Давайте дружить брендами

Дискуссионный клуб Executive.ru постепенно формирует свою стилистику. Яна Григорян определяет ее следующим образом: «Был ли это тщательно продуманный фетиш или спонтанно возникший атрибут – история умалчивает, но факт остается фактом – каждая встреча клуба сопровождается чаепитием, и не простым, а с сушками. Причем сушками любого калибра и вкуса! Аппетитно и зазывающе они лежат на столах рядом с самоваром, готовые к зубам участников клуба, намеренных грызть не только гранит науки... Так было вначале, так продолжается и по сей день. Игнорировать этот факт больше невозможно, надо признать открыто – незаметно и естественно сушки влились в общую программу встреч клуба и стали его обязательным атрибутом! Сушки, как живое олицетворение конечности и бесконечности, ограниченности круга и безграничности пространства вокруг него, стали нашим явлением». Майская встреча клуба была посвящена теме «Давайте дружить брендами».

Яна Григорян: «Руководитель «Лаборатории бизнеса Владислава Ершова» Владислав Ершов высказал много интересных тезисов, основные постулаты сводились к следующему. Кросс-маркетинг – это партнерство? безусловно. Только партнерство в чем: в продажах или в прибыли? В зависимости от того, как вы ответите на этот вопрос, вы построите схему партнерства, которое будет успешным или неуспешным. По Владиславу Ершову, кросс-маркетинг – это партнерство в продажах. Отсюда следующий тезис: продукт сам себя не продает. Вы должны управлять процессом продажи своего продукта. При составлении договора о партнерстве, определить меру своей активности на территории партнера, меру управления продажами своего продукта на его территории. В противном случае, вы обречены на недополучение или полное неполучение эффекта от кросс-партнерства. Рассчитывать, что ваш продукт будет продаваться сотрудниками партнера с тем же рвением, с каким его продаете вы, не приходится.

В любом партнерстве должен быть лидер. Каждый в партнерстве зарабатывает сам. Партнер должен быть вам полезен. Необходимо оценить взаимную пользу и выгоды. Необходимо проводить постоянное обновление партнерской программы и партнеров, подстраиваясь под требования рынка, не давая себе «застаиваться», работать по инерции. Даже самые полноценные партнерские отношения требуют постоянного онлайн аудита на возможность дополнительной оптимизации. Ищите «локомотив» – партнера с большей «пропускной способностью» по тому критерию, который вам ценен: большое количество клиентов; большие бюджеты; большие связи, обеспечивающие контракты… Кросс-партнерство – это способ оптимизации продаж без увеличения штата вашей компании, т.к. в данном случае условное увеличение штата происходит за счет сотрудников партнера, которые начинают продавать Ваш товар. В заключительно части Владислав предложил решить бизнес-кейс на примере реальной компании. Вызвавшийся из зала смельчак (имя, к сожалению, для меня осталось нераскрытым, а может быть, оно слишком известно, чтобы его называть) предложил подумать над тем, кто и почему для его компании мог бы быть полезен в качестве кросс-партнера. Зал дружно включился в решение задачи, а довольный ходом событий смельчак, покинул зал с возгласом «Спасибо за идеи, коллеги!». Есть подозрение, что он станет постоянным участником клуба. Свое выступление Владислав завершил сакраментальной фразой: «Над программой партнерства надо думать, и желательно месяц!». Совершенно очевидно, что разработка «работающей» партнерской программы – серьезный интеллектуальный труд, требующий творческих и временных затрат».

Роман Ветров: «Хорошо, что этот доклад был первым. Владислав Ершов раскрыл понятие кросс-маркетинга, обозначил его цели и возможности. Интересная и показательная статистика размещения рекламных материалов на территории партнеров напомнила о реальных случаях из опыта моих клиентов: открыв свой малый бизнес, молодые руководители тратили непростительно много времени и ресурсов на псевдокросс-маркетинговое сотрудничество с партнерами. Кросс-маркетинг работает тогда, когда выстроен правильно. Владислав обозначил ключевые моменты: точно сформулированный предмет договора, проактивная позиция партнеров, действительно взаимовыгодный бюджет, измеримые результаты. «Бизнес-кейса из зала» оказался для меня хорошо знакомым: тендер по застройке коттеджных поселков. В своем опыте я тоже принимал решение объединить ресурсы и услуги с партнерами, чтобы сделать качественный и выгодный для клиентов продукт, причем, именно в секторе загородного малоэтажного строительства».

Яна Григорян: «Руководитель отдела корпоративных связей компании «Системные решения» Дмитрий Воробкало был неповторим. Он насытил речь образными выражениями, «широко используемыми в тесном кругу», и многим стало очевидно, что дисконт можно не только получить, но и «отжать», а клиентов можно как передать, так и «слить». Впрочем, профессиональный жаргон добавил своеобразной живости и непосредственности выступлению докладчика, не оставив сомнений в том, что Дмитрий – действительно практик. Выступление Дмитрия было очень детализировано, пересказать его не представляется возможным, поэтому ограничусь общими тезисами. Возможны три направления партнерства:

Дилерство.
Пассивное партнерство. Обмен с партнером ссылками и информацией, как правило в целях PR и брендинга.
Активное партнерство. Обмен с партнером реальными базами данных клиентов.

Подводных камней очень много. При внедрении активного сотрудничества необходимо правильно подобрать компанию-партнера, оценить ее привлекательность. Критерии отбора для разных компаний могут быть различны: объем базы, средняя платежеспособность клиентов, уровень контактных лиц. Кроме того, надо обратить внимание на мотивацию менеджеров, которые должны передавать своих клиентов «на сторону». Они могут бояться отдавать данные, поскольку считают, что в компании партнера клиента «обидят», и он утратит лояльность. Часто мешает инерция мышления, привычка работать по старому. Чтобы исключить злоупотребления и факты сопротивления партнерству, надо контролировать действия менеджеров.

Компании должны соблюдать принцип равноправия: передавать друг другу равноценных и равнозначных клиентов, в противном случае, партнерство сойдет на нет. Надо определить специально выделенного сотрудника , ответственного за функцию кросс-маркетинга, со специально разработанной системой мотивации на результат. В противном случае, проработка партнерской программы будет осуществлять по остаточному принципу и не даст плодов. Можно искать партнеров среди своих клиентов, но при работе в этом направлении важно не допускать возможных манипуляций со стороны клиентов («Вы нам дайте скидку 5%, а мы вам дадим часть своих клиентов»). Важно четко отделять клиентские отношения от партнерских».

Роман Ветров: «Доклад Дмитрия Воробкало, на мой взгляд, контрастировал с выступлениями остальных докладчиков. Несмотря на то, что были трудности с восприятием материала, я почерпнул для себя много полезной практической информации, касающейся особенностей мотивации менеджеров, проблемы кросс- маркетинге в секторе B2B. Важный вывод, который я сделал: при анализе партнерских программ нужно обязательно задуматься над вопросом: «А стоит ли..?» Автор доклада дал понять, насколько эффективно могут использоваться клиентские базы кросс-партнеров и какие возможности они предоставляют игрокам, действительно умеющим извлекать из них выгоду...».

Яна Григорян: «К сожалению, дела не позволили мне послушать третьего докладчика – эксперта по продажам, бизнес-тренера Андрея Мудрого. Впоследствии я выслушала восторженные отзывы других участников встречи, и подумала о том, что у Андрея – «правильная фамилия», которую он может носить с гордостью. Надеюсь впоследствии услышать Андрея лично».

Роман Ветров: «Кульминацией встречи стало выступление Андрея Мудрого с темой «Кросс-маркетинг – шаг вперед или возвращение назад?» Андрей продемонстрировал высокий пилотаж ораторского мастерства и неоспоримую, на мой взгляд, компетенцию в своей сфере. В докладе он предложил ценный алгоритм подхода к использованию такого инструмента как кросс-маркетинг. Первая ступень – поиск ответа на вопрос: «Оно вам надо?». Если действительно надо, то следующий этап – нахождение ответа на вопрос «А зачем надо?» И так шаг за шагом по всем ключевым пунктам планируемого кросс-маркетингового мероприятия. Практическая ценность заключается в доступности советов, в последовательности простых, но очень важных для принятия управленческого решения вопросов. Мне такой стратегический подход очень понравился. Из своего опыта знаю, как нелегко бывает принять быстрое ответственное решение, когда есть риск непонимания между партнерами. Андрей назвал ряд показателей, по которым нужно сопоставлять свою компанию и компанию-партнера. Этот анализ помогает ответить на вопрос: «И кому это надо больше всех?». Конструктивность мышления - конструктивность решений. Спасибо, Андрей!»

Фото: pixabay.com

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 10 июня 2010, 04:25

>Почему в одних случаях партнерские программы дают блестящий результат, а в других – приводят к разочарованию? «Как ни тяни на себя одеяло, а все равно на двоих его не хватит. Иначе как до того момента, пока кто-то из двоих спит настолько крепко, что временно ничего не ощущает, чем и можно воспользоваться.» > … Игнорировать этот факт больше невозможно, надо признать открыто – незаметно и естественно сушки влились в общую программу встреч клуба и стали его обязательным атрибутом! Этого недостаточно. Следуя логике древних даосских мудрецов, - приходящим на заседания дискуссионного клуба людям следовало бы приносить с собой не только фабричные сушки всех возможных видов и характера кулинарной выделки, но и сушки, … изготовленные ими самими. Благо, что дело в реальности не такое уж и сложное, но ко многому обязывающее. «Ибо познав то, как самому испечь вкусные сушки, пользующиеся популярностью у коллег вне зависимости от их пола, возраста и комплекции, нетрудно будет и обрести знание того, как создать программу маркетинга и продвижения товаров, способную заинтересовать клиентов» (с) Я. >Только партнерство в чем: в продажах или в прибыли? В современном мире эффективное партнерство выражается не в продажах и не в прибыли, равно как и не в росте этих показателей. Кросс-партнерство, а также иные его формы, включая и подчиненные варианты подобного сотрудничества, рассматрвиается сегодня лишь как средство продвижения товаров. Которое в свою очередь может выражаться и в росте продаж, и в росте прибыли. Но главное заключается в том, что не просто один товар должен «тащить» за собой другой, а подобным свойством должны обладать оба товара, а за его отсутствием, - таким свойоством их должны нагрдаить в глаза потенциальных потребителей маркетологи, продумывающие партнерские программы. При этом, эффект от продвижения одного товара ни при каких обстоятельствах не должен затрагивать эффекта от продвижения другого, равно как и используемые для этого в обоих случах мотивационные стимулы, приемы и техники никогда не должны пересекаться. Т.е. внешне ситуация выглядит так, что предлагаемая продукция никак не соприкасается друг с другом, но вместе с тем, находясь «в присутствии» друг друга или иным образом, только выигрывает от этого в глаза покупателей или потенциальных потребителей. Основывается это на подсознательном поиске общих черт в зачастую весьма антагонистичных образах, - например, - что может быть общего между водой и огнем, которые «продают» некие две фирмы ? Однако их представление определенным образом на рекламной продукции или иным образом заставляет потенциального потребителя задуматься над этим вопросом, а через него плавно перейти к мысли о том, что ему было бы неплохо приобрести себе эти самые «огонь» и «воду» в различных прикладных вариациях, тем более, что они как раз очень удачно продаются в одном месте. Т.е. современные формы кросс-партнерства никогда и ни при каких обстоятельствах не акцентируются ни на росте продаж, ни на росте прибылей, ни на росте популярности и прочих моментах, характерных для традиционного маркетинга, в первую очередь требуемых у маркетологов руководством организаций. Перед разработчиками таких программ сегодня стоит задача взаимного или невзаимного продвижения различной, не связанной друг с другом продукции на уровне формирования у потребителей неких самостоятельных ассоциаций, позволяющих привлечь их внимание и к самой продукции в каждом конкретном случае, и к продуктовому ряду в целом как за счет навязчивого, так и ненавязчивого дополнения или противопоставления товаров и услуг друг другу с повышением к ним за счет этого интереса. Не говоря уже о торговых марках компаний. >Отсюда следующий тезис: продукт сам себя не продает. За рубежом, согласно современным подходам в маркетинге, - сам себя продает именно товар. Как и сам товар себя рекламирует. Как и сам товар себя продвигает. В той части, в которой это не делают сами покупатели, колько скоро на это нацелен современный маркетинг. Товару даже в отдельных случаях не нужен продавец. >Рассчитывать, что ваш продукт будет продаваться сотрудниками партнера с тем же рвением, с каким его продаете вы, не приходится. Именно поэтому необходимо строить маркетинговые ходы в подобных видах партнерства таким образом, чтобы товар вообще не нуждался в чужих продавцах. Он просто должен стоять в тех местах и в том виде, в каком его присутствие обеспечит ему максимальную продаваемость даже без участия продавца. И вот условия этого следует оговаривать при оформлении взаимоотношений максимально жестко, равно как и регулярно следить за характером изменения ситуации. Пример продаж – далеко не самый эффективный и иллюстративный в партнерстве, но тем не менее. Стоит, например, разместить полку со стиральными порошками и прочими моющими средствами по соседству с различными хозяйственными полотенцами или «тряпичными» домовыми принадлежностями, не говоря уже о белье, - которые время от времени нуждаются в стирке, - как продажи и тех, и других товаров пойдут опережающими темпами. Пусть и примитивный, классический, но все-таки весьма эффективный способ кросс-партнерства в случае компаний. Хотя для крупных и средних супермакетов он уже не работает. Вернее, по объективным причинам из него исчезает партнерская функция. >В любом партнерстве должен быть лидер. Не обязательно. Такое возможно только в старых схемах с доминированием одного товара или группы товаров одного производителями над товарами или группой товаров другого производителя. Или услуг этих сторон. Когда предполагается, что за счет одного товара или услуги, действующих в качестве своеобразного «локомотива», дела пойдут лучше и других товаров. Сегодня данная схема уже не срабатывает в силу изменения организации рыночного процесса и торговли. Более того, не срабатывают и пришедшие впоследствии ей на смену условно «равноправные» схемы взаимодействия между партнерами. Какие-либо лидерские возможности в организации партнерства сохранились сегодня лишь в крайне ограниченной группе видов деятельности. >Каждый в партнерстве зарабатывает сам. Партнер должен быть вам полезен. А это верно. Но при этом каждый стремится заставить партнера, его продукцию, услуги и имидж максимально полно работать на себя. Но сделать это так, чтобы это не закончилось скандалом с партнером. И для этого хорошим маркетологам и специалистам по рекламе приходится серьезно потрудиться. Что до общего характера партнерских отношений, то их принцип с годами не изменился. Они получают развитие только тогда, когда в организауемом партнерстве есть возможность заработать больше, чем при работе в одиночку в пересчете на один и тот же объем используемых средств, при примерно одинаковом уровне риска. Достигается это по понятным причинам только за счет партнера, вернее, за счет эксплуатации его бизнеса или тех его возможностей, которые он сам не эксплуатирует, или которые для него являются ненужными. >Ищите «локомотив» – партнера с большей «пропускной способностью» по тому критерию, который вам ценен: большое количество клиентов; большие бюджеты; большие связи, обеспечивающие контракты… Весь вопрос в том, - а будет ли нужна ваша организация такому партнеру для достижения неких целей ? Он ведь тоже рассчитывает на выгодное для себя сотрудничество. Причем, выгодное настолько, чтобы перевесить чашу недоверия и все возможные возникающие риски. Тем более, что на всех «локомотивов» не хватит, да и разборчивость их крайне велика, т.к. ни одна из таких организаций не будет вешать себе на шею лишние проблемы от мало перспективной деятельности с партнерами. Вот почему, в частности, идея «локомотивов» и «лидеров» уже довольно давно изжила себя в качестве одной из схем построения партнерских отношений. >Возможны три направления партнерства: На самом деле, довольно странный набор. >Активное партнерство. Обмен с партнером реальными базами данных клиентов. Честно говоря, не уверен, что подобное кем-либо практикуется. Партнерство-партнерством, а бизнес – бизнесом. Равно как и его интересы, которые следует блюсти. В реальности, данный пункт напрямую ведет к разрушению бизнеса. Всё остальное у автора в этой связи, - глубокая лирика. В частности, вот это : «Компании должны соблюдать принцип равноправия: передавать друг другу равноценных и равнозначных клиентов, в противном случае, партнерство сойдет на нет.» Дело в том, что компании никому ничего не должны. Ни партнеры, ни конкуренты. А подобные действия напрямую влияют на снижение их жизнеспособности, конкурентноспособности и на перспективы развития в худшую сторону. Не говоря уже о весьма нехорошей перспективе перехода части сотрудников в другим организации. Вместе с базами данных, клиентами и т.д. Так что данный пункт несет в себе не столько пользы, сколько опасности. Завершая комментарий, можно лишь отметить, что такое понятие как «партнерство» бизнесу не свойственно. Поскольку в абсолютно любом случае подобного бизнес-партнерства «каждый стремится тянуть одеяло на себя». В отдельных случаях это происходит без серьезных конфликтов, но с успехом для одной или даже обеих сторон, «осваивающих» те направления в работе партнеров, которые те по тем или иным причинам не использовали или считали для себя непривлекательными, оставив тем самым открытым. Но чаще всего партнерство заканчивается попытками «залезть» на территорию непосредственной деятельности партнера, следствием чего является коммерческий шпионаж, агрессивная рыночная политика, попытки оказать влияние на чужой бизнес и т.д. Вот почему при оценке перспектив партнерства последнее следует оценивать из перспектив «освоения» «не осовенных» потенциальным партнером направлений в его деятельности, а не из перспективы вторгнуться с единохарактерным по содеражнию бизнесом под тем или иным предлогом в сферу его деятельности, со скрытым намерением потеснить его оттуда.