Многолетний опыт управления людьми и анализ происходящих вокруг меня событий показывает, что руководители топ-уровня раз за разом повторяют в авральных ситуациях одни и те же ошибки. Анализу причин ошибок, ликвидации элементарной безграмотности в авральном менеджменте и посвящена эта статья. Материал я попытался сделать максимально доступным в определениях и понятиях, поэтому сознательно его упростил, но не в ущерб применимости.
Базовая ошибка управленцев топ-уровня – назначение на нижестоящие руководящие позиции удобных людей. Руководители среднего уровня тоже выбирают удобных для себя подчиненных. И с определенным количеством подобных назначений управляемая система расходует все ресурсы на удовлетворение амбиций и интересов руководителей, а на целевую деятельность ресурсов не остается. А выдвижение в руководство профессионалов, которое кажется простым и логичным решением, тоже порождает серьезные трудности.
Предлагаю рассмотреть сложные управленческие проблемы, возникающие в рамках авральных ситуаций. Но сначала надо определиться с основными понятиями.
- Аврал – спешная деятельность по ликвидации последствий внеплановой ситуации либо по ее предотвращению, которая характеризуется значительным напряжением сил и ресурсов.
- Авральный менеджмент – целенаправленная организационная деятельность, направленная на достижение плановой ситуации.
- Лояльность – желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения.
Уже из этих определений становиться ясно, что деятельность может быть как минимум двух типов – плановая и авральная (внеплановая). Соответственно, требования к управлению данными ситуациями кардинально различаются. Также кардинально различаются и требования к менеджерам.
Давайте рассмотрим управленца как систему из трех базовых компонентов: волевые качества, знания, лояльность. Из анализа приведенной схемы мы получаем три выраженных роли управленцев:
- «Командир» – руководитель, видящий окружающий мир как набор предметов, фактов, интересов, ценностей. В рамках этого мира мнение руководства – только один из элементов и необязательно самый главный. Помимо этого данный человек наделен энергией и волей менять этот мир в соответствии со своим представлением об идеале. Управлять такими руководителями в плановой ситуации директивно сложно. Надо либо иметь человека на крючке, либо согласовывать собственное виденье и интересы с ним.
- «Энтузиаст» – руководитель, видящий мир как набор формальных и неформальных требований и эмоционально откликающийся на эти требования через призму своих интересов. В этом мире люди, способные удовлетворить какой-либо интерес, находятся в центре внимания, а люди, не могущие удовлетворить какой-либо интерес не относятся к категории «люди» в принципе. В этой картине мира требования руководства сверхважны и требуют для проведения в жизнь максимальной мобилизации воли, а сама окружающая ситуация глубоко второстепенна. Управлять такими людьми достаточно просто: необходимо периодически демонстрировать, что вы влияете на решения по распределению благ. Или показывать, что вы можете отрицательно повлиять на ситуации, с которыми связан подобный руководитель. И он будет делать все, что ему скажут лица, обладающие влиянием.
- «Интеллигент» – руководитель, который глубоко понимает ситуацию и требования руководства. Он понимает также, что любые серьезные вмешательства в ситуацию приводят к конфликту интересов и трудностям, несоразмерным получаемым результатам, и поэтому считает такие вмешательства ненужными. Управлять такими людьми легко, но результатов такое управление практически не дает.
Давайте рассмотрим как будут вести себя в авральных ситуациях руководители этих трех типов.
«Интеллигент» будет делиться своим пониманием ситуации с подчиненными и руководством, передавая информацию в обе стороны и избегая любых решений. В итоге все будет сделано правильно, все причины, подробности, последствия ситуации будут ясны и прозрачны. Аврал рано или поздно закончится сам собой. Но всем окружающим будет понятно: все возможное, чтобы его не допустить и быстрее вернуться к плановому формату работы, не было сделано.
«Энтузиаст» поймет, что данная авральная ситуация для него сложна. Он проявит себя после ситуативного завершения аврала, постаравшись в максимально привлекательном свете выставить себя и свое руководство. А если не увидит возможности привлекательного исхода событий, станет искать стрелочников.
«Командир», пытаясь разрешить ситуацию, будет набирать авторитет в глазах сторонних наблюдателей, в том числе за счет авторитета окружающих. В случае позитивного завершения авральной ситуации он станет героем, в случае негативного – он покажется всем, что не сдался.
А теперь давайте посмотрим с позиции топа на риски, с которыми он сталкивается, делая кадровые расстановки:
- Назначишь «командира», получишь сложно управляемую плановую работу и карьерный взлет такого руководителя при внеплановой ситуации.
- Назначишь «энтузиаста» – будет приятно работать, но если что-то произойдет, он станет первым, кто вас опозорит или предаст.
- Назначишь «интеллигента», он просто не потянет.
Получаем сложную в решении трилему, которая чаще всего решается топом ситуативно. Если долго нет проблем, назначаем хорошо управляемых менеджеров, но тогда любой аврал для нас превращается в проблему. Если часто возникают проблемы, назначаем способных: тогда авралы преодолеваются, но возникнут сложности с централизованным управлением организацией.
Поэтому настоятельно рекомендую вам отказаться от ситуативных решений в пользу системных. Каковы данные решения?
Ментальные:
- Не ждать от «командиров» поддержания вашего реноме и сохранения к вам лояльности, если что-то случиться.
- Не ждать от «энтузиастов» грамотной работы в авральных ситуациях.
- Не ждать от «интеллигентов» высокой степени мобилизации ресурсов, выделенных им на исправление ситуации.
Подбор кадров:
- Выработайте критерии подбора кадров которые не позволят организации вымывать из своих рядов руководителей какого-либо одного типа.
- Двигайте вверх по иерархии «командиров», но только при наличии серьезного компромата на них, позволяющего восстанавливать управляемость.
Организационные:
- Все стандартные авральные ситуации должны быть учтены, на каждую авральную ситуацию должен быть составлен план действий.
- На все спланированные авралы можно назначать ответственных «энтузиастов».
- На все незапланированные авралы необходимо назначать ответственных «командиров».
Благодарю за внимание! Надеюсь, что расширил ваше понимание данной проблематики. Конструктивная критика и значимые дополнения в комментариях приветствуются!
Цитата - "сначала надо определиться с основными понятиями. …
Авральный менеджмент – целенаправленная организационная деятельность, направленная на достижение плановой ситуации.
Лояльность – желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения."
Решил до вынужденного перерыва на неделю еще просветлиться от автора:
1.Нас знакомят с новыми терминами – авральный менеджмент, например, прикольно, почему нет.
Смотрим определение автора - целенаправленная организационная деятельность, направленная на достижение плановой ситуации
Что такое плановая ситуация забыли рассказать (или уж план или ситуация) ну да ладно.
Но, очевидно, что определение также подходит для обычной ситуации – то есть не для авральной. Придется это определение забраковать и просить новое (вспоминает история Платона и Диогена про человека и общипанную курицу).
2.Ну, если первый термин (пусть не с удачным пока определением) можно рассматривать как новый, то по лояльности – не увидел, что автор пишет «прошу рассматривать определение термина лояльность в публикации – как моё личное).
А раз так, значит, он полагает это определение верным в соответствии с современными знаниями. С этим не могу согласиться (темой лояльности интересуюсь).
Потому требуется уточнение – либо автор отзывает свое определение, либо просит его рассматривать узко – только для конкретной публикации - типа для удобства понимания дальнейшего текста.
Статью пока не прочел целиком, приношу извинения, если ответ на мой вопрос там уже есть. Задаю: почему мы вообще рассматривает топ-менеджеров по их поведению в авральной ситуации, если компетенция топ-менеджеров - это планирование работы так, чтобы авральных ситуаций не было?
"Лучше быть богатым и здоровым, чем..." ))) Алексей, Вы всё правильно пишете, утрируете немного, но это нормально. Вот только среди решений отсутствует "рОстить руководителей", есть только надежда "взять с рынка". Как-бы оно помягше... фиг вам! а не толпа умников с трудовой в зубах у ворот. Раз уж строить систему хотите, так не забывайте строить и её основной элемент )))
"Не читал, но мнение имею"... (забавно)
По существу вопроса:
Топ-менеджер, менеджер и исполнитель - это функциональные единицы. Инструменты выполнения функций в компании. А у любого инструмента есть характеристики. И существуют "специальные виды отчётов", описывающих КОНКРЕТНУЮ сторону того или иного инструмента. Например, "как ведёт себя внедорожник на скользкой дороге?". На что (наверное) можно возразить - "это же внедорожник, он по дорогам ездить вообще не должен". Простите, но внедорожник иногда ездит и по дорогам. И для тех, кто "иногда" заезжает на своих внедорожниках на (мокрую) дорогу, такой отчёт будет крайне полезен.
В данном случае автор рассматривает ситуацию "ЧТО БУДЕТ, если топ-менеджер заедет в авральную ситуацию" (потому что топ-менеджеры "иногда" в такие ситуации заезжают").
Но с точки зрения аналитика - соглашусь с Вами - задача топ-менеджера - наладить системную работу. И в статье описывается, КАК именно авральные ситуации минимизировать.
Статью уже прочел, и появился важный вопрос к автору: речь об антикризисном топ-менеджере (который сам руководит процессом, а отчитывается только перед собственником или вышестоящими менеджерами, которые "спихнули" локальный аврал полностью на него и только контролируют его действия) или о линейных менеджерах, которые ему подчиняются?
Имхо, разбор "командира" приводится так, будто речь идет о топе - по идее, он действительно "разрулит" лучше. Если топ нанимает себе менеджеров, то командирские требования ему достаточно предъявлять к себе, а нанять "интеллигентов" (как функциональные единицы).
Тем более что пока аврал не наступил, если ни один из сотрудников сам до него дело не довел (имхо, такую ситуацию трудно представить, но можно), их очень трудно так разграничить. Например, интеллигенты далеко не всегда в авральных ситуациях отказываются принимать решения.
У нас что не чиновник, то "командир". И тогда возникает вопрос - где лежат эти "автомобильные файлы" с компроматом на депутатов и губернаторов?
Профессиональный генеральный директор - антикризисный менеджер - способен выстроить систему управления на производственном предприятии таким образом, что число авралов будет сначала сведено к минимуму, а затем и вовсе сойдет на нет. Но этому предшествует огромная работа по перестройке всей системы, по всем направлениям. Выстроенная система Миссия - Видение - Стратегия - Политика - Цели компании (Цели генерального директора) - Цели владельцев процессов (директоров по направлениям) - KPI начинает вытягивать сама себя из трясины. Нужен правильный человек. И если кто-то считает, что система менеджмента качества - это одно, а система управления предприятием - это другое, это не тот человек. Кто прошел путь выстраивания системы на соответствие требованиям ISO/TS 16949, сейчас это IATF 16949, кто знает, как построить систему по требованиям ASES или какого-либо другого стандарта из этой области, кто выстраивал систему по корпоративным требованиям западной компании, имеющей площадки по всему миру, тот не будет говорить, что система менеджмента качества для нас не применима или она не работает потому-то. Не надо говорить, что Биттлз фильшивят, потому что их не слышал вживую, а Мойша напел, как в старом анекдоте.
Роман, есть сферы деятельности где авралов невозможно избежать. Есть сферы деятельности где деятельность по избежанию авралов стоит дороже чем их ликвидация. Нет никаких чудесных систем и стандартов в управлении, у каждой системы есть место где геморой от ее внедрения меньше полученного профита.
Роман, давайте на простых примерах как в детском садике. Идет супер танкер и на него нападают пираты или он попадает в шторм и ломается на две части, как применяя стандарт ИСО/ТС это событие можно свести на нет? Или к примеру в шлюзе плотины застревает бревно и тонут 8000 человек, как указанные Вами стандарты помогут?
Роман, то о чем Вы пишете я изучал в 2005г, где то есть сертификаты, тогда мне казалось что это полнейшая чепуха не согласующейся с кибернетическими моделями управления (есть наука об управлении называется кибернетика).
Роман, в Вашем комментарии Вы все смешали в кучу. Вы не правильно понимаете возможности Генерального директора. Генеральный директор это человек имеющий генеральную доверенность от собственников либо от лиц представляющих собственника, зажатый в рамках финансовых ограничений, законодательных актов, интересов специалистов от которых он зависит. С такими вводными практически ничего значимого сделать невозможно. Генеральный директор вообще не может без согласия собственника что либо перестраивать, менять направления и конфигурации.
Что бы KPI "вытягивало само себя из трясины" необходимо как минимум 2 составляющих: - это должно быть интересно и оплачиваемо; - это должно не противоречить внутренним ценностям и установкам персонала.
"Правильных людей" нет. Все кто понимает и может что то делать имеют сложные интересы и работать с Вами в удобном для Вас качестве не будут. Останутся балбесы, рохли или проблемные люди.
П.С. Наверное Вы совсем недавно познакомились с указанными стандартами системы МК, и Вам как неофиту простителен подобный максимализм в оценках.
Господин Уланов! Когда на торговое судно нападают пираты - это чрезвычайная ситуация. Торговые моряки - не морские пехотинцы, их ремесло - перевозить груз, а не ликвидировать угрозу. Что они должны сделать - это действовать согласно имеющегося плана действий в чрезвычайных ситуациях - например, вызвать помощь, обесточить судно, укрыться в том месте, куда пираты не смогут пробраться и дожидаться, пока морпехи не повесят пиратов на мачтах. Предположу, что в торговых компаниях имеются такие планы или должны быть. Так вот, план действий в чрезвычайных ситуациях - это одно из требований стандарта ISO/TS 16949 и IATF 16949. Более того, план не просто должен быть, необходимо проводить учебные тревоги. Все чрезвычайные ситуации предусмотреть невозможно, но многие - реально. И задача производственных предприятий - иметь актуальные планы действий в чрезвычайных ситуациях. И торговые суда, в частности, должны знать, что делать в случае нападения пиратов. Но ваша манера ведения дискуссии крайне недружелюбна, хотя вы и просили комментировать свою статью. Мой комментарий не был направлен против вас. Стандарты на системы менеджмента мне известны давно, а не недавно, как вы предположили. У меня в активе подготовка двух производственных предприятий по стандартам ISO/TS 16949, ASES и Q1, а также по IATF 16949. И задачи генерального директора я знаю не понаслышке, в отличие от вас. В 2015 году мне, генеральному директору, досталось убыточное предприятие, без какого-то там ИСО вообще, даже без должностных инструкций и без какой-либо охраны труда. Поверьте, я знаю, что такое авралы каждый день и в день по несколько раз, когда срываются отгрузки и под угрозой остановка АВТОВАЗа. Когда подчиненные звонят вечером, товарищ директор, что делать, проблема такая-то. Поэтому я знаю, что говорю и о чем пишу. Поскольку вы, как я понял, доброжелательно общаться не умеете, раз делаете поспешные выводы, не зная человека, можете мне не отвечать. У меня нет желания далее продолжать с вами дискуссию.
Цитата из статьи: «Надеюсь, что расширил ваше понимание данной проблематики».
Алексей -- нет, не расширили. Упростили-абстрагировали до предела – да. Но систему управления из типовых элементов-(руководителей) не построили. А именно:
Примечания.
1. Конечно, наличие 2-х базовых компетенций не означает отсутствия третьей. Просто третья компетенция развита слабее первых двух.
2. Недостаток лояльности у командиров лучше компенсировать «регулировкой» ресурсов, которые им выделяются («делегируются»). Именно этим чаще воздействовала партийная власть в советские времена.
3. Главное – не доводить дело до аврала. Строительный процесс – это настолько хорошо изученная область деятельности, что грех в ней авралить. Что мешает проявить волю и добиваться качества на каждом этапе осуществления инвест-проекта (проект, смета, инженерная подготовка, строительство)?
Основная причина авралов – несвоевременное финансирование стройки. Действительно, если темп финансирования отстаёт от графика производства стройработ и графиков их обеспечения, то аврал – неизбежен. Конечно, нужны и резервы, для компенсации непредусмотренных рисков-авралов.