вашем образовании.
В. Т.: Свое образование я попытался уложить в некую систему. Например, когда у меня был недостаток знаний в финансах, то я читал книги по макро- и микроэкономике, учился бухгалтерскому учету и финансовому менеджменту, прошел обучение в Открытом университете Великобритании. Когда стало не хватать определенных технических компетенций, я наращивал их. У меня, например, есть сертификат системного администратора серверной операционной системы. Я до сих пор могу работать с базами данных и писать программный код, автоматизирующий рутинные операции как с офисным пакетом, так и при работе в сети. После финансового и экономического аспектов я понял, что мне нужны определенные навыки по управлению людьми. Именно этот запрос привел меня в МИРБИС в 2004 году.
Уже в 18 лет у меня было в подчинении 3 человека, потом 30, потом 70, 200, 300, 500 и более. С одной стороны, мне повезло, потому что я несколько лет я рос вместе с компанией и многое отрабатывал на практике. С другой, у меня не было определенной системы знаний, не обходилось без «изобретения велосипеда».
Бизнес-школа позволила мне систематизировать знания. Разумеется, практика тоже качественно изменилась. В процессе обучения происходило «перекрестное опыление» знаниями и мы, слушатели, сильно вырастали с точки зрения опыта, который перенимали друг у друга.
Потом был судьбоносный конкурс «Лидеры России», после него также произошли фундаментальные сдвиги. Как у победителя у меня был грант на обучение, который я использовал на программу post-МВА Advanced Management в Kingston. Для выхода на новый уровень управления я закончил обучение в Ассоциации Независимых Директоров. Сейчас учусь в Высшей школе государственного управления, это лучшая история из тех, что были, и она еще не закончена.
Обучением я всегда старался закрывать определенные «разрывы», чтобы оно либо устраняло дефицит знаний, либо создавало предпосылки для следующего рывка. Каждое обучение – это новый уровень и этап в развитии.
Об участии в конкурсе «Лидеры России»
А. Л.: Почему вы решили участвовать в конкурсе «Лидеры России»?
В. Т.: Активатором стало то, что в последние несколько лет перед конкурсом я вышел на определенное плато в развитии, мой уровень глобально не менялся. Знаете, есть такое понятие «стеклянный потолок» – когда препятствия вроде бы не видно, но присутствует четкое ощущение будто что-то мешает двигаться вперед, сдерживает. Конкурс «Лидеры России» был для меня инструментом, чтобы пробить этот невидимый барьер.
Я пропустил первый сезон, но, увидев рекламу второго, решил обязательно попробовать. Вначале это было скорее желание испытать себя, но после того, как я прошел первый этап и из 200 тысяч участников вошел в оставшиеся 45 тысяч, я понял, что 1 из 5 – это хороший результат и бросать точно не стоит.
Во втором этапе осталось уже 15 тысяч участников. А третий, этап тестов, я вспоминаю как самый тяжелый с точки зрения энергетических затрат. Я специально приезжал в выходной день в офис, чтобы меня никто не отвлекал, чтобы была возможность максимально сконцентрироваться. В конце этапа я физически был вымотан так, будто пробежал 10-километровую дистанцию.
Дальше были полуфинал и финал – ощущение драйва и общности с большой командой мотивированных на созидание единомышленников. Мне удалось познакомиться и близко пообщаться с сотнями удивительных людей.
В результате победы на конкурсе моим наставником стал губернатор Нижегородской области Глеб Никитин, с которым получилось сделать несколько интересных и значимых проектов. Я думаю, что именно благодаря этой наставнической истории мне предложили руководящую позицию в АНО «Диалог» – центре интернет-коммуникаций между властью и обществом.
О качествах успешного управленца
А. Л.: Какими качествами должен обладать успешный управленец?
В. Т.: Универсального ответа я не знаю. Есть разные компании с разными жизненными циклами и корпоративными культурами. И этим компаниям нужны разные управленцы. Одновременно в одном человеке не могут быть сильны все функции. Но на мой взгляд, как минимум две вещи должны сочетаться в успешном руководителе: умение работать с людьми и умение работать самостоятельно, то есть, должны быть развиты и мягкие и жесткие навыки.
Сейчас любят говорить, что управленцу необходимо подниматься на высший уровень, развивать «взгляд сверху». Но я считаю, что не менее важно опускаться на нижний уровень, на точку, где совершается процесс и выполняется базовая работа. Ведь чтобы разобраться в проблеме, нужно погрузиться в детали, а это возможно только на месте, сверху этого не увидеть.
В остальном управленцу необходимо собрать вокруг себя сильную команду, которая и будет закрывать все функции. А дальше построить в этой команде правильную культуру, потому что, как известно, «культура ест стратегию на завтрак».
Культура также зависит от задач и от среды. Но одно неизменно: процессом нужно управлять. Управление изменениями – это одна из фундаментальных дисциплин, необходимых современному управленцу. Очень редко бывает, что все случилось само собой и случилось до вас. Как правило, происходят проблемы и тогда приходится пересобрать и команду, и культуру. Для разных компаний – разные рецепты.
А. Л.: Какое самое нестандартное решение вам приходилось принимать как руководителю?
В. Т.: Самые сложные и нестандартные для меня решения – это решения, где нужно не вмешиваться. Не «я покажу», «я сделаю», а «я не буду мешать» и «я могу помочь, когда будет необходимо, но попробуй сам». Да, нужно помогать и советовать, но лишь тогда, когда команда сама за этим придет. Представьте, вы разгадываете кроссворд, а кто-то рядом вам постоянно подсказывает. Никакого удовольствия. Простые вещи, о которых мы часто не задумываемся.
Я много лет искренне считал, что эффективный управленец должен быть демократичен в момент разработки управленческого решения и авторитарным в исполнении принятого решения, по факту сохраняя главную роль. Но тренды последних лет говорят о том, что команде нужно давать возможность максимально проявляться. Это возможно только в случае вовлечения и в разработку, и в реализацию. При эффективном делегировании не только ответственности, но и полномочий, без лишнего давления.
Второе, мы забываем про позитивную мотивацию, и это серьезная ошибка. С людьми нужно разговаривать, хвалить и развивать. От простых инструкций и поручений персонал выгорает. Кроме того, сейчас у сотрудников есть большой запрос на вовлеченность и самореализацию. Это обязательно нужно учитывать современному управленцу.
Как все успевать и где брать ресурс
А. Л.: Вы руководите, преподаете, учитесь, занимаетесь общественной деятельностью, создаете социальные проекты. Как все успеваете?
В. Т.: А я и не успеваю. У меня, как и у других, нет лишних часов в сутках. Но есть различные инструменты эффективности. Например, я активно использую матрицу Эйзенхауэра, чтобы расставлять приоритеты и Квадрат Декарта, чтобы оценивать последствия каждого из возможных выборов. Уже много лет я искусственно заставляю себя тратить время на «важное», но «не срочное». Это дает возможность не тушить пожары, а предотвращать их.
Как у руководителя у меня много лет была практика один час в неделю посвящать ключевым людям, которые со мной работают. Не брать от них, а делиться своим ресурсом: помогать, учить, давать обратную связь.
Я считаю важным выделять время на системные действия, которые дают хоть и медленный, но долгосрочный результат.
А. Л.: Где вы сами берете ресурс?
В. Т.: Я очень люблю ловить рыбу, гулять, проводить время с детьми. Это то, что меня сильно заряжает. Энергетический баланс имеет большое значение. Чем старше становишься, тем больше времени тратишь на поддержание формы. А ведь при правильной физической нагрузке, человек способен на многое.
Однажды один умный человек спросил меня: «Когда ты делал машине ТО в последний раз? А себе?». И после моего ответа добавил: «Почему ты относишься к машине лучше?». В силу частого пожаротушения управленцы забывают о самом важном – о себе.
Я ежедневно делаю 14 тысяч шагов, стараюсь спать не меньше 7 часов в сутки и поддерживать позитивный настрой. И, конечно, я чувствую себя гораздо лучше, если меня радуют окружающие люди.
Заменит ли управленцев искусственный интеллект
А. Л.: Ваш прогноз IT-профессионала: искусственный интеллект поможет нам оставаться здоровыми до 100 лет?
В. Т.: Не скажу за искусственный интеллект, но наш образ жизни к этой цели точно не приближает. Мы неправильно питаемся, мало двигаемся. Это не способствует сохранению пика энергетической формы. У меня первое техническое образование, и я понимаю, если на конструкцию сделать нагрузку больше, чем рассчитано, это увеличивает вероятность поломки.
Общество делает недостаточные усилия для того, чтобы быть здоровым. Посмотрите, с какой легкостью люди нарушают правила, когда понимают, что это можно сделать.
Конечно, умный прибор на руке покажет, что от «вкусной быстрой еды» подскочил пульс, повысилось давление, а химический состав крови стал таким, что вы на полшага оказались ближе к диабету и инфаркту. Мне искусственный интеллект показывает, что я двигаюсь больше, чем 95% людей моей возрастной группы. Другому он отразит обратную тенденцию. Но остановит ли это его? Решение принимает человек, а не искусственный интеллект.
А. Л.: Как скоро искусственный интеллект заменит человека, и в частности, управленцев?
В. Т.: Искусственный интеллект уже сейчас очень успешно освобождает рабочие места. Например, роботы, звонящие с рекламными предложениями, насколько свободно имитируют человеческую речь, что даже я не сразу понимаю, что говорю с железякой. И это только начало. В ближайшее время достаточно легко будут заменяться участки, требующие монотонной типовой работы. Думаю, уже в недалеком будущем роботы смогут вытеснить водителей такси на простейших маршрутах или машинистов метро.
Но заменить человека в управлении другими людьми довольно сложно, то есть в более квалифицированных, трудно автоматизированных нишах человек останется незаменимым.
В целом, я бы не переживал за подобную конкуренцию. Искусственный интеллект, напротив, активно помогает управленцам. Ведь любой руководитель пытается заглянуть в будущее. И успешным он будет в том случае, если, прорабатывая решение сегодня, уже оказывает влияние на завтра и послезавтра. И чем на более длительный горизонт он влияет, тем он успешнее. Для этого руководителю как раз и нужны инструменты, которых появляется все больше.
Почему программы не заменят людей
А. Л.: Какой из инструментов вы бы обязательно посоветовали в помощь управленцу?
В. Т.: Нет такого одного инструмента или программы. Как я уже сказал, искусственный интеллект не способен полностью эффективно заменить человека. Если компания осознает, что для поддержания бизнеса ей необходимо ориентироваться в современных технологиях, мой ответ – наймите хорошего консультанта. Сегодня это очень важно. Информационные технологии становятся краеугольными даже в непрофильных темах, потому что они формируют конкурентные преимущества.
Много лет назад многие компании сделали должность HR-партнер. Не начальник отдела кадров или рекрутер, а человек, которому доверено самое ценное, что есть у компании – люди. HR-партнер закрывает все: и подбор персонала, и удержание, и развитие, и обратную связь, он понимает приоритеты и имеет общие с бизнесом цели. Логичное развитие – появление IT-партнеров, директоров по цифровизации, например.
Так что вряд ли в ближайшее время появится программа, которую вы купите и сразу же наступит счастье. Ищите правильных людей, а они помогут с инструментами.
А. Л.: Если бы у вас был ресурс реализовать любой проект, что бы это было?
В. Т.: Я бы выбирал между двумя идеями. Первая история связана с тем, что мы как раз успешно делаем в компании «Логрокон». Компания разрабатывает, тестирует и внедряет ПО любого уровня сложности и рассказывает другим, как это правильно делать. Начав с IT-процессов, мы пошли дальше – оцифровываем работу производства и совмещаем ее с положением теории критической цепи, теории ограничений. К слову, «Логрокон» – один из самых успешных проектов в моей истории, потому что нам с коллегами удалось создать не просто компанию, а именно среду, в которой людям нравится находиться, коллектив, для которого интерес к делу важнее всего.
Второе: мне бы хотелось сделать универсальное средство управления командной работой, удобное не только для IT-специалистов. Продукт, который позволит каждому сотруднику понимать, что он делает, за что отвечает и сколько у него баллов, видеть краткосрочный результат. Я не очень люблю компьютерные игры, но там всегда ясно, на каком ты уровне. Работая в большой компании, это сложно увидеть, а всевозможные сложные KPI подчас не только не помогают, но и усложняют.
О преподавании и программах MBA
А. Л.: Вы не только выпускник, но и преподаватель МИРБИС. Что вы преподаете?
В. Т.: Преподавать в МИРБИС меня пригласили в 2007 году. Сначала это были дисциплины по управлению качеством, стратегическому менеджменту, разработке и принятию управленческих решений. Я также долгое время был членом аттестационной комиссии, вел дипломные работы. Под моим руководством защитились свыше 250 человек, а количество дипломов, которые я посмотрел в составе Государственной аттестационной комиссии, точно превысило 1000.
В этом году я читаю два новых курса: «Повышение результативности персонала в ИТ» и «Управление изменениями».
Вся моя трудовая биография (уже более 30 лет) связана с информационными технологиями и эти курсы – квинтэссенция моего опыта. Я управлял большими коллективами: 700 человек в 4 странах на 10 локациях – это много и нестандартно. Искать подходы к решению задач на таких объемах – очень ответственно, потому что слишком высоки требования и высока цена ошибки.
Я рассказываю, как управлять процессами, какие бывают сложности, делюсь инструментами, которые могут помочь. Мы любим слово эффективность, но в чем ее измерять? До определенных событий компания «Логрокон» была одной из 5 компаний в России, имеющей высший партнерский статус Microsoft Gold Partner DevOps. Мы сами разрабатываем и внедряем ПО, так что периодически даем советы, как строить процессы, в том числе, повышать результативность.
Мне нравится теория ограничений и много раз я применял ее в IT-проектах. Для бизнеса важно уметь «расшивать» узкие места. Это позволяет менять производительность с точки зрения эффективности всей компании. Другое дело, что чем больше компания и сложнее производство, тем труднее найти это узкое место, да и мест таких, как правило, несколько, поэтому приходится двигаться от одного ограничения к другому.
А. Л.: По-вашему мнению, изменилась ли программа МВА и запросы слушателей за последние 10 лет?
В. Т.: Программа МВА из привлекательного атрибута стала нормой, минимальной планкой, которой раньше было высшее образование. С одной стороны, этот тренд приносит определенную пользу, так как все больше людей ориентируется в базовых понятиях менеджмента. С другой, это отразилось на качестве и имидже всей отраслевой истории. Программы стали короче и доступнее, слушатели моложе и не готовы тратить большой объем ресурса и энергии на подготовку.
Но это общий тренд, так движется общество, так меняется поколение. Когда я учился в МИРБИС, все было по-другому: обучение занимало 3 года, было более дорогостоящим, приходили более опытные и зрелые руководители, сейчас все несколько проще и динамичнее, да и аудитория очень разная.
А. Л.: Есть ли что-то, чему бы вы еще хотели научиться?
В. Т.: Конечно, нет предела совершенству. Например, у меня не закрыт вопрос с иностранными языками. Есть ниша мягких навыков: ораторское мастерство, актерское и так далее. Есть вещи из разряда хобби – планирую пойти учиться на баристу, профессионально варить кофе. Кофейню открывать пока не планирую, но кто знает.
А. Л.: Что для вас самое главное в жизни?
В. Т.: Возможность проводить время вместе с близкими мне людьми, с теми, кто важен для меня и для кого важен я. А из этого вытекает много других задач. Ведь, чтобы у этих людей все было хорошо, должно быть все хорошо в экономике, в обществе, в целом в стране. А это во многом зависит от нас, управленцев.
МИРБИС приглашает на программу МВА с сокращенным сроком обучения (19 месяцев). Подробности и регистрация – на сайте МИРБИС
Партнерский материал
Читайте также:
Главное - уметь закреплять знания и регулярно применять их на практике. Ну или быть готовым применить знание. А то есть у меня несколько знакомых, у которых от дипломов полки ломятся, но они не хотят или бояться двигаться дальше средненького серого исполнителя