Некоторое время назад я модерировал очень статусное мероприятие. Стоимость участия была настолько высокой, что присутствие случайных людей в зале полностью исключалось – все собравшиеся представляли крупные компании, которыми владели или которыми управляли.
Один из спикеров заговорил об управлении по ценностям, то есть о миссии и ценностях, причем не только для клиентов, но и для сотрудников. Ему не дали даже толком начать. «О каких ценностях сотрудников вы тут говорите?», возмущался крупный мужчина, директор сети заводов с общей численностью персонала в 60 000 душ. «Да все, что их интересует – это отсидеть свои восемь часов и получить зарплату. И это в лучшем случае, если им не хочется выпить или украсть!». «Совершенно верно!», поддержала его хорошо одетая женщина, «у меня работают в основном женщины, которых не заставишь думать о своей работе больше, чем о муже и о детях! Ценности – это все для нас, для предпринимателей, а не для сотрудников!». Третий мужчина с ноткой горечи в голосе рассказывал, что часто ездил в США, где подсматривал идеи для своего бизнеса, о которых он потом с жаром рассказывал подчиненным, надеясь их вдохновить. Но подчиненные оставались равнодушными. «Им ничего не надо!» – горестно восклицал мужчина.
Во всех возмущенных голосах слышался один и тот же сквозной мотив – обида. Нам так хотелось, чтобы не мы одни двигали этот бизнес! Нам так хотелось бы, чтобы наши подчиненные были нашими союзниками, соратниками, единоверцами! Мы выбиваемся из сил, развивая свои компании, а наши подчиненные, ленивые сволочи, уходят в 6 часов, зевая, со своего рабочего места, чтобы забыть о нас до следующего утра. И хорошо еще если они до шести как следует работали – так нет же, сидели, небось, в социальных сетях или сплетничали! Все перебившие спикера ощущали себя капитанами, вглядывавшимися во мрак в поисках искры возможностей, в одиночестве ведущими свои корабли в светлое будущее, тогда как их ленивые матросы думают только о том, чтобы напиться, поесть и поспать.
Низы не хотят
Доля истины в их словах, действительно, есть. То, что предприниматели и наемные сотрудники смотрят на свои отношения с различных точек зрения, известно давно и характерно не только для России. Главная цель бизнесмена – рост стоимости своего бизнеса (а вовсе не прибыль, как думают некоторые не очень образованные бизнесмены в России). Главная цель наемного сотрудника – стабильность. В последние годы своего директорства я собеседовал уже только топ-менеджеров, но даже люди, претендующие на шестизначные оклады, на вопрос о том «что для вас важно при выборе работодателя» так или иначе, в прямой или косвенной форме отвечали «стабильность».
И это совершенно понятно, по крайней мере тем, кто хотя бы один день работал по найму. Приходя на работу, ты ставишь свою зарплату (а, значит, кредиты, планы на жизнь, содержание детей и т. д.) в зависимость от действий, решений и порядочности в сущности глубоко посторонних тебе людей. Может, они принимают глупые решения, которые приведут бизнес к банкротству (а меня, соответственно, к поиску новой работы)? А, может, они вовсе мошенники? В России популярность «Газпрома» и госкомпаний в качестве работодателей так высока не потому, что там платят много (обычным клеркам – вовсе нет), а потому, что зарплата там гарантирована и стабильна.
В России этот конфликт ценностей и интересов усугубляется негативным отношением населения к бизнесменам. Не надо быть социологом, чтобы знать, что популярность предпринимателей среди населения крайне невысока. Различные опросы ВЦИОМ и «Левада Центра» указывают на это – например, 73% населения не верит, что в России можно честно зарабатывать миллионы рублей, а 60% определенно утверждают, что не хотят открыть свое дело (в США – 30%). Пару лет назад на РБК публиковали результаты опроса, в которых большинство обывателей называли предпринимателей жуликами или проходимцами, просто оказавшимися в нужное время в нужном месте. Иными словами, предпринимателей не любят, им не доверяют, даже если работают на них. Казалось бы, как на таком негативном фоне выстраивать какие-то системы ценностей в компаниях?
Верхи тоже не хотят
Сложность в том, что «верхи», то есть предприниматели, воспринимают это как национальную беду, а не как задачу, которую можно и нужно решать в рамках отдельно взятого бизнеса. Это такое же ограничение внешней среды, как длинная логистика в России, плохие дороги и холодная зима. Что толку переживать по этому поводу – это всего лишь условия задачи, которая называется «построй успешный бизнес в России». Да, у нас семь месяцев в году лежит снег, а когда он сходит, то вместе с ним сходит и асфальт, но разве это повод опустить руки? С ценностями сотрудников, которые не доверяют нам, видят в нас коварных обманщиков или людей, занявших свое место исключительно в силу везения, тоже можно и нужно работать. Как и с длинной логистикой.
Тот мужчина, который привозил из США идеи, напрасно удивляется, что его не слушали – ведь он говорил с подчиненными на своем языке, а не на их. Что он им сказал? Что подсмотрел в США классную идею, которую можно применить здесь и развить бизнес? А почему он, собственно говоря, решил, что кому-то из них это может быть интересно?
Он говорил о том, что компания заработает больше денег? Они услышали это так – «Он купит себе новый Mercedes». Он говорил, что они могут существенно развить бизнес? Они слышали его так: «Это угроза нашему стабильному существованию. Это рискованная затея, которая еще неизвестно куда заведет. Может статься, что мы потеряем работу».
Что делать?
Плохая новость: полностью сблизить ценности предпринимателей и сотрудников можно только взяв последних «в долю». Но зачем вам такие партнеры? А пока они будут наемными сотрудниками, они никогда не будут смотреть на ваш бизнес так же, как и вы.
Хорошая новость заключается в том, что до некоторой, рабочей и продуктивной степени сблизить ваши интересы можно. Вот некоторые мысли по этому поводу, сформировавшиеся еще в те времена, когда я был наемным директором:
- Найти только «самонаводящихся» сотрудников – утопия. Исходите из того, что 70% команды всегда будут «пассажирами». Это нормально, не стройте иллюзий.
- Никогда не задерживайте зарплату, ни на день. Если вы задерживаете зарплату хотя бы на один день, по любым причинам, половина ваших сотрудников обновляет резюме на Headhunter.
- Сформулируйте миссию компании, но не глупый лозунг для переговорной, типа «Стать самыми великими и всех победить». Напишите ее на языке, который что-то говорит сотрудникам. Например, «мы делаем самые лучшие товары (оказываем услуги) для простых людей, таких же, как мы». Да, люди работают за зарплату. Но работать за зарплату, заодно делая что-то хорошее им, однозначно, приятнее. Если вы сумеете внушить им, что их труд приносит пользу таким же людям, как они сами, это чуточку улучшит их отношение к вашей компании.
- Формулируйте цели и ценности на их языке. Вы хотите создать новый продукт, который выведет вас на новый уровень? У вас кружится голова от масштабности задачи? Возможно, но – только у вас. Они с ужасом слушают ваши идеи, как те выводят их из зоны стабильности. Лучше внушайте им, что ваша компания станет еще стабильнее, и их зарплата будет им гарантирована. Это немного их успокоит.
- Стабильность – главная ценность наемных сотрудников, но не единственная. Опрашивайте их, слушайте их – вы узнаете много нового. Иногда мелочи вроде теннисного стола или гибкого графика для молодых мам обходятся компании в сущие копейки, а творят чудеса в плане лояльности.
- Вспомните (а если не помните, перечитайте книгу «Сначала нарушьте все правила»), что четко поставленные задачи и четкие критерии оценки труда сотрудников – это тоже мощный фактор стабильности в глазах сотрудников на всех уровнях. Они очень хотят точно знать, чего вы от них хотите и как будете оценивать результаты их труда. И потому:
- Разрабатывайте стратегию развития вашего бизнеса, и в рамках стратегии ставьте четкие цели и планы работ, вплоть до рядовых исполнителей;
- Проследите, чтобы все сотрудники четко знали свои задачи;
- Проследите, чтобы критерии оценки работы сотрудников были измеримы и понятны не только вам, но и самим сотрудникам.
Все это не приведет, разумеется, к благорастворению воздухов в вашей компании, но общий психологический климат существенно улучшит. Ваши сотрудники не станут вашими единомышленниками, но разговаривать друг с другом вам станет однозначно легче.
Помните, что лояльность, честность, желание работать – это не внутреннее имманентная природа сотрудника, а ваша задача. И если ваши сотрудники вялы, склонны уклонятся от задач, склонны преувеличивать внешние сложности – это результат вашей некачественной работы. Я не раз видел, как сотрудник, уволенный из одной компании за лень и полное отсутствие мотивации, в другой расцветал, становился одним из лучших специалистов. И, увы, наоборот – свежий огурец, попавший в банку с солеными огурцами, неизбежно становится соленым. Каков уровень «солености» в вашем коллективе?
Когда Россия станет успешной в бизнесе
Малькольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» очень убедительно показывает, что поведение большинства людей в очень большой степени зависит от окружения и ситуации. Поэтому, в зависимости от внешних условий, люди могут вести себя очень по-разному. И потому меняя атмосферу в коллективе, вы неизбежно измените отношение к компании, к своему труду и к вам лично даже самых закоренелых скептиков. Главное – помните, что это ваша задача.
Когда страна становится успешной в футболе? Почему в бедных Аргентине или Бразилии играют в футбол не хуже, чем в богатых Великобритании или Германии? Потому что там обожают футбол, и миллионы мальчишек пинают во дворах мяч, мечтая вырасти в Месси или Роналду. Есть место для селекции – из миллионов мальчишек всегда можно набрать 22 звезды для национальной суперсборной.
Когда страна становится успешной в бизнесе? Когда сняты все законодательные ограничения? Когда предпринимателей не сажают? Когда у них не отжимают бизнес? Все это верно, но этого недостаточно. Еще в стране должна нарасти критическая масса тех, кто уважает бизнесменов и мечтает стать одним из них.
Упоминаемая в этой публикации АНО «Левада-Центр» принудительно внесена Минюстом в реестр некоммерческих организаций, выполняющих функции иностранного агента.
Почему не понимают? Ответы на эти и многие сопутствующие вопросы я конспектировал (так было тогда заведено) в виде цитат из работ известной "тройки" классиков!
Прошло чуть больше ста лет....
Еще одна отличная статья от Святослава. Спасибо! Всё именно так и есть, как вы расписали. А возмущающимся собственникам рекомендую иногда ставить себя на место простого наёмного работника и смотреть на бизнес с его точки зрения. Тогда недовольства по поводу плохих сотрудников, не желающих положить жизнь за правое дело обогащения собственника будет намного меньше. Пока же ситуация очень печальная. Собственник и руководство загребает себе всю прибыль, оставляя обычным сотрудникам крохи, которых едва хватает на удовлетворение базовых человеческих потребностей - недорогую еду, недорогую одежду, оплату ЖКХ, аренду жилья - не более того. В качестве "мотивации" сотрудникам предлагается какая-нибудь туфта а-ля "зомбирование в стиле Кока-Кола" - мы великая команда, мы всех порвем, сотрудники наш главный актив и пр. - в это фуфло давно никто не верит. И за эти крохи зарплаты собственники желают, чтобы сотрудники делили с ними все проблемы бизнеса, стремились его развивать, улучшать и т.д. Ребята - вместе с вкладом в общее дело, вместе рисками делятся и доходы. Пропорционально. Готовы поделиться своими доходами с сотрудниками? Или желаете с ними поделить только риски? То-то же. А пока обычный сотрудник для собственника - раб на строительстве его пирамиды - глупо ждать от раба желания быстрее и качественнее строить благосостояние собственника. Тот самый случай из анекдота, когда начальник говорит подчиненным - "Вы отлично поработали в этом году! Если будете в следующем работать также хорошо, я куплю себе новый Мерседес"
А вот если прям взять и добавить 7й пункт: Разговаривайте со своими сотрудниками. Ну, для продвинутых можно и про вовлечение сказать.
Может быть хватит ныть уже?
С последним абзацем только не соглашусь: пока бизнес отжимают, критическая масса не нарастет. В остальном видение и советы отличные!
Прокомментировать свой призыв можете?
Поддерживаю этот призыв и постараюсь аргументировать почему.
1.Собственникам и руководителям вместо того, чтобы ныть - возмущаться тем, что персонал не желает по собственной инициативе выкладываться на работе на 100%, нужно научиться эффективно управлять персоналом, включая системное стимулирование, мотивацию, контроль и т.д.
Помнить, что сотрудники работают так, как ими управляют.
2. А наемному персоналу вместо бесполезного обсуждения собственников и руководителей стоит использовать свободу выбора. Или продолжать работать в этой компании или выбрать компанию, где для сотрудников созданы лучшие условия - и по оплате, и по условиям работы, и по отношению к сотрудникам и т. д.
А ныть и критиковать чье - то поведение абсолютно бесполезно.
Люблю читать этого автора)))… Но в данном случае не со всем согласна.
Заступлюсь за «низы».
Да, мотивация собственников и наемных работников разная. Но не только размер дохода и стабильность стимулируют людей работать качественно. Очень сильный фактор – видеть, что усилия не напрасны, что качество твоей работы влияет на результат компании в целом, что тебя ценят другие – сотрудники, руководство, и когда ты сам можешь гордиться результатом своих усилий.
Приведу примеры.
Наша компания производит одежду, но не имеет собственного цеха, а размещает заказы на фабриках. Менеджер производственного отдела, которая этим занимается, гиперответственная и трудолюбивая. По независящим от нее причинам из-за работы других отделов склад затарен продукцией и в ближайшее время производить ничего не будем. Но до нее эту информацию не довели. Она нервничает, что может потерять хорошую фабрику, т.к. из-за длительного простоя та найдет другого заказчика. Но от руководства информация не поступает. И сотрудник чувствует, что работа завалится, и это не единственный пример отсутствия нужной информации. И опускаются руки. Сотрудник работает в постоянном стрессе.
Другой пример из моего опыта, когда я работала консультантом над проектом. ТЗ проекта было не до конца продумано, существовали несостыковки и неясности. Сроки были давно пропущены. Я подключилась к проекту за 4 дня до даты официальной сдачи, но стадия разработки была начальная. Из политических соображений нам было запрещено общаться с заказчиком и уточнять детали, чтобы он не понял на какой стадии находится проект. В этих условиях физически невозможно было сделать работу в срок и выпустить продукт, которым ты будешь потом гордиться. Начальник проекта, хорошая в целом девушка, замученная продолжительными переработками, на вопросы подчиненных уже периодически «рявкала», в итоге никто уже не пытался их задавать, а молча изучал ТЗ и что из него можно «выжать». Как результат – горящие глаза со временем потухли, работа шла все более медленными темпами, хотя никто не сидел в соцсетях.
Что-то там такое сдали, нарисовали красивый отчет, ну а госзаказчик подписался под ним и отчитался тем самым за «освоенный бюджет».
А члены проектной команды, не увидевшие результата своей работы, которым можно было бы гордиться, а также похвалы от руководителя, стали искать другую работу, с искренней надеждой, что смогут там реализоваться.
Теперь резюме :)
Не нужно считать наемных работников лентяями, которых можно расшевелить лишь зарплатой. Много других психологических факторов заставляют человека работать хорошо или плохо. И если созданы нормальные условия, то большая часть будет работать качественно. Да, со временем интенсивность труда снизится, да, есть еще какие-то психологические законы, влияющие на человека. Но в общем и целом люди совсем не лентяи.
Я когда-то читала статью об Абрааме (Аврааме) Маслоу, о его исследованиях мотивации людей. Многие знают его пирамиду потребностей, но не многие знают что это только один из сформулированных им выводов. Так вот, он пришел к мнению, что при равных возможностях, поступить хорошо или плохо, люди выбирают «хорошо». Это заложено в человеческой природе, доброта, взаимопомощь и т.п.
Поэтому для собственников бизнеса и руководителей, чьи сотрудники не проявляют инициативы и заинтересованности, хотела показать взгляд «низов» на ситуацию. Не считайте, что проблема исключительно в ваших кадрах, «не тех» взяли на работу. Возможно вы сами губите их инициативу.
Кстати, еще подумалось, что хорошая литература для управления и мотивации – по Управлению проектом. Она подойдет не только для организации работы в ограниченном по срокам и задачам проекте, но и для руководства текущей деятельностью. В целом дается понимание мотивации, инструменты взаимодействия, контроля, преодоления сопротивления и т.п. В общем, это литература для широкого круга управленцев))
И еще мысли, на которые натолкнула статья. Спасибо за это статье за интересную тему!))
Что мотивация при выборе работы и мотивация работать «хорошо» не совпадает. Человек может выбрать работу, т.к. она близко к дому, и молодая мама успеет пораньше забрать ребенка из садика, либо из-за высокого оклада, развития в профессии, названия должности «для трудовой» и т.п. Но если в компании не созданы условия для реализации, то инициатива постепенно сходит на нет. И дальше сотрудник в зависимости от склонности характера и жизненных обстоятельств ищет другую работу или остается здесь, но принимает «правила игры», становится безынициативным исполнителем, не сильно заинтересованным в «прорывных» результатах своей работы. Т.е. мотивация при поиске и сохранении места работы – это близость к дому, удобный график, доход и название должности. А вот мотивация выдавать отличный результат сверх ожиданий и требований, это уже скорее высокая оценка твоей работы, уважение коллег и руководства, премии, связанные с этим результатом, повышение в должности и прочие факторы, которыми «оценено» качество труда.
Раньше нигде не встречала эту мысль. Если кто-то может посоветовать, что об этом почитать, поделитесь :)
"Проследите, чтобы все сотрудники четко знали свои задачи;
Проследите, чтобы критерии оценки работы сотрудников были измеримы и понятны не только вам, но и самим сотрудникам"
Да, на "измеримость" и "понятность" критериев оценки для сотрудника нужно обращать особое внимание. Для небольших компаний достаточно типичной является ситуация, когда вознаграждение сотрудника складывается из двух частей: оклад + переменная часть (которую почему то называют премией), размер которой руководитель (как правило, самый главный) оценивает "на глазок".
Такому руководителю следует задать себе вопрос: "Я действительно хочу от этого сотрудника только бесконечной лояльности и имитации бурной деятельности и ничего больше?" Если ответ положительный - тогда оставьте всё, как есть. Если ответ отрицательный - меняйте критерии оценки на объективные, которые сотрудник может рассчитать самостоятельно.
И самое главное, чтобы эти самые "критерии оценки" не противоречили задачам, чтобы были максимально синхронизированы.
Бывает так, что руководитель хочет, например, от сотрудника активного участия в командной работе на некий общий результат (на который сотрудник имеет возможность влиять своими действиями). Но при этом "критерии оценки" его работы (очень легко измеримые и понятные!) сводятся к подсчёту количества опозданий на работу, не переданных вовремя бумажек в бухгалтерию, и т.п., и конвертируются в соответствующие вычеты из оклада.
Пунктуальность, конечно, важна. Но опять же следует задать себе вопрос: "Это единственное, что требуется от этого сотрудника?" Ответ практически всегда будет отрицательный.
Вывод звучит банально: Систему критериев оценки (мотивационную модель) можно назвать некой понятной сотруднику "системой кодов" ("языком", если хотите), с помощью которой руководитель даёт понять сотруднику, выполнения каких действий, решения каких задач и достижения каких результатов он от его ожидает.
Статья интересная. Уважение или неуважение друг к другу - дорога с двусторонним движением. Одни видят в наемных сотрудниках бездельников и рвачей, другие кровопийц-эксплуататоров, наживающихся на бесправных работниках. Вот исследование Гэллапа, весьма показательно, что ценят наемные работники в компании-работодателе:
Исследование Гэллапа (опрошено более 1 миллиона работников в различных компаниях и сферах бизнеса в странах с рыночной экономикой).
В ходе исследования были выявлены 12 самых часто встречающихся утверждений относительно собственной мотивации сотрудников, а именно:
Как видно из списка, большое заблуждение, что зарплата является мотивирующим фактором.
И еще: автор ИМХО смешивает два типа владельцев бизнеса: предпринимателей и бизнесменов. Это совершенно разные типы, и их собственная мотивация разная. И если главная цель бизнесмена - рост стоимости своего бизнеса, то главная цель предпринимателя иная - реализовать новую идею в отношении нового товара или услуги, вывести на рынок что-то, чего не было. Согласитесь, открыть еще один Макдональдс или концепуальный ресторан с авторской кухней - разные вещи. И разные люди нужны в первом и во втором случае с разной мотивацией.