Беседовал Александр Головин, «Банковское обозрение»
Оливер Хьюз родился в 1970 году в Фолкстоне (Великобритания). В 1992 году окончил Университет Сассекса по специальности «История, политика и культура России и Франции». Работал на различных позициях в общественных и коммерческих организациях, в том числе занимался социологическими исследованиями для Славянского и Восточно-Европейского отделения Британской Библиотеки, а также разработкой IT-проектов для компаний Reebok и Shell UK. В 1998 году пришел на работу в Visa CEMEA на должность менеджера управления авторизации и контроля рисков. В 2000 году перешел из управления платежных систем в сферу развития бизнеса, назначен директором Visa по России. В 2006 году стал руководителем представительства Visa в России. С 2007 года — президент банка «Тинькофф Кредитные Системы».
«БО»: Оливер, согласно отчетности по РСБУ за первые четыре месяца 2011 года, у банка все прекрасно, портфель растет, просрочка уменьшается даже в абсолютных цифрах. Эта тенденция сохраняется? Можете подвести предварительные итоги первого полугодия?
Оливер Хьюз: В этом году мы ожидаем примерно $40 млн чистой прибыли. Мы уже сделали почти половину этого, мы очень хорошо продвигаемся. Действительно, доля NPL (объема просроченной задолженности – Executive.ru) уменьшается – конечно, она не может уменьшаться до нуля, но стабилизируется. NPL у нас сейчас на уровне около 2%.
«БО»: Это по МСФО? По итогам 2010 года у вас было 4,5%. Сейчас 2%?
О.Х.: Да, по МСФО. Мы колеблемся в диапазоне 2–2,5%. Про прибыль я уже сказал. За первые пять месяцев – хотя это еще не подтверждено окончательно, мы сейчас только доделываем отчетность, – получено примерно $15 млн.
«БО»: Если взять такой показатель как доходность на капитал, то в 2009 году она у вас была чрезвычайно высокой – более 70%, а в 2010 этот показатель существенно снизился – до 25%, ближе к ROE «Сбербанка»…
О.Х.: Это вопрос фазы развития компании. Когда мы говорим, что сейчас ROE ниже, то это не совсем правильно. Просто разные фазы роста. У нас был очень быстрый рост в 2007–2008 годах. Тогда ROE составлял 30–35%. На самом деле он был отрицательный, с учетом того, что мы были убыточными в тот момент, но если убрать фактор инвестиционного периода, то показатель получился бы примерно таким, как я сказал. А если мы возьмем 2009 год, то высокая доходность капитала объясняется тем, что мы росли достаточно медленно. Несмотря на то, что был кризис, банки не могли привлекать фондирование и выдавать новые кредиты, мы все равно выросли по портфелю на 20%. Но поскольку у нас был так называемый steady state — мы несильно росли, не очень активно работали на привлечение клиентов, наши издержки были низкими, – то, соответственно, ROE оказался очень высоким. А в 2010 году у нас начались инвестиции в рост – мы получили фондирование благодаря запуску программы депозитов, – и эти инвестиции дали возврат только во втором полугодии 2010 и в начале 2011 года. Всегда есть временной лаг между инвестициями и получением прибыли. Мы почти удвоили свой портфель – он вырос почти на 80% – и заработали $9 млн. И в 2011 году ROE будет около 35–40%. То есть мы все-таки не «Сбербанк» (улыбается).
«БО»: Какой должен быть «нормальный» ROE в вашей бизнес-модели при условии сохранения стабильной экономической ситуации?
О.Х.: От 30 до 40%. Будем считать, что 35%.
«БО»: Как бы вы сформулировали текущую стратегию развития банка?
О.Х.: Мы сейчас хотим реализовать стратегию бурного, интенсивного роста портфеля кредитных карт, но – прибыльно. Ключевое слово «прибыльно». При этом мы хотим не только зарабатывать прибыль, пока мы растем, но и не терять качество кредита, не жертвовать этим качеством. То есть задача и получать текущую прибыль, и сохранять прибыльность в будущем. Так что мы очень тщательно отбираем наших заемщиков.
«БО»: Есть мнение, что вы копируете Capital One. Но у последнего есть не только карты, но и автокредиты, например. Вы собираетесь соблюдать чистоту жанра и выдавать только карты или все-таки планируете расширять продуктовую линейку?
О.Х.: Мы выдаем кредитные карты. Это наш любимый продукт, мы очень хорошо работаем с кредитными картами, и отказываться от фокуса мы не собираемся. Мы, конечно, думаем о других продуктах, но фокус – это наша сила. Мы относительно маленькие, мы шустрые, а фокус позволяет нам расти в 8–10 раз быстрее рынка. Этим жертвовать не хочется. В этом наше стратегическое преимущество.
«БО»: Вы уже затронули тему фондирования. Сначала для банка главным источником средств были облигационные займы, потом – депозиты, видимо, не от хорошей жизни, сейчас вы вновь выходите на долговые рынки. Какова все-таки стратегия банка в плане управления пассивами?
О.Х.: Стратегия очень простая. У нас сверхуспешная программа розничных депозитов, хотя мы не очень активно привлекаем депозиты в данный момент, потому что получили фондирование от размещения евробондов. В дальнейшем мы хотим обеспечивать примерно одну треть наших потребностей розничными депозитами, вторую треть — рублевыми облигациями и оставшуюся часть — евробондами. Сейчас примерно такая картина и есть: 6 млрд руб. мы привлекли через программу розничных депозитов, $175 млн – это евробонд, и остальное – рублевые облигации.
«БО»: Вы декларируете, что фокусируетесь на регионах со слабым уровнем банковского обслуживания. И якобы региональная диверсификация — один из факторов, снижающих ваши риски. Однако, на первый взгляд, работа в провинции – это, напротив, дополнительные риски, с учетом как низких доходов населения, так и уровня финансовой грамотности.
О.Х.: Мы изначально решили не концентрироваться в Москве. Это было стратегическое решение. Можно, я сделаю небольшое отступление? Буквально неделю назад мы с Олегом Тиньковым и топ-менеджментом были в Астрахани. Прилетели в Астрахань – понятно, большой город все-таки. Потом мы ехали 2,5 часа на автобусе в сторону моря – у нас была такая корпоративная рыбалка. Добрались до небольшого городка с населением 3 или 4 тыс. человек. Называется Икряное. Там есть отделение «Сбербанка», почта и больше ничего. А дальше – еще 1,5 часа езды, дорог нет совсем, и там небольшой населенный пункт, который называется Вышка. Мы не поленились и узнали, есть ли у нас клиенты там. Полторы тысячи население, нет вообще ничего, кроме почты, но у нас там – три клиента.
То есть мы есть везде. Половина наших клиентов на текущий момент живет в городах с населением меньше 200 тыс. И риски там ниже. Это связано с тем, что в больших городах есть концентрация фрода, то есть мошенничество существует на промышленном уровне. А когда мы выходим в населенные пункты, где нет скоплений мошенников, – риски снижаются.
Кроме того, в регионах ниже конкуренция. Там есть региональные банки, есть сберкассы, есть мы. И люди могут получить от нас очень интересный продукт и удобный сервис. И это работает.
«БО»: Можете подробнее рассказать о вашей политике управления рисками?
О.Х.: У нас три элемента минимизации кредитного риска. Первое – это проверка каждой заявки через кредитные бюро. Мы пользуемся услугами «Эквифакс», «Экспириан-Интерфакс», НБКИ и «Русского стандарта». В России кредитные бюро стали уже большими, в них 55 млн записей, при этом, в отличие от других стран, они хранят не просто адреса и отрицательную информацию о просрочках, но также и положительную информацию, что нам очень важно: какой кредит человек взял, на какой срок, какова общая задолженность и т.д.
Второй элемент – верификация клиента. Мы звоним клиенту домой, на работу и на мобильный телефон и проверяем ту информацию, которая нам предоставлена.
Третий элемент. Если мы одобряем клиента, то мы даем ему первоначальный маленький кредит. Если клиент добросовестный, мы постепенно лимит увеличиваем.
Такая стратегия очень хорошо работает, поэтому для банка нашего профиля у нас очень низкий NPL.
«БО»: Если вернуться к теме NPL. В 2009 году была очень большая сделка по продаже долгов – аж на 1 млрд руб., что для банка в тот момент было очень много...
О.Х.: Давайте я проясню этот момент. Если честно, мы до сих пор злы на газету, которая опубликовала эту статью. Статья вышла летом 2010 года. И это была чисто бухгалтерская фигня, не более того. Банки, когда списывают плохие долги, делают это по-разному. Мы начали списывать долги только в начале 2009 года, а до того мы ничего не списывали. То есть этот миллиард был за три года. А после той статьи сложилось впечатление, что мы списали какую-то огромную часть наших активов. Некоторые банки вообще стараются ничего не списывать – это не значит, что у них плохих долгов нет.
«БО»: Как вы сейчас работаете с плохими долгами?
О.Х.: В период до 90 дней мы сами делаем soft collection, при просрочке 90–180 дней мы отдаем сбор долгов на аутсорсинг на комиссионной основе. Если просрочка достигает 180 дней – мы продаем такие долги. Наш бизнес – не collection, мы этим не занимаемся.
«БО»: Свое коллекторское подразделение не планируете создавать?
О.Х.: Никогда не говори никогда, но в нашей ДНК заложена идеология аутсорсинга. В России очень сложно аутсорсить, но мы работаем как можно больше по аутсорсингу – в том числе с плохими долгами. Наш бизнес – это привлечение и обслуживание клиентов по кредитным картам.
«БО»: Расскажите о том, как вы привлекаете клиентов через интернет.
О.Х.: У нас есть комплексный план построения дополнительных платформ, которые нам позволяют больше работать в интернете как по привлечению, так и по обслуживанию. Что-то запускается сейчас, что-то через шесть месяцев, но до конца 2011 года мы построим эти платформы полностью, включая приложения для социальных сетей. Тогда можно будет рассказать подробнее, хотя станет видно и так.
«БО»: Как развивается ваш кобрендинговый проект с «Одноклассниками»?
О.Х.: Пока хорошо. Мы получаем достаточно много откликов, клиенты довольно охотно берут эту карту. Чем мы привлекаем людей в эту программу с «Одноклассниками»? Оплачивая покупки картой, клиент накапливает ОКи – виртуальную валюту, которой можно расплачиваться в соцсети за какие-то там «фишки». Есть определенный сегмент людей – он немаленький, – которые очень любят это. Если клиент привлекает друга – он получает дополнительные ОКи. Есть welcome-бонусы и т.д. То есть это, с одной стороны, кредитная карта, но с другой стороны – бонусная карта для повышения лояльности.
«БО»: Как отличаются показатели этой карты от стандартной кредитной карты банка?
О.Х.: Это разные продукты, экономика разная и разное поведение клиентов. Кобрендинговой картой пользуются во многом как расчетной, это более долгие отношения с клиентами. Тогда как обычный наш Platinum используют заемщики, которые нуждаются именно в кредите.
«БО»: Раз уж мы затронули тему cash back, хотя в данном случае правильнее говорить про ОК-back...
О.Х.: ОК-back — мне это нравится (улыбается).
«БО»: ...была история, связанная с использованием карт с cash back других банков, когда владельцы таких карт гоняли деньги с них через кошелек QIWI, откуда переводили деньги на депозиты в ТКС, затем расторгали договоры и выводили деньги обратно на карты, зарабатывая себе бонусы. А ТКС-Банк нес расходы, оплачивая комиссии за перевод денег, не говоря уже об операционных тратах. Вы какие-то выводы из той истории сделали?
О.Х.: Таких называют геймерами, игроками. Были такие. Как наш банк работает? Мы придумываем идею, запускаем тест, собираем данные, анализируем. Если тест показывает, что эта идея работает, что она эффективна, то происходит запуск по полной программе.
Мы тестировали и депозиты. Смотрели, как ведут себя люди, что им нужно, какая нагрузка на call-центр и т.д. Понятно, что мы запускали эту программу, чтобы собирать вклады, а не для того, чтобы какие-то игроки зарабатывали деньги. И 99,9% людей положили деньги на депозит, получали хорошие проценты, наслаждались нашим сервисом и были довольны. Но был 0,1% – точную цифру я навскидку не вспомню, – которые занимались такими операциями, о которых вы говорите. Мы поняли, что они делают, подкрутили продукт, чтобы они не смогли злоупотреблять нашим сервисом и гонять деньги туда-сюда, и все. То есть это нормальный процесс. Нет ни одного продукта, который запускается банком, чтобы потом не возникали какие-то вопросы.
«БО»: То есть та конкретная ситуация с геймерами, как вы их назвали, была некритичной?
О.Х.: Это был мелкий раздражающий факт. Небольшой шум, и все забыли.
«БО»: Хорошо. Если вернуться к стратегии развития, то можете ли вы назвать своих конкурентов, в том числе непрямых?
О.Х.: У нас, естественно, много конкурентов. Достаточно посмотреть на топ-10 банков, которые занимаются кредитованием населения. Мы растем после «Сбербанка» быстрее всех – я имею в виду рост портфеля кредитных карт. Если по абсолютным показателям мы еще два года назад были на восьмом-десятом месте, то сейчас уже на четвертом-пятом. Мы растем быстрее рынка в несколько раз.
Я бы все-таки говорил не о банках-конкурентах, которые очевидны, а назвал бы продукты, с которыми мы конкурируем. Это POS-кредиты. Товарные кредиты – мы с ними не соревнуемся. На мой взгляд, этот продукт уже уходит, потому что кредитная карта – заменитель товарного кредита. А вот с кредитами наличными мы, конечно, конкурируем, хотя у кредитных карт меньше средний размер займа. Мы также конкурируем с нетрадиционными организациями...
«БО»: МФО?
О.Х.: Микрокредитование — это особая ниша. Но там объемы портфелей просто рядом не стоят с объемами портфелей розничных банков. Что такое микрокредиты? Это очень короткие кредиты на небольшие суммы под высокие проценты. Объем этого сегмента в совокупности очень маленький. Там априори нет миллиардов долларов.
«БО»: То есть МФО вы не считаете конкурентами, они для вас угрозы не представляют?
О.Х.: Да, они нам не конкуренты, мы чуть-чуть пересекаемся, но у нас совершено разные сегменты. Что может быть для нас угрозой? Если большие интернет-компании — например, Google, Facebook — пойдут в потребкредитование. Может быть, конкурентами станут мобильные операторы, хотя об этом говорится уже 10–15 лет – что они могут пойти в потребительское кредитование, – но пока не пошли. Может быть QIWI – мы их очень уважаем, они инновационны, они просто молодцы. И «Элекснет», и другие платежные операторы... Но вы поймите меня правильно – мне сложно отвечать на этот вопрос, потому что мы сами – очень сильный раздражитель для конкурентов.
«БО»: Я как раз об этом. История ТКС-Банка показывает, что можно создать прибыльный банк с относительно небольшими стартовыми средствами. То есть, допустим, Артур Перепелкин решит, что он со своим Банком-Т – я привожу очень условный пример – может повторить ваш путь и станет самым что ни на есть прямым конкурентом.
О.Х.: Ради бога, пусть попробует. Во-первых, мы этим занимаемся уже четыре года. Во-вторых, когда Олег Тиньков создал этот банк, он много денег потратил на IT, на людей и на отработку технологию самого бизнеса. Рассылать предложения или привлекать клиентов через интернет – очень непросто. Это очень аналитический бизнес. У тебя должны быть не только интегрированные IT-системы, но и хранилище данных, правильная система отчетности, большой аналитический отдел, который понимает, как работать с этими данными, и предоставляет их в том виде, который нужен руководителю, чтобы принимать правильные решения. Когда мы начали заниматься прямыми рассылками, мы ошибались, мы теряли деньги. Вот эта оптимизация отклика, которая минимизирует стоимость привлеченного клиента, – ее очень нелегко повышать. Нужно тестировать, анализировать тесты, вносить коррективы и т.д. – это постоянный процесс.
Почему я это рассказываю? Само по себе недостаточно инвестировать в этот процесс, терять деньги, пока не выйдешь на окупаемость. В рамках уже существующего розничного бизнеса такая модель может и вовсе не работать. Почему другие банки не делают то, что мы делаем? Потому что требуется особая организационная культура, которую нельзя просто реплицировать в другом банке. Это во-первых. Во-вторых, если банк универсальный, возникает конкуренция за ресурсы между разными бизнес-направлениями: корпоративным банкингом, инвестиционными, розничным и другими. В общем, нам уже четыре года говорят, что появятся конкуренты, которые нас будут копировать. Где они?! Их нет, потому что это сложно.
«БО»: Был кризис.
О.Х.: Кризис в розничном кредитовании уже полтора года как позади.
«БО»: Стандартный, по учебникам, отклик на direct mail (прямые именные рассылки – E-xecutive) составляет 2–3%. Какой отклик у вас?
О.Х.: Эти учебники были написаны в девяностые годы прошлого века, когда прямые рассылки были еще новым инструментом. Сейчас попробуйте найти в мире хоть один банк, который получал бы отклик выше 1,5%. Таких банков нет. В Штатах банки счастливы получать отклик в 0,7–0,8%. У нас отклик пока от 2 до 3%.
«БО»: Если подытожить тему конкуренции, можете сделать краткий SWOT-анализ?
О.Х.: Давайте. Strengths: фокус; организационная культура исключительная, мы говорим, что мы – IT-компания, а не банк; дух предпринимательства и, конечно, клиентоориентированность. Сам Олег Тиньков постоянно сидит, читает отзывы клиентов в интернете, мы все читаем, это архиважно.
Weaknesses. Ну, конечно, это то, что раньше мы полностью полагались на wholesale funding (оптовое фондирование – банковский метод финансирования операций и управления рисками с помощью средств государства и других источников – E-xecutive), но мы подкорректировали свои взгляды. Хотя это до сих пор это weakness, потому что нам будет, конечно же, тяжелее фондироваться, если будет новый кризис. Другие weaknesses?.. Я их особо не вижу. Когда они появляются, мы стараемся их устранять (смеется).
Opportunities. Интернет – незанятое пространство, в плане как привлечения клиентов, так и обслуживания. Мы планируем расширять наше присутствие, но пока больше не скажу – это будет видно.
Direct mail – мы до сих пор единственный банк, который работает в канале привлечения клиентов с помощью прямых рассылок. Есть банки, которые что-то в этой области пробовали, но, как я раньше говорил, это очень сложный бизнес. Когда ты уже вышел на самоокупаемость, это очень хорошо работает, но понять, как таким образом работать прибыльно, – очень непросто. То есть direct mails не исчерпаны.
Threats. Конкуренция. Но я имею в виду долгосрочную конкуренцию, потому что в ближайшие два-три года конкуренции, которая касается нас, не будет. И еще из угроз я назову перегрев на рынке труда – он наблюдается уже сейчас.
«БО»: Какие в ваших бизнес-планах заложены допущения в плане экономической обстановки в стране?
О.Х.: Если цена барреля нефти будет меньше $40 – это станет проблемой, но в ближайшие пять лет такой угрозы у нас не прогнозируется. Хотя, конечно, сам я не экономист.
«БО»: Бренд банка тесно связан с именем его основного владельца. Вы считаете это своим преимуществом?
О.Х.: У нас была базовая узнаваемость бренда Тинькова — «Тинькоффа» — после пива. Люди видели название банка «Тинькофф Кредитные Системы», может быть, не все из них вспоминали пиво, но где-то на уровне подсознания они обнаруживали что-то знакомое. То есть узнаваемость была даже без активной рекламной кампании. В последнее время мы стали больше давать федеральной рекламы – с [Ариной] Шараповой и т.д. – соответственно, узнаваемость выросла, что увеличивает brand equity (ценность бренда – E-xecutive). При этом рядом есть бренд «Тиньков» – это блог и книги, это известный предприниматель. И, конечно, это очень помогает, такая персонификация. Я бы сказал есть некий «эффект Ричарда Брэнсона». Конечно, «Тиньков» и «Тинькофф Кредитные Системы» – разные вещи, но есть параллели, что очень помогает. Это одно из наших конкурентных преимуществ. Кроме того, «Тинькофф» – бренд очень свежий.
«БО»: Какие цели акционеры – хотя вы тоже в их числе – ставят перед топ-менеджментом – и вами в том числе? Я имею в виду цели более глобальные, а не просто получение операционной прибыли.
О.Х.: Это довольно стандартные цели. Акционеры озабочены стоимостью банка, потому что в какой-то момент – это случится вовсе не в ближайшее время, как об этом писали некоторые СМИ, но в какой-то момент в обозримом будущем – банк будет продан. Что такое увеличение капитализации? Это прибыль, минимизация издержек, эффективность бизнеса. Это сохранение маржи? и это быстрый, но прибыльный рост – достаточно очевидные вещи, я тут Америку не открываю.
«БО»: Стоимость банка может повысить публичность и ликвидность бумаг. IPO есть в ваших планах?
О.Х.: Это один из вариантов. Но говорить о выходе на IPO рано, хотя банк очень быстро растет, у нас кредитный портфель на $ 600 млн. Но пока в портфеле не будет $ 1–1,5 млрд и мы не достигнем некой планки по прибыли, мы в любом случае не сможем выйти на IPO. Если же говорить о менеджерских задачах, то есть вещи, которые очень сильно влияют на эффективность бизнеса. Например, это издержки. Мы в этом плане очень скромные. Видите (обводит рукой помещение) — мы low cost, такими и останемся. Я не люблю тратить деньги. Тем более, деньги Олега [Тинькова]. Он этого тоже не любит. Мы очень экономные ребята (смеется). Повышение эффективности достигается также постоянной работой для понижения стоимости фондирования. До сих пор она выше, чем должно быть. В-третьих, на эффективность влияет OPEX — стоимость ведения бизнеса по отношению к портфелю.
«БО»: Вы пришли к Олегу Тинькову из Visa, пришли в стартап к человеку, за которым, что называется, не стояли большие деньги. Такой шаг мог показаться странным. Но сейчас ТКС-Банк играет все более заметную роль на рынке. О каких достижениях вместе с банком вы могли бы помечтать? Я говорю не о целях, а именно о мечтах.
О.Х.: Давайте отделим тапочки от апельсинов. Visa – это были тапочки. Мне дико понравилось, очень интересно, бесценный опыт, но «Тинькофф» – совсем другая история. Можно, наверное, пытаться делать из банка гигантскую международную компанию в течение десяти лет, но это не цели акционеров, а я работаю на них. Есть три цели, и они достаточно глобальные. Первая – это заработать для Олега Тинькова, как минимум, миллиард долларов. Это очень хорошая планка для меня, хороший показатель моей работы.
Вторая – делать банк, который упоминается в связи с сервисом, что у нас очень хороший уровень обслуживания. Это меняет восприятие, особенно в регионах. Я рассказывал вам о Вышке. Какой там сервис?! А мы предлагаем бесплатные звонки, бесплатные выписки, многоканальную связь и т.д. Мы создаем новые стандарты обслуживания, я считаю. И это такая «мягкая» мечта – потому что нельзя установить каких-то жестких показателей ее достижения.
И, наконец, доля рынка. На самом деле, это вещь вторичная, но если бы кто-то мне сказал, что в 2011 году мы займем четвертое место в стране по портфелю кредитных карт – я бы не поверил. Можем ли мы быть третьими? Да. Вторыми?.. Вот это, наверное, мечта.
Материал публикуется в журнале «Банковское обозрение» №7, 2011, и на сайте BOsfera.ru
Фото: tinkoff.ru
Банк импонирует, возможно открою депозит, немного смущает создание бизнеса на продажу, что будет с банком после продажи? то же что и с пивом?