В чудесном аудиоспектакле нашего детства, «Алиса в стране чудес» с песнями Владимира Высоцкого, один из персонажей произносит такую фразу: «Чтобы высушиться, надо пользоваться только сухими предметами. Спрашивается, что суше всего? Отвечаю: лекция!». Традиционное обучение в первую очередь выполняет задачу передачи знаний. Но очевидно, что одной теории не всегда достаточно для полноценного усвоения материала. В последнее время все более популярными становятся деловые игры, как эффективный компонент в обучении персонала. Почему? Давайте разберемся. Я часто слышу от авторов деловых игр, проводимых нашей компанией, что своим девизом они выбрали слова Конфуция: «Я слышу – и забываю, вижу – и запоминаю, делаю – и понимаю». Мы практически не проводим лекций и стараемся сделать каждый курс тренингом, отводя до половины времени обучения не передаче знаний, а формированию навыков. Практика чрезвычайно важна. Для этого используются индивидуальные и групповые упражнения, часто – на основе моделирующих ситуаций (кейсов), часто – сквозных, развивающихся от упражнения к упражнению. Но даже такие виды обучения не дают полноценной возможности отработать взаимодействие, оценить и усовершенствовать коммуникации, проявить лидерские и другие личные качества участников.
В чем причина популярности симуляционных игр? Преимущества состоят в том, что они погружают участников в ситуацию, максимально похожую на реальную, но более яркую, позволяющую наглядно смоделировать проблемные области в практике организации, осознать необходимость изменений и даже наметить пути этих изменений. В полном соответствии со словами Конфуция, игры помогают понять, запомнить и применить знания. Поэтому они являются отличным дополнением к теоретическому материалу. Игры полезны не только как завершение, но и как старт программы обучения. Они мобилизуют команду на совместную работу, помогают сформировать понимание необходимости изменений и мотивируют участников на дальнейшее обучение. Группы, которые «проиграли» свои проблемы, с гораздо большим энтузиазмом относятся к обучению по соответствующей теме: они понимают, зачем им нужны новые знания.
Компании заинтересованы в том, чтобы усилия и средства, которые они вкладывают в развитие своих сотрудников, не были потрачены зря. Зрелость управления развитием персонала во многих российских компаниях за последние годы выросла на несколько пунктов. Все меньше организаций развивают своих сотрудников от случая к случаю, все больше планируют и реализуют программу профессионального роста. Отсюда и интерес к передовым методам обучения и развития. Надо сказать, что это заметно и в том, как компании подходят к проведению самих игр. Все реже это просто способ совместить приятное с полезным, все чаще перед тренером ставятся конкретные задачи – развивающие, диагностические, мотивационные…
В качестве примера, подтверждающего эффективность деловых игр, я расскажу о деловой игре Apollo-13, проведенной нашей компанией для IT-департамента «Лаборатории Касперского».
С 2009 года IT-департамент «Лаборатории Касперского» проводит работы по построению и автоматизации процессов управления IT-услугами (ITSM). Понимая, что ключевым фактором успеха или провала является персонал, CIO компании Андрей Тихонов поставил задачу в рамках ежегодного IT-форума, проводимого компанией для сотрудников, организовать специальные мероприятия, направленные на обучение и тренировку персонала, повышение мотивации, улучшению коммуникаций, работе в команде. Для этого была необходима такая игра, в которой успех полностью зависел бы от эффективной работы всей команды. Apollo-13 подошла для выполнения поставленных задач, так как она моделирует процессы поддержки и предоставления IT-услуг – ту деятельность, которой управляют и в которой участвуют специалисты и менеджеры IT-команды «Лаборатории Касперского».
В игре принимали участие более 50 человек со всего мира. Участники были объединены в четыре команды, чью совместную работу координировал директор миссии. В его полномочия входило распределение финансовых и трудовых ресурсов между командами. Каждая команда управляла полетом и возвращением космического корабля системы Apollo, выступая в роли коллектива центра управления полетами в Хьюстоне. В ходе игры участникам нужно было организовать поддержку космонавтов на орбите, помочь им справиться с нештатными ситуациями, изменить траекторию полета и благополучно вернуться на Землю. Успех команд зависел от качества организации работы, оперативных управленческих решений, слаженности совместной работы и эффективных коммуникаций. А успех миссии в целом определялся по итогам работы всех четырех команд.
Первый же игровой раунд показал необходимость четкого определения ролей, правил взаимодействия, разграничения ответственности, согласования ITSM-процессов. Перед розыгрышем второго и последующих раундов командам было отведено специальное время на анализ достигнутых результатов, выявление моментов для улучшения и согласования изменений. В конце каждого этапа подводились итоги, при этом использовалась карта сбалансированных показателей, значения для которой рассчитывались по единым правилам для каждой из четырех команд. Предусмотренные в игре процессные роли взаимодействовали с функциональными, а сотрудники, занимавшие руководящие «должности», сталкивались с нехваткой различных ресурсов. Также каждая из команд должна была обеспечить безопасность находящегося на орбите «экипажа», влиять на которую можно было лишь опосредованно, путем своевременного решения инцидентов, выполнения изменений, контроля ограниченных ресурсов и так далее.
А что на выходе? Менеджеры IT-департамента компании-заказчика смогли оценить работу команды в целом и отдельных ее участников: как руководитель справляется с группой; как ведут себя сотрудники в конфликтных ситуациях; кто работает в команде, а кто «тянет одеяло на себя»; как удается директору миссии управлять несколькими независимыми командами, вести их к общему результату (успешному приземлению всех четырех экипажей); как работают вместе участники из разных стран…
В целом, собранная по итогам подобных игр информация может использоваться для планирования кадровых решений, программ обучения, как для отдельных сотрудников, так и для команд. Она также позволяет идентифицировать риски моделируемых процессов и лучше управлять ими в реальной жизни.
Также смотрите:
Статья Коучинг в России в Энциклопедии менеджера
Фото: freeimages.com
Не совсем я понял, что общего между полетом апполона и ай-ти услугами... Может быть нам программистов сажать в большую железную коробку, чтобы им лучше работалось? Или отправлять в космос тех, кто плохо ладит с заказчиками на земле...
Можно, конечно, и в железную коробку, только это не Аполлон получается, а скорее Кин-Дза-Дза.
В игре же в железной коробке оказывается тренер, а команда выполняет роль центра управления полетом в Хьюстоне, так что места у игроков обычно достаточно. Как и в ИТ-шной службе поддержки, в этом центре есть первая линия, есть профильные специалисты, обычно решающие ''свои'' задачи, но время от времени объединяющиеся для решения задач на стыке компетенций. Есть поставщики, помогающие (или не очень). И есть - или предполагаются - соответствующие процессы: управление поддержкой (инцидентами, проблемами) - все время; управление изменениями - когда цели миссии меняются, и вместо исследований и прилунения приходится возвращаться по новой траектории; управление мощностями, доступностью - когда не хватает ресурсов для нормальной работы, а то и жизни экипажа. Ну и все это желательно удержать в рамках бюджета, конечно.
Так что аналогия довольно полная, и лищь редко-редко команды или отдельные участники объясняют свои промахи незнакомой космической спецификой. Обычно же параллели с ежедневной работой ИТ-команды очевидны и полезны всем - и участникам, и наблюдателям.