E-learning в компании: как понять, чему нужно учить

Майкл Аллен, «e-learning: Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным» — М.: «Альпина Паблишер», 2016

Дистанционное электронное обучение (e-learning) — один из наиболее эффективных способов повышения результативности персонала. Майкл Аллен, признанный гуру в сфере e-learning, предлагает прекрасные инструменты для разработки электронных курсов, которые действительно влияют на повышение эффективности сотрудников. Созданные по его методологии курсы работают на результат, а сотрудники проходят их с удовольствием.

Аллен рассказывает о конкретных технологиях, нюансах образовательных методик, а также практическом опыте компаний по внедрению систем дистанционного обучения.

Эта книга ориентирована как на специалистов, которые создают учебные курсы, так и на руководителей высшего звена, которые стремятся повысить квалификацию сотрудников с помощью e-learning.

Советы по проведению мозгового штурма

Рассмотрим план проведения мозгового штурма, не забывайте только, что вам не следует слишком структурировать процесс или выступать в роли дик­татора. Пусть процесс протекает в порядке, удобном для группы.

Что нужно делать слушателям?

Об этом следует помнить, эта мысль должна все время быть перед глазами. Необходимо, чтобы команда думала о моделях поведения, которые слуша­тели должны приобрести к концу курса электронного обучения. Думайте об этом с точки зрения четырех компонентов интерактивных курсов обуче­ния: контекста, проблемы, деятельности и обратной связи.

Контекст

Вы уже выбрали точку интереса в иерархии навыков, поэтому у вас не должно быть сложностей с описанием контекстов, в которых слушатели будут выпол­нять эти задачи. Вот несколько примеров:

• Телефонный разговор с человеком, который заказал зимнюю куртку, а получил три пары розовых колготок.
• Беседа с клиентом, который привез машину, потому что радио в ней работает не лучше, чем до предыдущего ремонта.
• Визит к владельцу ресторана, который решил заказать моющие сред­ства у одного из ваших конкурентов.
• Установка медицинского прибора пациенту с аритмией.
• Обновление данных страховки клиента, который продал старую ма­шину и купил новую.

Выбор продуманного контекста, привлекательного для слушателей, обес­печивает интерес и возможность попрактиковаться в настоящих задачах. Попросите группу предложить несколько контекстов, затем выберите один, который будете развивать, но будьте готовы отказаться от него в пользу дру­гого, если с первым возникнут проблемы.

Проблемы

Попробуйте перечислить конкретные проблемы, возникающие в одном и том же контексте. Если сможете, это позволит немного сэкономить при разработке и, возможно, добавить в контекст более реалистичные медиа. Например, в первом из вышеперечисленных контекстов:

• Попросите слушателя определить, как большинство клиентов пред­почло бы разрешить эту ситуацию.
• Попросите слушателя назвать худшее, что мог бы сделать сотрудник отдела по работе с клиентами в данной ситуации.
• Попросите слушателя воспользоваться онлайн-системой и разместить правильный заказ на зимнюю куртку, отправить оплаченную упаковку для возврата колготок и предложить клиенту специальную скидку на любой дополнительный товар.

Деятельность

Перейдите к примерам конкретной деятельности, которую может осуще­ствить слушатель:

• В упражнении, где рассерженный здоровенный лесоруб в розовых кол­готках звонит, чтобы пожаловаться на ошибку, у слушателей есть 20 се­кунд, чтобы выбрать лучший ответ из пяти вариантов.
• Слушатели должны найти в симуляторе системы регистрации поступа­ющих заказов неправильно обработанный заказ и одновременно каж­дые 15 секунд выбирать реплики, которые будут удерживать клиента на линии и убеждать его сотрудничать.

Обратная связь

Подумайте, какая обратная связь будет эффективной. Обычно наиболее ­желательна обратная связь, которая раскрывает действенность недавно приобретенных навыков. Вам надо организовать две вещи:

1) Взаимодействие, которое позволяет слушателям выполнять много­этапные задачи и требует именно таких навыков принятия решений и деятельности, которые понадобятся в реальности.

2) Внутреннюю обратную связь, которая позволяет слушателям наблю­дать положительные и отрицательные последствия их действий (в ­отличие от внешней обратной связи, с помощью которой они просто уз­нают, правильно поступили или нет).

Вышеприведенный пример с обработкой заказа открывает большие воз­можности для многоэтапных задач и внутренней обратной связи. В зависи­мости от выбранной слушателем реплики звонящий может проявить больше понимания и сговорчивости, быть раздраженным, но оставаться на линии или раздражаться все больше, чтобы в конце концов бросить трубку или по­требовать к телефону руководителя.

Обсуждение вопроса о том, как определить, каким навыкам обучать

Чтобы создать эффективный курс обучения, почти всегда лучше отказаться от традиционного учебного контента и даже такого контента, к которому кто-то из членов вашей команды питает особую привязанность. Отталкива­ясь от основных поведенческих навыков, которые ваша команда пытается закрепить, и контекста, в котором слушатели будут оттачивать эти навыки, легче начать с отбора самого важного контента, попутно выявляя вспомо­гательные и интересные материалы и отметая лишние.

Продвигайте идею о том, что вам нужен только контент, который помо­жет слушателям развивать и закреплять навыки, идентифицированные в вы­явленном контексте. Успокойте членов команды: остальной контент, если он действительно понадобится, можно будет добавить позже при работе над другими навыками или другими контекстами обучения. Если в конце процесса у вас останется невыбранный контент, то его, скорее всего, можно и нужно исключить или, как минимум, отнести к справочным материалам.

Будем надеяться, что команда согласится с вашими рекомендациями и обойдется без длительных обсуждений полезности каждого потенциаль­ного элемента контента. Важно, чтобы все сосредоточились на обсуждении и мозговом штурме элементов обучения и на курсе обучения, а не на эле­ментах контента.

Обсуждение необходимости мотивирования слушателей к обучению

Реальная мотивация слушателей обычно отличается от представлений ­менеджмента или преподавателей о ней. Например, преподаватели полагают, что студенты записались на курс психологии, чтобы изучать поведение лю­дей. Возможно, некоторые выбрали психологию именно поэтому, но другие, не исключено, записались на курс, чтобы избежать альтернативы в виде био­логии или медицины, которые хотя и относятся к той же группе предметов, но считаются гораздо более сложными. Эти слушатели скорее хотят получить хорошую оценку за дисциплину из области естественных наук, чем интере­суются изучением поведения людей. Они подготовятся к тестам, но вряд ли сохранят знания по психологии после окончания курса.

Аналогично высшее руководство может думать, что сотрудники мотиви­рованы максимизировать корпоративную прибыль и с этой целью хотят об­служивать клиентов наилучшим образом, хотя на самом деле они стремятся минимизировать риск критики за ошибки или риск сверхурочной работы.

Поскольку слушатели должны учиться сами (никто не сделает это за них), у них должен быть хотя бы минимальный уровень интереса к обучению. Иначе любое обучение будет бесполезным. И, наоборот, при высокой мо­тивации почти любой курс обучения будет иметь повышенную эффектив­ность. Таким образом, успешный дизайн должен быть привлекательным, чтобы сразу захватывать внимание слушателей и удерживать его во время упражнений, с помощью которых вырабатываются поведенческие навыки.

Команда правильного старта должна учитывать потребность в мотивации и стараться разработать дизайн, который повысит мотивацию слушателей.

Мозговой штурм для определения элементов обучения

Главное, чтобы ваша команда добралась до этого пункта, не исчерпав инте­рес и энергию. Возможно, вам придется многому научить их.

Элементы обучения являются сегментами интерактивной педагогической деятельности, объединенные единым контекстом. Это может быть одноразо­вое взаимодействие или серия.

Группе понравится мозговой штурм, пора переходить к делу. Если участ­ники поняли идею, которую вы старались донести до них, и стоящую перед ними задачу, то мозговой штурм принесет необыкновенные результаты. Ваша цель — получить набор идей. Одни идеи порождают другие идеи, не­редко при попытках сделать их более полезными.

Поэтапное руководство

Импровизируйте. Ни один правильный старт не похож на другой, и суще­ствует множество причин, по которым каждый из них является уникальным. Ничто не заменит здравый смысл, однако, чтобы дать общее представление, предлагаю следующие этапы.

• Этап 1. Быстро перечислите, запишите или зарисуйте идеи. Работайте в темпе. Старайтесь начинать новую страницу флипчарта каждые несколько минут. Быстрота поможет участникам легче отбрасывать даже сыроватые идеи. А это то, что вам нужно.

Через некоторое время идеи начнут появляться реже. Не страшно, если вы замедлитесь после первоначального шквала идей (который начнется не сразу) и дадите людям немного подумать. Скорее всего, последующие идеи будут представлять комбинацию уже предложенного. Как только об­суждение начнет переключаться на оценку идей, на минуту остановите процесс.

• Этап 2. Попросите группу внимательно просмотреть список и спросите: «Чего не хватает?». Обсудите. Запишите новые идеи.
• Этап 3. Снова проверьте: «Эти идеи кажутся вам привлекательными, настоящими, дают ли они слушателям возможность овладеть полезными ­навыками?». Обсудите. Запишите новые идеи.
• Этап 4. Спросите: «Какие из наших идей лучшие?». Обведите их. Нужно выделить не более двух-пяти идей.
• Этап 5. Попросите группу проранжировать лучшие идеи. Поставьте «1» в кружочке рядом с лучшей идеей и далее пронумеруйте идеи в порядке сни­жения их качества.
• Этап 6. Теперь приготовьте два флипчарта с чистыми листами бумаги. Напишите название, заголовок или ключевое слово идеи № 1 в верхней части обоих флипчартов и подчеркните.
• Этап 7. На первом листе нарисуйте две колонки, одну для сильных, а дру­гую для слабых сторон, и заполните их. На втором листе записывайте опре­деления, описания и все, что помогает визуализировать идеи по мере их об­суждения. Делайте описания как можно нагляднее с помощью набросков, стрелок и примечаний, поясняющих, что это и как работает.

В процессе работы могут возникнуть новые идеи. Можете добавить их в список, составленный во время мозгового штурма, или, если появи­лась идея, модифицирующая идею № 1, которую все поддерживают, просто начните сначала и сделайте эту идею первой.

• Этап 8. Покончив с определениями, сильными и слабыми сторонами идеи дизайна, просмотрите список лучших идей и проверьте, не нужно ли изменить их порядок. Возможно, вы добавили идею-другую, и из-за этого предыдущие идеи могли опуститься на более низкие места. Проработайте не менее двух следующих по списку идей, повторив этапы 6-8.