Быстрый рост компании – это то, что радует любого владельца бизнеса. Однако, вместе с быстрым ростом начинаются управленческие проблемы, которые негативно влияют на клиентоориентированность, затраты и скорость реакции на запросы рынка. Какие управленческие практики важно внедрять, чтобы поддержать рост компании?
1. Стандартизация действий сотрудников
Во многих компаниях изобретение велосипеда повторяется вновь и вновь. Текучка сотрудников приводит к тому, что лучшие практики исполнения операций теряются с увольнением опытных специалистов. А когда бизнес активно растет и самые квалифицированные люди уходят на повышение, теряется качество исполнения операций.
Отсутствие в компании системы стандартизации операций приводит к критичным ошибкам при ротации или замене персонала, а также к длительному обучению новых сотрудников, когда они вынуждены просить «старослужащих» посвятить их в специфические особенности необходимых действий. Есть множество примеров, когда компания теряла серьезные суммы лишь из-за того, что сотрудник не получил при передаче дел от своего предшественника необходимых знаний для исполнения той или иной операции.
Для поддержания необходимого уровня качества выполнения операций и минимизации операционных рисков при росте и развитии компании, руководителю нужно формировать систему стандартизации операций, создавая операционные или должностные инструкции. Формат данных инструкций может быть разнообразным, начиная от классических документов, содержащих краткое описание действий того или иного сотрудника, и заканчивая видеороликами, которые содержат записи наиболее эффективных способов выполнения той или иной операции.
Система стандартизации операций формируется силами сотрудников. Главное здесь изначально задать формат и шаблон сбора информации, а также обеспечить мотивацию исполнителей в подразделениях для создания операционных инструкций. После того, как ключевые операции подразделений описаны, на регулярной основе необходимо силами тех же сотрудников актуализировать созданные инструкции, для того, чтобы лучший опыт не терялся и был доступен вновь приходящим.
2. Синхронизация деятельности подразделений
Не секрет, что во многих компаниях существуют конфликты между функциональными подразделениями, которые вызваны различиями в их целях, а также внутренними противоречиями. Быстрый рост компании приводит к еще большему усилению вертикальных барьеров в компании, люди из разных подразделений перестают общаться между собой, что затрудняет их коммуникацию при выполнении того или иного бизнес-процесса.
Для синхронизации работы функциональных подразделений и минимизации количества конфликтных ситуаций в будущем наиболее эффективно описать и стандартизовать кросс-функциональные бизнес-процессы, в которых чаще всего и происходят нестыковки. Чем больше в бизнес-процессах участников, тем вероятнее, что при передаче задач между ними возникнет конфликт, и поэтому именно там нужно вмешаться и настроить «горизонтальное» взаимодействие между сотрудниками различных функциональных подразделений.
В случае возникновения конфликта на стыке подразделений руководитель должен инициировать совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы для исключения данного конфликта в будущем выработать системное решение, описывающее все процедуры и форматы взаимодействия между подразделениями. Форматом закрепления договоренностей чаще всего является регламент кросс-функционального бизнес-процесса, который утверждается на верхнем уровне управления.
Если в организации недостаточно закрепления договоренностей в формате регламента для их исполнения, то тогда необходимо автоматизировать кросс-функциональный бизнес-процесс. Это позволит внедрить и закрепить все договоренности на уровне информационной системы, а значит контролировать их соблюдение уже в автоматизированном режиме.
3. Делегирование полномочий сотрудникам
Часто можно увидеть, что руководители компаний трудятся с утра до вечера, не жалея себя, и чем больше становится компания, тем напряженнее становится их график. При этом детальный анализ задач руководителя часто показывает: часть из них вполне могла быть делегирована на нижний этаж управления. Ведь если логика принятия решения определена, то для принятия данного решения уже не нужно привлечение высшего управленческого ресурса в компании, и с данной задачей вполне смогут справиться подчиненные.
Вертикальное сжатие бизнес-процессов подразумевает исключение руководителя из рутинных бизнес-процессов и его переход от оперативного управления к управлению по показателям. Если этого не происходит, то вышестоящий руководитель может стать бутылочным горлышком для ключевых бизнес-процессов компании. И при этом нижестоящие руководители, могут потерять всякую мотивацию самостоятельного принятия решения, они становятся лишь маршрутизаторами и контролерами задач между уровнями управления.
На практике, чтобы делегировать полномочия, руководитель должен максимальным образом формализовывать логику принимаемых решений. Это позволит их передать ответственность за них своим подчиненным, сократив в результате время исполнения бизнес-процессов и оптимизировав их по стоимости. При этом решения подчиненных должны документироваться: для того, чтобы руководитель мог их выборочно их проверить на соответствие формализованной логике.
4. Непрерывное совершенствование
В рутине ежедневной деятельности у рядовых сотрудников часто появляются идеи, как улучшить тот или иной бизнес-процесс, повысить клиентоориентированность или сократить затраты. И если не иметь системного инструмента фиксации и внедрения этих идей в практику деятельности компании, то компания будет терять эти полезные идеи, что снизит ее скорость развития.
Компания должна иметь банк идей, внести свою лепту в который может любой сотрудник. Его создание с отладкой обработки и внедрения предложений позволит развить заинтересованность персонала в части непрерывного совершенствования бизнеса и может вовлечь в генерацию идей не только сотрудников, но и клиентов компании.
Создать банк нетрудно. Это требует лишь простейшей формы для сбора предложений и выстроенного процесса выбора из поданных предложений наиболее интересных с точки зрения внедрения. Но для того, чтобы банк идей заработал в полную силу, одной формы приема идей и бизнес-процесса их обработки мало. Необходимо внедрить дополнительную мотивацию для рядовых сотрудников, которая позволит им получить премию за поданное и внедренное в практику предложение.
5. Повышение клиентоориентированности
Российский бизнес часто не развернут к клиенту лицом. На практике можно увидеть, что власть в компании перераспределена в сторону производственных подразделений, которые не очень заинтересованы в предоставлении клиенту качественной услуги или продукта. Такое отношение к клиенту приводит к низкой конверсии в продажах, отсутствию повторных продаж и серьезному оттоку клиентской базы.
Именно поэтому для многих компаний важно задуматься о передаче власти из производственных подразделений в подразделения, которые работают с рынком, чтобы голос клиента был услышан во всей компании. Владельцами ключевых бизнес-процессов все чаще и чаще назначаются руководители подразделений продаж. И это понятно. Именно они транслируют в производственные подразделения потребности потенциального потребителя, учитывать которые важно, чтобы обеспечить максимальное соответствие запросу рынка продуктов компании.
Попробуйте посмотреть на свои бизнес-процессы глазами своих клиентов, проанкетировав их или получив отзывы с помощью «тайных покупателей». Именно таким способом можно определить, что в существующем бизнес-процессе, услуги или продукте надо изменить для повышения удовлетворенности и лояльности покупателей и заказчиков.
6. Ускорение бизнес-процессов
Сейчас на многих рынках, где усилилась конкуренция, ключевым преимуществом для компании является сокращение времени, которое требуется для удовлетворения запроса клиента. Длительность отправки коммерческого предложения, продолжительность принятия решения по кредиту, сроки разработки нового продукта и доставки товара покупателю, – все это требует регулярного пересмотра в сторону сокращения временных затрат. Ведь если конкурент сделает то же самое быстрее, то клиент скорее всего уйдет к нему. Именно поэтому ускорение бизнес-процессов, которые предусматривает взаимодействие с клиентом, стало необходимостью для многих компаний.
Инструментом оптимизации в этом случае является горизонтальное сжатие процесса, то есть исключение из него всех операций и сотрудников, без которых в данном случае можно обойтись. Излишнее количество исполнителей и контролеров в процессе приводит к большому числу переходов ответственности, росту времени ожидания необходимого ресурса, возникновению очередей и длительным процедурам согласования результата. При этом время выполнения бизнес-процесса увеличивается в разы, а качество процесса фактически не улучшается.
В рамках сокращения времени выполнения бизнес-процесса можно объединять несколько операций в одну, убирая из процесса лишних исполнителей. Можно добиваться минимизации времени ожидания ресурсов. Можно сбалансировать загрузку исполнителей по процессу. И все это позволит ускорить процесс в разы при незначительной потере качества.
7. Оптимизация затрат
Отсутствие серьезной конкуренции в большинстве российских отраслей привело к тому, когда большинство менеджеров не задумывались о стоимости тех или иных операций. Поэтому сейчас, когда пришло время оптимизации затрат, можно с легкостью найти простейшие рутинные действия, которые выполняют высокооплачиваемые сотрудники, располагающиеся в шикарных офисах, и все это часто делает данные операции неоправданно дорогими.
Понимание стоимости отдельных операций и бизнес-процессов в целом, позволяет определить места излишних затрат, финансирование которых можно сократить. Помимо этого, анализ стоимости бизнес-процессов позволяет оценить правильность существующего ценообразования и увидеть те процессы, продукты или услуги, которые приносят компании убыток.
Классическим способом снижения затрат без потери качества является перевод операций, не требующих высокой квалификации, в регионы, где ниже зарплаты сотрудников и стоимостью аренды офисных площадей. Другой такой способ – замена высококвалифицированных, а следовательно наиболее дорогих исполнителей, на исполнителей меньшей квалификации с одновременной стандартизацией всех действий.
В рамках оптимизации затрат можно анализировать фактическую загрузку сотрудников всех подразделений, определять насколько они загружены текущей работой, и требует ли исполняемая ими работа существующей компетенции. Далее на основании полученных выводов можно принимать решения о снижении заработной платы или даже замене отдельных сотрудников на сотрудников с меньшей заработной платой. Типовые процессы сегодня также часто передают на аутсорсинг или переносят их в центры обслуживания, расположенные в регионах.
8. Автоматизация рутины
Множество бизнес-процессов включают рутинные операции, которые не требуют профессиональных навыков для исполнения. Где-то нужно передать информацию о клиенте, где-то дозвониться по телефону, где-то собрать данные и подготовить отчет, где-то рассчитать стоимость услуги для коммерческого предложения с использованием типового алгоритма. Все эти простые повторяющиеся операции отнимают у сотрудников немало времени, и при этом там, где много рутины, обычно начинаются ошибки и усиливается текучка персонала.
С учетом развития информационных технологий многие из рутинных операций можно автоматизировать. Алгоритмические расчеты, отчетность, сбор данных, – все это может работать с минимальным участием человека. Если какая-то операция в бизнес-процессе регулярно повторяется и не требует специальной квалификации – подумайте, как ее можно оцифровать. Например, если специалист по персоналу сообщает каждому соискателю одинаковую информацию о компании – запишите видеоролик, и высылайте его претенденту на позицию заранее. Это сэкономит время вашего рекрутера.
Сейчас существует множество простых и главное недорогих IT-инструментов, которые позволяют не только автоматизировать отдельные операции, но и перевести многих сотрудников на удаленную работу. Это снизит затраты на аренду офиса и одновременно сделает работу сотрудников комфортнее. Пришло время активно эти инструменты использовать.
Хорошая статья. Но название не подходящее. Здесь приводятся не инструменты, а просто описан общий подход к повышению эффективности организации. Мысли, на мой взгляд, совершенно правильные и очевидные. Как реализовать эти мысли на практике, последовательность действий - вот что я назвал бы инструментами.
Максим, спасибо за комментарий. Я попытался систематизировать основные направления, куда нужно двигаться для повышения эффективности. Буду теперь стараться раскрыть каждый пункт до уровня инструментов в следующих публикациях.
Андрей, очень толково написано! Если вы уже все это внедрили в своем бизнесе, тогда - браво!
Василий, спасибо за комментарий.
Совершенству нет предела - всегда что-то нужно доделывать и переделывать..
Это лишь направления движения. Для каждого направления есть своя шкала зрелости, которая показывает насколько компания продвинулась по этому пути.