Восемь лет KPI-управления. Лучшая статья (21.05‒27.05.13) в «Творчестве без купюр»

Юрий Павловский

Я — директор по работе с персоналом группы компаний «Магнат», зовут меня Юрий Павловский. Работаю в компании 12 лет. Буду рад услышать ваши вопросы, и постараюсь ответить на них таким образом, чтобы либо развеять, либо наоборот – посеять у вас сомнения. Коротко расскажу об этапах внедрения Целевого Управления в компании, возникших трудностях и путях их решения. Также покажу примеры использования технологии А. Литягина на примерах матриц разных сотрудников. Надеюсь, вы сможете определиться, насколько целесообразно использование системы KPI-Drive в вашем бизнесе.

До момента внедрения в 2004 году системы управления по целям KPI-Drive мы пользовались двумя этими вещами: OGSM и аттестация. Понимали, что нам не хватает, и искали возможность найти инструмент, который бы помог увеличить сконцентрированность сотрудников на ключевых показателях деятельности (KPI) компании и на реализации тех проектов, которые мы укладываем в OGSM, стратегическое развитие. Все-таки любая компания заинтересована в том, чтобы цель, которую она ставит на какой-то определенный период, выполнялась или перевыполнялась. С этой целью мы внедрили программу KPI-Drive, которая в те далекие времена носила другое название (MBO и AC GOAL – позднее).

Таб. 1. Цели внедрения технологии KPI-Drive

Три простых, на первый взгляд, цели, но каждая из них подразумевает очень большой объем работы и большие ожидания, которые мы в эти цели закладывали (таб. 1).

Например, мы ожидали, что результатами нашей работы будет следующее. Мы хотели улучшить ключевые показатели производительности KPI первого уровня компании ко второму году внедрения. Первый уровень — это показатели, которые в основном складываются в баланс, cash-flow (поток наличных денег). Либо мы рассматриваем некоммерческие характеристики деятельности, такие как ротируемость, продуктивность, обученность персонала и укомплектованность штата. То, что мы выносим на самый верхний уровень для оценки организации и понимания, достигнута цель или нет.

Мы хотели увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики темпов ФОТ. Как я уже говорил, использование таких инструментов, как годовой план работы и аттестация, не позволяют осуществлять ежемесячную динамику заработной платы. Повышение прозрачности и управляемости бизнеса компании мы хотели получить в результате того, что более внимательно изучили бы деятельность каждого сотрудника, то, каким образом ставятся планы и получаются факты в его работе. Мы хотели усилить команду. Получение больших результатов дает возможности для роста профессионализма каждого из сотрудников. И обязательное условие было финансовое. Мы хотели возвратить затраты на внедрение этой технологии.

Таб. 2. Ожидания от внедрения KPI-Drive

Далее я расскажу о том, как состоялось внедрение. Первый этап – принятие решения и формулирование ожиданий (таб. 2). Ожидания – это то, что мы хотим изменить в системе управления и чем ее усилить, чего нам не хватает. Мы выбрали технологию. Посмотрели на разные предлагаемые к тому моменту времени системы, в итоге прошли вводное обучение у Александра Литягина. Далее в компании состоялось избрание лидера проекта внедрения, обсуждение его полномочий, задач, ожиданий от его работы, а также сопровождение необходимыми ресурсами. Были заключены договоренности о том, как будет реализован этот проект: что будет в случае его успешной реализации и что будет в случае его неуспешной реализации.

Мы провели обучение топ-команды и стартовали. Технология обучения была построена несколько неожиданным образом. Мы привыкли, что какие-то консультанты долго рассказывают красивые, интересные вещи, обращают наше внимание на какие-то соответствия и несоответствия, возможности и упущения. И покидают нас через какое-то время, чтобы мы сами подумали, что делать, а что нет. Обучение у Александра Литягина было совсем необычным. Мы учились сразу, собирали всю необходимую информацию о компании для обучения, перекладывали ее в управленческие решения и систему KPI-Drive. В результате чего после каждого дня обучения у нас получались готовые инструменты для управления организацией. Это было несколько неожиданно, потому что требовало большей концентрации, большего акцента на том, какие решения мы принимаем.

К сожалению, мы совершили некоторую ошибку. Потому что сразу после этого старта начали «игрушечную» эксплуатацию. Под «игрушечной» эксплуатацией подразумевается отсутствие привязки к вознаграждению (оплате) при выполнении своих обязанностей каждым из топ-менеджеров. Мы просто смотрели на результаты, какое количество SMART-задач выполнено, какие показатели, какая результативность. Просто игрались, забывали вносить факты, вносили их нерегулярно, что стало существенным упущением после хорошего старта. Полгода мы занимались «игрушками», затем, когда мы поняли, что ситуация нас не устраивает, и система, скорее, пробуксовывает, не принося результатов, состоялся старт «по-настоящему». Первое лицо сказало, что все «игрушки» закончились, кто на сколько наработал, столько и будет получать. Кто-то недополучил в своей заработной плате, кто-то получил дополнительное вознаграждение. Сразу стали поступать предложения, рекомендации по улучшению, управленческие решения. В любом случае, появилось то, что называется мотивом. Люди осознанно захотели что-то делать и начали это делать.

Седьмой этап – это подведение итогов внедрения. Ответили на все вопросы, проверили, соответствует ли ситуация заявленным целям или нет, обрадовались и признали, что запуск является успешным! Событие явилось одним из наиболее важных в течение пяти лет работы компании. Лидер проекта даже был вознагражден – особо отмечен благодарностью на годовом собрании за успешное внедрение системы управления по целям в компании. Вот такие этапы внедрения были нами пройдены (таб. 3).

Таб. 3. Этапы внедрения технологии

С какими сложностями (таб. 4) мы столкнулись в процессе нашей работы? Первое, о чем нас предупреждали – это сопротивление персонала. Люди действительно в большинстве случаев не очень динамично реагируют на предлагаемые им изменения, а тут новшество, которое напрямую направлено на заработную плату. Новшество, которое подразумевает детальное изучение работы каждого из сотрудников, которые являются объектами их управления, пересмотр их должностных обязанностей и перезаключение договоренностей, заключенных с ними. Ежедневные, ежемесячные решения относительно их результативности. Это вызвало определенное сопротивление. Возможно, наше счастье было в том, что на тот момент мы не являлись крупной компанией, хотя и считали себя крупным дистрибьютором, особенно, в сравнении как с «Procter & Gamble», так и другими производителями. Наша организация была небольшая, порядка трехсот пятидесяти человек. Поэтому преодолеть сопротивление мы смогли в ходе переговоров с сотрудниками.

Таб. 4. Сложности внедрения системы управления по целям

У нас был недостаток обучения и «миссионеров». Я говорю про то обучение, которое мы предполагаем. Ожидали, что его проведут топ-менеджеры, прошедшие обучение у автора технологии. Люди либо не совсем поняли, либо недостаточно умеют доносить какие-либо знания до других. Так или иначе, обучения было мало, а «миссионеров», которые бы шли и «проповедовали»эту технологию, на первом этапе было совсем немного. Было больше тех, кто говорил: «Что мы делаем? Зачем? Ведь все и так работает. Зачем мы тратим силы и ресурсы, чтобы заниматься неизвестно чем и непонятно для чего?».

Были некоторые «народные волнения» из-за привязки к заработку. Это были не бойкоты и забастовки, а, так как в компании принято открыто выражать свое мнение, вот они и выражали свое недовольство. Задавали вопросы, аргументированные или неаргументированные: «Почему я должен терять из-за чего-то, почему кто-то не допродал, а мне не додали денег?», и так далее. Люди, задавая вопросы и выказывая свое недовольство, получали ответы, а также обучались, узнавали что-то новое и пересматривали свои взгляды на ситуацию.

У нас была нехватка информации и данных. Особенно остро мы это почувствовали в ситуации, когда началось обучение, и вдруг потребовалось собрать сведения в каком-то неожиданном для нас разрезе, какой-нибудь совокупной характеристике работы торгового представителя, либо о количестве транзакций, которые обрабатываются бухгалтером в течение дня. Это все как слова – звучат красиво и часто используются руководителем во время аргументации занятости своих людей или невозможности ими выполнить еще какую-либо работу. Но когда спрашиваешь их: «А принесите мне те самые цифры по поводу транзакций или магазинов, посещаемых торговым представителем», – то возникал некий ступор. Слова красивые знаем, а в цифры перевести их не можем. Недавно услышал выражение, что в любой науке ровно столько науки, сколько в ней математики. Поэтому все неоцифрованное с трудом поддается управлению, если вообще может поддаваться этому управлению.

Была нехватка опыта в интерпретациях. Наверное, не существует либо я не встретил большого наглядного учебника, в котором бы говорилось, что для дистрибьюторского предприятия такая текучесть кадров — плохая, вот такая — приемлемая, а такая — хорошая. Или же указывалось, что любой из финансовых показателей для определенной операции — хороший или плохой. Нам во всем приходилось опираться на знания экспертов, работающих в организации. Это приводило, зачастую, к тому, что на первых порах мы ставили простые интерпретации для самых главных показателей. Например, для доходов и затрат, а потом обнаруживали, что матрица показывает нам крайне негативную ситуацию по этому показателю из-за того, что мы очень сурово к ней подошли. А факты показывают, что нам прекрасно хватает денег, и даже больше, чем надо. Или же наоборот – сотрудник получает колоссальную результативность из-за нашей ошибки в интерпретации показателей, в то время, как мы испытывали финансовые либо технические неудобства. Нехватка опыта в интерпретациях появилась из-за того, что очень сложно просто так взять откуда-то очень важные и абсолютно достоверные сведения про то, что такое хорошо и что такое плохо. Это сложно. Каждая организация оценивает это по-своему на разных этапах своей деятельности.

Всегда присутствует желание померить все и сразу сверхточно. Это катастрофа, с которой бороться практически невозможно. Мы все знаем, что принимать управленческие решения можно, основываясь на достаточных данных, а очень многие менеджеры, стремясь максимально избежать ошибок, хотят получить абсолютно достоверную информацию обо всем, что порой им совершенно не нужно. В качестве примера приведу, что в 1С разрядность рубля, в зависимости от настроек, оставляет шесть знаков после запятой, что необходимо для улучшения точности расчетов. Хотя сам знак рубль имеет два знака после запятой, что соответствует копейкам. Но ряд менеджеров желает знать о какой-либо деятельности с точностью до шестого знака после запятой, и не дают себе ответ на вопрос, зачем им это нужно. Выставляют высокие требования, что все должно быть предельно точно и охватывать все сферы деятельности. Хотя эти необоснованные требования приводят к тому, что надо заново перелопачивать создаваемые для программы отчеты с данными, и это приведет к дополнительной трате времени на изменение программных настроек или кода. При этом данная информация совершенно не влияет на принимаемые менеджером решения.

Следующая сложность, с которой мы столкнулись, — это желание превратить систему управления в систему учета. Это принципиально разные вещи. Система учета должна давать точные ответы на вопросы именно учета, а система управления должна способствовать принятию правильных управленческих решений. Когда эти две системы сталкиваются – хорошего ничего не получается. Изобретается огромный объем данных, в которых потом сложно разобраться и определить какие-либо тенденции. Именно поэтому нам было предложено делить наши KPI. То, что мы отслеживаем — это KPI первого уровня, ключевые вещи, которые гарантированно скажут о том, как работает компания – плохо или хорошо, KPI второго уровня, и дальше – это данные, требующиеся для учета, но не очень полезные для управления.

Я могу рассказать еще о ряде сложностей, когда люди рассказывали, что система не справедлива в чем-то, что им не так ставятся оценки руководителя, что им неверно ставится и план и прочее. Но я считаю, что вы и сами знаете, с какими проблемами приходится сталкиваться в ходе управления людьми. Редко люди тратят время на то, чтобы поговорить о том, что их справедливо вознаградили и насколько большая у них заработная плата. Ничего удивительного.

Илл. 1. Схема работы OGSM

Перед вами слайд, где детально отображена схема OGSM (илл. 4). В аббревиатуре OGSM буква «О» (Оbiective — цель) — цель компании, которая поставлена на год, «G» (Goals – результаты) – KPI первого уровня, измерение результатов которых расскажет о достижении цели. Для достижения заявленной цели у нас используется «S» (Strategies – стратегии) – стратегии. Мы делим их на проекты «А» и «В», каждый из которых детализируется задачами. «А» относится к прорывным мероприятиям и значимым проектам, которые позволят серьезным образом изменить состояние дел в фирме. Проект «В» – стандарты деятельности организации, среди которых мы выбираем наиболее важные, которые регулярно (из года в год) случаются в течение операционной деятельности предприятия, и требуют нашего постоянного внимания, так как являются ключевыми компетенциями. «М» (Measures – показатели) – измеритель каждой из стратегий KPI второго уровня. Они в деталях поясняют, выполнена стратегия или нет, а также на что обратить внимание при отставании фактов от поставленных планов.

Ранее OGSM у нас использовался, к нему добавлялась аттестация, на которой с менеджерами проговаривалось, что они должны сделать в течение года. Когда мы обнаружили, что в программе KPI-Drive можно ставить сотруднику на месяц некоторое количество задач, то решили, что это весьма удобная вещь. Она должна, в первую очередь, способствовать выполнению этих проектов. Если проекты раньше были на бумаге или в электронной почте и требовали детализации, то сейчас, установив программу KPI-Drive, мы увидели, что проект ставится на подразделения, детализируется на задачи, раскладывается каждому из сотрудников. При этом, руководитель имеет возможность в любую минуту посмотреть, как обстоят дела у работника с той или иной задачей. На свое усмотрение похвалить и поблагодарить или же наоборот – подойти и уточнить, в связи с чем задача не стартовала либо идет с недостаточной динамикой. Но, в любом случае, использование программного продукта и технологии SMART-управления дало нам возможность гораздо более динамично и часто в режиме онлайн управлять задачами, которые находятся под ответственностью того или иного сотрудника. Это привело к тому, что проекты стали реализовываться более динамично и с ожидаемым качеством.

Илл. 2. KPI-матрица директора филиала (г. Волгоград)

Следующий слайд служит примером KPI-матриц наших сотрудников (илл. 2). Самой главной деталью для меня является то, что само математическое составление матрицы несложно. При достаточном опыте половину показателей матрицы можно считать в уме, и очень многие сотрудники справляются с этим достаточно легко. А работая с матрицей, они начинают в уме суммировать числа и понимать, каким образом из их деятельности получаются эти цифры. Они занимаются зарабатыванием себе высокой результативности, а чем она выше, тем выше заработок. А это прямая взаимосвязь с воодушевлением от работы.

Напоминаю, что продемонстрированные мной варианты – это чисто наше решение, это не эталон, не готовый шаблон для директора филиала. Существует множество хороших решений, как делаются эти матрицы. Я рассказываю о своих, так как они действительно сегодня работают. С 2005 года мы используем KPI-технологию, не собираемся от нее отказываться и искать альтернативные варианты, так как на данный момент нас все устраивает и соответствует целям динамично развивающейся организации. Если вы ошибетесь с выбором цели для сотрудника – это не будет смертельной ошибкой. Через время, проводя ревизию, вы обнаружите ее и сможете скорректировать или же пересмотреть. Все в ваших руках. Система позволяет вносить любые изменения в конфигурации этих матриц.

В качестве примеров послужит матрица директора Волгоградского филиала. ПДЗ — это просроченная дебиторская задолженность, то есть деньги, которые не возвращаются нам от кредитных отгрузок вовремя. Аббревиатуры СрФ и АФ – это Саратовский и Астраханский филиалы. Я вижу, что в матрице у директора Алексея Нефедова есть стандарты HR (илл. 3), это те показатели, которые мы выбрали как обязательные, они касаются управления персоналом и состояния дел в HR. Дело в том, что в нашем дистрибьюторском бизнесе мы испытываем очень большую зависимость от качества людей, которые у нас работают, от постоянства их присутствия у нас на работе. Все-таки это склады, транспортные операции, продажи. Мы не готовы потерять ни одного человека.

Илл. 3. Стандарты директора филиала

Илл. 4. Задачи директора филиала

На следующем слайде вы видите, как Алексей поставил себе задачу по аттестации рабочих мест (илл. 4). В связи с переездом в новый логистический центр задача принципиально важная, и она потребует ежедневного внимания директора филиала: сначала на организацию этого процесса, потом на сопровождение аттестации, потом на завершение, чтобы эта аттестация все-таки была выполнена. Соответственно, он поставил на эту задачу вес в тридцать баллов. А все остальные у него занимают разумные десятибалльные веса, нам так удобнее. Технология позволяет вам разумный вес держать в районе ста. Можно написать и сто, и сто пятьдесят поручений туда с весом каждой по единице. Вопрос в другом, ведь это – система управления. Если вы хотите управлять, принимать решения и делать так, чтобы эти решения реализовывались, то вам в течение рабочего дня потребуется хотя бы какой-то промежуток времени, чтобы что-то поделать, а не только смотреть в систему управления. Не загромождайте себя – 10-12 задач сотруднику вполне хватит на месяц. Вы можете определить свое число и сумму балов.

Илл. 5. Bonus-матрица директора филиала

Теперь рассмотрим бонусную матрицу директора Волгоградского филиала (илл. 5). Здесь мы видим, каким образом вознаграждается сотрудник за свою работу, видим, что есть возможность привязки его результативности к результатам деятельности генерального директора компании.

Илл. 6. KPI-матрица HR-менеджера

Теперь видим матрицу менеджера по работе с персоналом (илл. 6), основной задачей которого является укомплектование штата и стандарты HR, к которым относится текучесть, обученность, аттестация персонала. При этом видно, что HR-менеджер, который занимается управлением персоналом компании, привязан к товарообороту. Просто потому, что у нас продающая компания, и не должно быть должностей, которые не способствуют росту товарооборота. Видно, что менеджер отвечает за стоимость HR-ресурсов. Это совокупный показатель, который говорит на основании всех бюджетов, сколько же именно стоит нам весь HR-ресурс, состоящий из фонда оплаты труда, из доставки персонала, питания, обучения, найма и ряда других показателей, которые мы для себя определили как стоимость HR-ресурсов. Видно, что мы привязаны к валовому доходу компании, так как часть нашего бизнеса подразумевает получение бонусов. И размер этих бонусов очень значим с точки зрения валового дохода, но может оказаться в сравнении с таким гигантом продаж, как «Procter & Gamble», пренебрежимо маленьким в сравнении с товарооборотом.

В этой матрице также есть показатель «Операционные затраты HR» – сколько владелец бюджета тратит на свою операционную деятельность, что мотивирует руководителя не разбрасываться деньгами, а строго соблюдать параметры бюджета плюс искать возможности для определенных экономий.

Илл. 7. Задачи HR-менеджера

Слайд SMART-задач HR-менеджера говорит, с чем именно связаны задачи кадровика, например, с командировкой по аттестации персонала (илл. 7). В условиях того, что именно в этот период аттестацию провести принципиально важно, она занимает вес в 25 баллов. Подготовка и проведение квартального ревью компании, на котором мы подаем оценку выполнения всем нашим проектам, стратегиям и в целом говорим, есть ли у нас предпосылки для выполнения цели или нет, и что для этого нужно сделать.

Илл. 8. Стандарты HR-менеджера

Слайд о стандартах рассказывает о том, насколько HR-менеджер результативна в реализации наших стандартов (илл. 8). Это те HR-стандарты, о которых я упоминал, говоря про ее матрицу. На бонус-матрице уже видно, во сколько баллов превратились ее старания в итоге (илл. 9). Менеджер заработал +2% к своему целевому уровню заработка, который был определен договоренностями.

Илл. 9. Bonus-матрица HR-менеджера

Илл. 10. KPI-матрица директора по продажам

Далее следует матрица директора по продажам (илл. 10). Составить матрицу для директора по продажам также, зачастую, не составляет особого труда. Смысл деятельности понятен, задачи сформулировать легко: продавай много, бонусов выдавай мало, просроченной дебиторской задолженности не допускай и увеличивай клиентскую базу. Сказав эти простые слова, все это очень легко перевести в KPI-Drive. Четыре-пять показателей в матрице – все легко, больше затруднений вызывают показатели для юриста, бухгалтера по основным средствам, для ревизора или что-нибудь еще такое.

У меня есть небольшой секрет по созданию матриц, который я вам открою. Сначала напишите цель – что вы хотите, чтобы этот сотрудник сделал в течение месяца, или, допустим, делал ежемесячно в организации. Рассмотрим это на примере баскетболиста. Нужно, чтобы баскетболист мячик поднял и мячик бросил. Это его цель – поднимать и бросать. Мы ему ставим задачу – количество поднятых и брошенных мячей. Таким образом мы оцифровываем слова, а то, что оцифровывается, подвергается управлению и работает. Сейчас можно для сравнения просмотреть матрицы, стандарты и бонусы разных специалистов.

Илл. 11. KPI-матрица менеджера CSO

Матрица менеджера CSO (илл. 11). Это человек, который занимается оказанием сервиса заказчикам с точки зрения выполнения логистических операций. Матрица его наполнена показателями за счет того, что в портфеле есть определенный объем бизнесов. Каждый из них требует соблюдения определенных критериев по времени доставки в каждую торговую точку. Это показатель «DOT» — delivery on time (доставка в срок). Матрица содержит целых три показателя: «DOT прочие», «DOT PG», «DOT Mars». Каждый из заявленных двух контрагентов очень пристально смотрит, соблюдено ли заявленное время доставки товара нашим партнером. Менеджер CSO в ноябре результативен, он недополучит не очень много от своего целевого уровня, в районе 3-5%, что является приемлемой погрешностью.

Вернемся к слайдам, которые расскажут об итогах нашего внедрения (таб. 5). Более детально рассмотреть матрицы можно, получив эту презентацию. Презентации размещаются инициаторами семинара на сайте компании «Целевое Управление».

Таб. 5. Полученные результаты от внедрения KPI-Drive

Система управления стала более технологичной и прозрачной. Это объяснимо самой логикой управления программой. Мы оцифровали всю компанию, деятельность каждого из сотрудников. Система мотивации стала более технологичной и гибкой. У руководителей больше не болит голова с формулировкой сотрудникам, по каким критериям им начисляется премия или снимаются денежные бонусы. Эти данные выдает система, сотрудник получает столько, сколько заработал. Это очень удобно, потому что крепко привязано к результативности сотрудников, они заинтересованы в поощрениях, а соответственно, и в повышении своей результативности законными способами.

KPI первого уровня компании имеют позитивную динамику. Далее я продемонстрирую два показателя, которые мы оценили как наиболее значимые критерии оценки работы нашей организации (илл. 12 и 13). «Магнат» является успешным примером внедрения и использования технологии Целевого Управления. Хорошие отзывы я получаю от автора технологии, от людей, которые сотрудничают с ним. Они говорят о том, что наши решения, практика внедрения, отклонения, одним словом, любые действия – это успешная практика. Мы не отказались от этой технологии, как сделали компании, неудачно внедрившие систему, и не видим необходимости отказываться.

Если сравнивать с какими-то очень схожими элементами, например, с тем блоком управления персоналом, который предлагается в некоторых системах SAP, я не профессор, смотрел очень поверхностно, на уровне презентации, за гораздо большие деньги мы получим очень схожие на верхнем уровне вещи, те же самые ключевые показатели эффективности, оценку планов и фактов. Но в таком случае могут отсутствовать ряд важных критериев: оценка стандартов, оценка руководителя, оценка SMART-задач и прочее. Это все должно идти какими-то отдельными блоками, типа блоки поручений или что-то еще. Каждый делает свой выбор системы сам.

С момента внедрения компания вырастила объем бизнеса более, чем в пять раз. Я не говорю о том, что мы ждали момента внедрения, чтобы вырастить объем бизнеса, но при этом наша технологичность, умение управлять людьми и процессами, очень усилила технология управления по целям от Литягина. Все это в комплексе позволило нам выиграть в тендерах, увеличить территорию присутствия более чем в два раза. На графике товарооборота я покажу вам, на что похожи эти результаты (илл. 12).

Илл. 12. Динамика товарооборота

Теперь слайд с графиком, где видна динамика, начиная с 2006 года до настоящего момента. Напомню, что знакомство с KPI-Drive началось в ноябре 2004 года, а в 2005 году уже перешли на ее эксплуатацию в реальном режиме, то есть на деньги, по-взрослому. Вы видите, как менялся товарооборот организации, насколько динамично росла компания «Магнат-Волга», на которой мы первоначально внедряли этот программный продукт, а также как в целом развивался бизнес предприятия. В 2011 году мы достигли рекорда по товарообороту, по одному месяцу декабря мы немного не дотянули до полутора миллиардов рублей. Мы меряем товарооборот обычно в декабре. По последним показателям программы мы уже выходим по товарообороту на один миллиард шестьсот миллионов рублей.

Илл. 13. Рост доли переменных затрат

Второй слайд с показателями отображает рост доли переменных затрат (илл. 13). Вы видите, что с 2005 года затраты перераспределяются и их доля растет. Сейчас, в 2012 году, она будет составлять 26%, что является очень хорошим показателем. Если сложить наши постоянные затраты, например, фонд оплаты труда, аренда складских помещений, затраты на ГСМ, то мы получим порядка 80% постоянных затрат. Благодаря использованию возможностей программы KPI-Drive и ее влияние на заработок, мы получаем динамику в привязке к нашим доходам. Все финансисты подтверждают, что очень хорошо, когда у организации есть переменные затраты, не привязанные ко времени, но привязанные к результатам ее деятельности, что постоянно нужно платить, независимо от того, доходны вы на данный момент или нет.

Вебинар близится к завершению. Хотелось бы подытожить его моими рекомендациями (таб. 6). Я выступаю, наверное, каждый год с момента внедрения этой технологии у нас, рассказываю о том позитивном или негативном опыте внедрения, который у нас был.

Таб. 6. Рекомендации для тех, кто планирует внедрять KPI-Drive