Бизнес-2015: как ответили компании на вызовы кризиса

Карта рисков

В уходящем году российские компании столкнулись с целым комплексом бизнес-рисков, которые потребовали реагировать быстро и грамотно.

• Драматически упала покупательская способность населения и корпоративных клиентов. По официальным данным Росстата, только за первое полугодие 2015 года возможность граждан приобрести такой же набор товаров, что в 2014 году, сократилась на 20%.
• Ухудшился доступ к финансовым ресурсам. Кредитные ставки в коммерческих банках выросли с 11-12% до 15-18%. Более 90 коммерческих банков лишились лицензии, и средства, размещенные на их счетах, выпали из оборота компаний.
• Из-за санкций и антисанкций закрылись традиционные зарубежные рынки. На грани выживания оказался целый отраслевой сегмент – выездной туризм, потерявший за год 30% клиентов.
• Резко повысилась экономическая неопределенность и понизилась возможности бизнес-планирования. Достаточно сказать, что валютный курс рубля колебался с января по декабрь в диапазоне 40%. Прогнозы ведущих экспертов на следующий год пляшут от 65 до 100 рублей за доллар. А возможный экономический рост оценивается разными аналитиками от плюс 2,5% до минус 5% к нынешнему уровню ВВП.

Но есть и хорошая новость: наметился рост рентабельности бизнеса. Прибыль, которую показали российские компании в сентябре 2015 года, удвоилась по сравнению с сентябрем 2014-го. Единодушного мнения о природе этого статистического подарка пока нет. Аналитики предполагают, что в структуре прибыли велика доля валютных депозитов крупных корпораций, которые были переоценены по более высокому валютному курсу. И все же есть основания надеяться, что большей или в меньше степени бизнес приспособился к сложной экономической ситуации.

2015 год запомнится не только громкими банкротствами, но и примерами успешного противодействия кризисным вызовам. Нынешний экономический кризис уже третий за новейшую историю российского бизнеса. И хотя такого узла проблем, который завязан сегодня, раньше не было, у компаний есть опыт, которого тоже не было раньше. И есть инструментарий, который позволяет вести бизнес эффективно даже в нынешних сложных условиях. В середине декабря Executivе.ru провел среди участников Сообщества опрос. Результаты можно считать своеобразным рейтингом управленческих тактик.

Наступление или оборона?

В большинстве компаний, которые представляют участники Сообщества Executive.ru, самой эффективной антикризисной тактикой стало наступление. Об успешной реализации решений, в том или ином виде нацеленных на развитие бизнеса и укреплении взаимоотношений с клиентами, заявили 57% предпринимателей и менеджеров, ответивших на наши вопросы. Меньшая часть отдала приоритет оборонительным действиям: различным комбинациям мер, которые привели к сокращению расходов на текущие операции и затратные проекты. При этом подавляющая доля опрощенных, 88%, сделало акцент на комплексном решении возникших проблем. Свои ответы участники Сообщества дополнили комментариями, которые уточняют картину.

Есть ли в принципе какое-то универсальное антикризисное решение, которое хорошо работает во всех отраслях? Специалист по маркетинговой логистике Александр Соловьев полагает, что это сокращение производственных, сбытовых и товарных запасов, которое «позволяет высвободить 20-40% или больше оборотных средств». Другой повсеместный управленческий тренд – внедрение IT-решений. Например, согласно исследованию, которое обнародовал на днях Альфа-банк, 67% его клиентов из сферы малого бизнеса инвестируют в автоматизацию бизнеса и цифровые технологии.

При этом успешная антикризисная тактика включает комплекс различных мер. На этом настаивают участники Сообщества Сергей Бурых, Виктор Абруков, Алексей Канофьев и Валерий Гальетов. А Александр Крахотин приводит список мер, которые в кризис позволяют повысить конкурентоспособность бизнеса:

• Инновации в области маркетинга и электронной коммерции
  Увеличение объема сбыта на участках рынка, которые покинули конкуренты
  Улучшение сервиса на основе анализа данных о клиентах и заказах, собранных с помощь CRM
  Отстройка от поставщиков, снизивших качество
  Изменение контрактных условий с 80% поставщиков
  Настройка систем информационной безопасности, позволяющая предотвращать потери данных
  Усиление конкурентоспособности продукта
  Обнуление излишков на складе – пограничная логистика

Следующий принципиальный вопрос: что правильнее в кризис – оборонительная или наступательная политика? Коротко, но точно ответил на него участник Executive.ru Иван Юлкуненов: «Универсального решения для всех нет. Стратегия зависит от места на рынке, которое занимала компания до кризиса». Действительно, в нелегкий 2015 год разные компании вступили с разными ресурсами, с разным набором рисков и возможностей. Наилучшие позиции оказались там, где были реализованы точные управленческие решения в предшествующий период: скорретированы направления развития и создан инструментарий, усиливающий его конкурентные преимущества бизнеса. Услуги и продукция этих компаний остались востребованными, даже не смотря на общее падение экономики. В сфере малого и среднего бизнеса именно они по итогам 2015 года показывают рост продаж и прибыли. Бизнес-кейсы, рассказанные ниже, подтверждают эту закономерность.

На другом полюсе – компании, которые создать нужный запас прочности не успели или не смогли. В их SWOT-анализе риски превышают возможности. И тогда главной антикризисной тактикой становится сокращение расходов и выжидание. Насколько широко она распространена? Косвенный ответ на этот вопрос дает опрос клиентов из сферы малого бизнеса, который в ноябре 2015 года провел Альфа-банк. Совместно с Международным исследовательским центром MARS он опросил держателей счетов с годовой выручкой до 350 млн рублей. Один из полученных результатов оказался таким: около половины компаний не проводили за последние 6 месяцев никаких мероприятий, направленных на сохранение или повышение лояльности клиентов. При этом около 80% опрошенных руководителей заявили, что не могут назвать сегодня свой бизнес успешным.

Тактика победителей

Бельгийская пивная «0.33»: кто дешевле?

Заведение открылось в центре Москвы в ноябре 2014 года и к лету 2015-го оказалось в жестоком кризисе. Средний чек упал на 10%, гостей стало ощутимо меньше. Проанализировав проблему, менеджмент понял, что причин две: дорогое пиво и, по отзывам гостей, излишне вычурная, неровная по качеству кухня. В ответ было принято два решения: радикальное понижение цен и замена шеф-повара.

Но цены было мало понизить. Важно было привлечь внимание посетителей к этой акции. И «0.33» использовала рискованный ход, объявив, что ее цены – лучшие среди московских заведений в формате бельгийских брассери. Александр Ендовин, совладелец компании Ze Bir, которая управляет пивной, сообщает подробности: «Чтобы не быть голословными, мы пообещали: любой, кто, увидит бельгийское пиво дешевле у конкурентов, получит от «0.33» такую же бутылку бесплатно, и цена на эту марку мгновенно будет понижена. Но подарок такой пришлось делать всего один раз».

Одновременно шла переделка кухни. Была поставлена задача: упростить, удешевить и не потерять при этом «бельгийскости». Новому шеф-повару это удалось. Было запущено много простых, и тем не менее, совершенно бельгийских блюд. Многое пивная стала производить сама: к примеру, все деликатесы для мясной тарелки теперь делаются ин-хаус. На столах появились наливки, которые дарятся гостям в качестве комплимента в конце трапезы: называется это «Лё Посошок». Заведена морская традиция отбивать в 20.00 склянки, означающие раздачу бесплатных олеболенов, бельгийских пончиков. Короче, за те же деньги было решено давать гостям немного больше, чем принято обычно.

И сотрудники окрестные офисы это оценили. Поток гостей вырос. Ноябрьский оборот пивной оказался почти вдвое выше августовского. Средний чек стал выше, чем был в начале года. А, значит, дело пошли в гору не только потому, что завершился мертвый летний сезон.

Premier Flowers Trading: своя «валюта»

Группа компаний Premier Flowers Trading занимается оптовой торговлей цветами в сегменте премиум-класса. Главным конкурентным преимуществом компании, стала жесткая ассортиментная политика, которую она проводит с момента создания в 2010 году. Premier ограничила линейку продуктов десятью видами редких цветов и добилась по ним лидерства на оптовом рынке Москвы. Это обеспечило ее постоянными клиентами – дорогими салонами и флористами-оформителями, для которых главным является не цена, а гарантированная возможность приобрести нужные цветы высокого качества.

Почти 100% ассортимента компании – импорт. Поэтому самым сложным для ее бизнеса временем стал период на рубеже 2014-2015 годов, когда по цветочному рынку ударила стремительная девальвация рубля. Обстоятельства сошлись так, что именно в это время шла подготовка готовились к своему главному бизнес-событию – празднику 8 Марта. Чтобы заключить договоры на поставку подарков корпоративным клиентам, флористам уже в начале января требовался прогноз, какие цветы и по каким ценам они смогут купить у оптовиков через два месяца. Но предсказать будущий валютный курс не мог ни один эксперт.

В этой ситуации главной задачей оптовых поставщиков стало сохранение лояльности покупателей. «Нам было важно подтвердить клиентам свою надежность и вернуть им уверенность в завтрашнем дне», – вспоминает управляющий партнер Premier Flowers Trading Андрей Жуйков. Его компания решила эту задачу двумя способами. Она определила группу редких цветов, на которые за рубежом складывалась наиболее благоприятная конъюнктура цен, и предложила клиентам ориентироваться на них. И одновременно с усилением консалтинга компания запустила в оборот собственную «валюту» – металлические жетоны достоинством в 1 Flower. Каждый клиент получал такую «монету», приобретя продукции на 5000 рублей. А в дальнейшем ее можно было обменять на «живые деньги» по корпоративному курсу, который колебался от 50 до 250 рублей за Flower.

В итоге в течение января-февраля постоянные клиенты компании вернули себе по несколько тысяч рублей. Они увидели, что поставщик думает об их интересах. А Premier символические монетки позволили снизить собственные риски, связанные с непредсказуемым ростом курса евро и доллара. Компания намеренно завышала отпускную цену на свой товар, чтобы не оказаться в ситуации, когда стоимость приобретения цветов на аукционе в Голландии в рублевом эквиваленте оказывается ниже цены продажи. А затем, когда появлялась возможность, оптовик возвращал часть денег клиентам.

По итогам 8 Марта Premier Flowers Trading зафиксировала рост продаж на 37%. Оборот компании за 2015 год вырос на 74% по сравнению с 2014 годом, в то время как цены на цветы увеличились намного скромнее. Компания не только сохранила прежних покупателей, но в июле ввела ограничение на оформление новых договоров.

Fast and Shine: мобильное приложение к выездной автомойке

Устойчивость этого бизнеса также основана на рыночном выборе, который был сделан в момент старта. Fast and Shine – франчайзинговая сеть, предлагающая мойку автомобилей без использования воды. Услуга стоит дороже, чем поездка на обычный моечный пост. Но сам процесс отнимает у владельца машины намного меньше времени. И это определяет круг клиентов компании: люди, для которых время дороже денег, и организации, владеющие большим автопарком.

Однако быстрый рост Fast and Shine, созданной двумя студентами МГУ в 2010 году, был бы невозможен без опережающего принятия решений, о которых иные многоопытные управленцы задумались только тогда, когда грянул кризис. Начав с закупки моющих средств за рубежом, компания еще несколько лет назад организовала производство химии в России. А летом 2015 года она запустила мобильное приложение, которое позволяет вызвать мойщика в любую точку Москвы, в любое время дня и ночи. «В результате за полгода количество частных заказов выросло в Москве с 10-30 до 240-280 в день. К 12 партнерам-франчайзи, которые работали в столице год назад, добавились еще два, – говорит директор по развитию компании Fast and Shine Олег Герасимов. – Оборот сети в Москве вырос почти на 30%, превысив 400 млн рублей. При этом стоимость самой автомойки не подорожала».

«Профи-Карьера»: офис в трех городах

В эту компанию кризис пришел еще в мае 2014 года, когда была отозвана лицензия у банка, где «Профи-Карьера» держала расчетный счет. Все оборотные средства были потеряны. В полный рост встала необходимость построить такую организационную структуру, которая позволили бы жить более экономно.

Образовательный центр «Профи-Карьера» на рынке с 2002 года. Ломать привычную схему работы было непросто. Но действовать нужно было очень быстро. Компания отказалась от постоянного помещения в хорошем районе Москвы и стала работать в режиме мобильного офиса. Большая часть московских сотрудников была сокращена. А на смену им пришли менеджеры и специалисты, живущие и работающие в Томске и Севастополе. Удаленные сотрудники отвечают за текущую работу с клиентами и интернет-маркетинг. Отдел продаж, организованный в такой форме, позволил компании снизить расходы на 30% и снова стать прибыльной.

«В 2015 году «Профи-Карьера» пересмотрела линейку своих услуг, – рассказывает генеральный директор компании Татьяна Григорьева. – Акцент был сделан на программы повышения квалификации. Спрос на эти образовательные продукты повысился в связи с утверждением Минтрудом новых профессиональных стандартов. При этом стратегическим направлением стала работа с госкорпорациям и госучреждениям, которые обязаны обеспечить соответствие своих сотрудников профстандартам и выделяют на это соответствующие бюджеты».

Не везет образовательному центру только с выбором банков. В августе потеряла лицензию еще одна финансовая организация, в которую «Профи-Карьера» перешла на обслуживание. Но таких шоковых последствий, как полтора года назад, это событие уже не имела. Компания продолжила работать стабильно и прибыльно.

«РусХОЛТС»: ход-дог по-русски

Специализация «РусХОЛТС» – разработка и реализация «под ключ» бизнес-решений для кафе и магазинов при автозаправочных станциях. Нетопливные бизнесы АЗС компания развивает уже 17 лет. Большой опыт позволил ей в марте 2014 года получить крупный заказ от федеральной сети, насчитывающей 1100 заправочных комплексов по всей России. Было решено создать для них единую матрицу товаров private label. Бюджет поставок был определен в 1 млрд рублей. Но кризис осложнил реализацию этого проекта.

Начать с того, что на АЗС предполагалось установить автоматические кофемашины, которые в России не выпускаются. После девальвации рубля они заметно подорожали. Поэтому важно было показать заказчику, что создаваемые кафе будут прибыльными, даже несмотря на увеличение затрат на импортное оборудование. Компания «РусХОЛТС» сделала это, опираясь на ранее выполненный проект, в рамках которого был внедрен удаленный мониторинг работы кофемашин из единого диспетчерского центра и организована служба их сервисной поддержки. Его результаты показали, что дорогой немецкий суперавтомат и его полное обслуживание окупается уже в первый год работы.

Другая проблема возникла в связи с введением эмбарго на поставку мясных продуктов из Евросоюза. Для приготовления хот-догов нужны замороженные сосиски, которые российские производители не выпускали. «РусХОЛТС» поставляла их своим партнерам, импортируя продукцию из Швеции и Дании. После начала санкционной войны этот канал закрылся. Но «РусХОЛТС» убедила несколько российских мясокомбинатов начать производство замороженных сосисок требуемого качества по конкурентоспособной цене. И сегодня в кафе той сети АЗС, где был запущен новый проект, хот-дог на 80% состоит из отечественных ингредиентов.

«Если год назад хот-дог на АЗС стоил 100-120, то сегодня – 120-140 рублей, – подводит итоги генеральный директор компании «РусХОЛТС» Александр Кузьмин. – Резкого подорожания, которое подхлестнуло бы падение спроса, не произошло. При этом предложенные нами решения позволили значительно увеличить продажи кофе».