Продолжение статьи «Как преодолеть эффект «колеи» в жизни и менеджменте»
Рекомендации для директора
Необходимо внедрить в сознание руководителей содержание тезисной программы. Мы меняемся, когда есть сильный мотив или серьезная угроза. Это необходимо использовать. Прежде всего, целесообразно провести беседы с замами, предварительно передав им вашу первичную программу. Затем, зная их настроения и желания, провести совещание с целью «обращения их в свою веру», доработки программы, уточнения способов личной перестройки и вашего контроля, формирования новационной группы под началом директора, принятия ее режима работы, стимулирования членов группы и решения других вопросов разработки программы и ее реализации. Принимая во внимание важность отдельных компонент программы, приоритетной выделяется проблема «автопилотов».
Но все начинается с изменений своего «автопилота». Обычно мы так и делаем: проводим подготовительные действия, формулируем цели и задачи изменений, критерии будущего состояния. …А требуем от руководителей их реализации уже «на завтра». При этом человек, субъект действий для нас – это «черный ящик», и нам неважно, как и что там происходит. Значит, мы работаем «вслепую». Обычно мы исходим из того, что люди сами перестроятся. Отсюда и все проблемы! Жизнь и теория показывают, что личностные изменения происходят при взаимодействии усилий человека и организующих и направляющих внешних условий.
В теоретическом плане такое видение позволяет решать вопрос. А практика подсказывает оптимальный путь. А она свидетельствует о том, что процесс перестройки, изменений человека обычно длительный. Ведь говорят же: чтобы изменить ситуацию в социальной жизни или экономике нужно ждать смены поколений.
Вместе с тем, люди-то разные, и их личностные изменения происходят по-разному, с различными темпами. Известен факт: одномоментно сознание не может изменить привычное. Но сознание задает ориентиры и критерии, позволяет контролировать свои мысли и действия. А самоконтроль позволяет как-то корректировать процесс изменений. Но на личные изменения требуется срок – от месяца и более. У человека постепенно в процессе работы изменяются его сознательные критерии, оценки и взгляды, его действия и поведение.
Недаром говорят, что «привычка – вторая натура». Действительно, работа формирует привычки человека и определенные личностные особенности. Поэтому требуется серьезная подготовительная работа по информированию, убеждению всех руководителей о будущих выгодах и ясности целей, по созданию условий для систематического контроля и влияния на этот процесс. Необходимо планомерно склонять руководителей к освоению новой системы. В идеале они должны захотеть провести эту работу
Знание – сила.
Ложное знание – разрушительная сила
Ф.Бэкон
Препятствия в реализации изменений
Основным препятствием, особенно со стороны акционеров и топ-менеджеров, в подобной работе на предприятии являются:
1) Сознание, которое выставляет барьеры, и которые маскируются в подсознании: стереотипы восприятия, предубеждения и просто ложные знания.
2) Наши привычки, навыки в работе, поведении, организации текущей работы.
3) Сомнения акционеров и руководства предприятия, включая доверие к инновационной команде.
4) Отсутствие ясных и «осязаемых» критериев нового состояния предприятия и его управления.
5) Непозитивные отношения между акционерами и руководством.
6) Слабые кадровые и, соответственно, управленческие возможности.
7) Отсутствие должной подготовки всех субъектов изменений.
Таковы, в основном, риски на уровне предприятия. Преодоление этих препятствий является необходимым условием успеха. А достаточные условия – адекватная программа, работоспособная команда и эффективная работа руководителей в коллективах.
При этом главной проблемой может стать неопределенность целей инновации, которые задают акционеры. И получается сказочная ситуация: «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что!».
На большинстве предприятий самым больным вопросом является «свои люди». Многие из них обычно не обладают лидерскими качествами, имеют низкий профессиональный уровень и не имеют подготовки как руководители и управленцы. Поэтому, надеяться на таких людей и ожидать участия в новшествах не приходится.
Главная цель на подготовительном этапе состоит в том, чтобы замы приняли суть изменений и они стали их собственными. Для этого они обязаны принимать участие в изменениях и быть ориентирами в работе. Ведь человек руководствуется смыслами, которым не научишь, они обретаются в процессе жизнедеятельности. Известный философ Мераб Мамардашвили, занимавшийся сознанием, говорил: «… не понял, если не прошел путь…».
Социальная часть программы изменений
Рассмотрим и социальный аспект. Совершенно естественно, что руководители на предприятии включены в какие-то группы, а обычно – не в одну. Кроме того, особую роль играют группы «своих людей». Фактически они и определяют состояние менеджмента. Поэтому социальный, групповой фактор важнейший из-за его влияния на человека.
Хорошо известно, что люди зависимые, несамостоятельные, обычно с низкой культурой являются адептами интересов группы. И наоборот, люди профессиональные, а потому достаточно независимые «слепыми проводниками» интересов своей группы вряд ли станут. Кроме случаев, когда эта группа сталкивается с серьезными угрозами своего статуса, и, тем более – существования. Сплоченная группа – это сила! Поэтому, благие усилия могут быть не только тщетны, но и опасны. Да и получится ситуация «на войне как на войне». Так что, будет не до работы.
Кто наши союзники?
Эти люди не должны жить «чужими мозгами», которые «плывут по течению», «зашоренные» от восприятия новых вопросов, не те, что ориентированы на себя, свою карьеру. Если же они проявляют интерес к новостям в профессии, значимым проблемам, развитию в профессиональном плане, занимаются осмыслением свой работы и коллектива и изменениями, то эти люди более восприимчивы и, скорее всего, станут субъектами новшеств.
Важно учитывать и следующие личностные особенности: есть люди, схватывающие суть дела «на лету», есть – понимающие более-менее быстро, а есть такие, которые вникают в суть дела в процессе работы. Последние – обстоятельные, но работают неспешно и надежно. Первые – могут быстро начинать, но не до конца осмысливают предстоящую работу и быстро «остывают».
Безусловно, необходимо понимать особенности своих ключевых сотрудников. А именно: натуру (природу), которая дана от рождения; характер, который формируется под влиянием среды в семье, социального окружения и, безусловно, работы и профессии.
Но нужно учесть, что действует эффект «замыленного глаза» из-за постоянного общения. Поэтому, важно обращать внимание на человека в нестандартных ситуациях.
Что требуется от руководителя предприятия?
Руководитель – это Администратор + Воспитатель (личный пример) + Учитель (специалист и человек). Часто последние социально-управленческие функции руководителя игнорируются. В результате нет единства во взглядах на управление, стиль работы и нормальной управленческой практики. Эти функции – гарант вашего успеха.
Безусловно, пример руководителей – на первом плане. Значит, необходима планомерная, повседневная работа над собой. Когда вы являете пример, то многое прощается, а вы всегда имеете право спросить или предъявить претензии своим замам.
Этап реализации программы
Реализация новшества, касающегося деятельности предприятия, предполагает необходимость выявления и формулирования проблемы, поиск путей разрешения проблемы, формирование команды для решения вопроса, определение его корпоративной значимости, разработку плана/программы работы, выбор форм и методов контроля за реализацией новшества и организация выхода на новый режим работы подразделений. Целесообразны и личные планы руководства как части программы.
Практика, теория и здравый смысл свидетельствуют о том, что достижение целей реорганизаций в бизнесе требуют продуманного, системного подхода. В частности необходимы:
- согласование тезисов инновации в Совете директоров (ее обоснованность, эффективность, реалистичность, риски и т.п.);
- оценка готовности руководства предприятия к изменениям;
- разработка программы реализации изменений;
- проведение подготовительной работы (климат на предприятии, отношение к менеджменту, отношение основных руководителей к инновации);
- организация работ по реализации программы.
Результаты этих работ прямо зависят от профессионализма инновационной команды и ее статуса в структуре предприятия и готовности менеджмента предприятия к этой работе. Непременное условие – руководство программой первым лицом.
Персональная работа директора по изменениям базируется на следующих закономерностях. Личностные изменения формируются в течение месяца и более длительно. Поскольку человек живет потребностями, мотивами, ожиданиями, надеждами, ответственностью, а также радостями и страхами, то как раз они и подлежат изменениям в необходимых направлениях. И здесь есть важные моменты: потребности и мотивы не всегда осознаются и артикулируются, но потребности и мотивы коэволюционируют, меняются местами. Но изначально именно потребности рождают активность человека и затем появляются ее смыслы, мотивы.
Следовательно, необходимы воздействия в двух направлениях: смысловые и практические. Для этого необходимо убеждать людей в порочности текущего положения дел, в позитивности для дела и их самих в изменениях, дать ясную картинку будущего состояния предприятия, информировать в должной мере о плане работ и их личной ответственности и конкретного участия в реализации программы.
Разработку программы вести обязательно с участием замов. (Эта работа не только ваша, но и их. И все должны проявить себя в сложном деле). Необходим регулярный контроль над ходом персональных работ по программе, а для кого-то – наличие личного плана работы. При этом наверняка кто-то «уйдет в кусты» или будет саботировать. Саботажников, видимо, нужно отстранить от этой работы. Но желательно в процессе работы всех сделать союзниками. Реализация же программы станет профэкзаменом для руководителей.
Фактически, руководителю нужно создать среду для благоприятной и эффективной работы в своем окружении, нацеленную на конкретное будущее. Принципиально важно, что эта среда неизбежно будет транслироваться на руководителей подразделений.
Очевидно, что содержание и сложность инновационных проектов зависит от кадров, диверсификации предприятия, уровня управленческой культуры. Все это следует оценить разными путями, дабы выработать адекватную программу. Если есть сомнения в возможностях персонала, то для разработки и участия в реализации следует поискать грамотного консультанта.
Фото: pixabay.com
Сергей Иванов
